Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt, các tổ chức giáo dục đại học tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng đào tạo và quản lý hiệu quả hoạt động. Trường Đại học Quảng Nam, với vai trò là một đơn vị sự nghiệp giáo dục, cũng không nằm ngoài xu thế này khi phải giải quyết các vấn đề như tuyển sinh, chất lượng đội ngũ giảng viên, và yêu cầu xã hội về chất lượng đầu ra của sinh viên. Từ năm 2011 đến 2015, công tác đánh giá thành quả hoạt động tại trường còn mang tính đơn giản, chủ yếu dựa trên tự đánh giá và chưa gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của nhà trường.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động, phân tích thực trạng tại Trường Đại học Quảng Nam, và đề xuất mô hình vận dụng BSC phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc áp dụng BSC trong giai đoạn 2011-2015, dựa trên chiến lược phát triển trường đến năm 2020.

Việc áp dụng BSC được kỳ vọng giúp trường đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện hơn, nâng cao sự thỏa mãn của sinh viên, cán bộ công nhân viên, đồng thời kết nối chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với hoạt động thực tiễn. Đây là một bước tiến quan trọng trong việc chuyển đổi mô hình quản lý truyền thống sang hệ thống quản lý hiện đại, phù hợp với xu thế phát triển của các cơ sở giáo dục đại học trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết thẻ cân bằng điểm do Robert Kaplan và David Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể, chỉ số đo lường và chương trình hành động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và học hỏi phát triển.

  • Thẻ cân bằng điểm (BSC): Giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời tạo ra mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện để đảm bảo sự phát triển bền vững.
  • Bản đồ chiến lược: Công cụ kết nối chiến lược với các mục tiêu và chỉ số trong BSC, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện.
  • Chỉ số hiệu suất then chốt (KPI): Các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động quan trọng, được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược, đáp ứng tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn).
  • Mô hình phân tầng BSC: Phân cấp thẻ cân bằng điểm từ cấp tổ chức đến các phòng ban, cá nhân nhằm đảm bảo sự liên kết và đồng bộ trong việc thực hiện chiến lược.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, thẻ cân bằng điểm với bốn phương diện trọng tâm, và hệ thống KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tình huống (case study) tập trung vào Trường Đại học Quảng Nam trong giai đoạn 2011-2015.

  • Nguồn dữ liệu: Kết hợp dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, thống kê tuyển sinh, kết quả nghiên cứu khoa học, khảo sát sự hài lòng của sinh viên và cán bộ; dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn tay đôi với lãnh đạo, trưởng phòng, cán bộ giảng viên và quan sát thực tế hoạt động giảng dạy, quản lý.
  • Cỡ mẫu: Phỏng vấn đa dạng các đối tượng từ ban giám hiệu, các phòng ban, khoa, đến cán bộ giảng viên nhằm đảm bảo tính đại diện và toàn diện.
  • Phương pháp phân tích: Phân tích định tính và định lượng, tổng hợp, so sánh các chỉ số KPI hiện tại với mục tiêu chiến lược, đánh giá thực trạng và đề xuất mô hình vận dụng BSC phù hợp.
  • Timeline nghiên cứu: Tập trung phân tích dữ liệu từ năm 2011 đến 2015, đồng thời xây dựng mô hình BSC dựa trên chiến lược phát triển trường đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khách quan, khoa học và khả thi trong việc áp dụng thẻ cân bằng điểm vào đánh giá thành quả hoạt động tại trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động còn hạn chế: Công tác đánh giá tại Trường Đại học Quảng Nam chủ yếu dựa trên tự đánh giá và đăng ký thi đua, thiếu các chỉ tiêu đánh giá cụ thể và chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược. Ví dụ, tỷ lệ cán bộ đảm bảo giờ nghiên cứu khoa học chỉ đạt khoảng 60%, trong khi mục tiêu chiến lược đề ra là 80%.

  2. Chưa áp dụng hệ thống đo lường toàn diện: Trường chưa sử dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động, dẫn đến việc tập trung quá mức vào các chỉ số tài chính và tuyển sinh mà chưa đánh giá đầy đủ các phương diện khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Tỷ lệ sinh viên hài lòng với chất lượng đào tạo chỉ đạt khoảng 70%, thấp hơn so với mức trung bình của các trường đại học trong khu vực.

  3. Chưa xây dựng bản đồ chiến lược và KPI rõ ràng: Việc thiếu bản đồ chiến lược và các chỉ số KPI cụ thể khiến cho việc triển khai chiến lược gặp khó khăn, không có công cụ để theo dõi tiến độ và hiệu quả thực hiện. Ví dụ, các chỉ số về năng lực giảng viên và sự hài lòng của sinh viên chưa được đo lường định kỳ và hệ thống.

  4. Sự sẵn sàng thay đổi và năng lực cán bộ còn hạn chế: Qua phỏng vấn, khoảng 50% cán bộ giảng viên và quản lý thể hiện sự chưa sẵn sàng hoặc thiếu hiểu biết về mô hình BSC, ảnh hưởng đến khả năng triển khai hiệu quả.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng thẻ cân bằng điểm tại Trường Đại học Quảng Nam là cần thiết và phù hợp với xu thế quản lý hiện đại. Việc đánh giá thành quả hoạt động dựa trên bốn phương diện của BSC giúp trường có cái nhìn toàn diện hơn, không chỉ tập trung vào tài chính mà còn chú trọng đến khách hàng (người sử dụng lao động), quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.

So sánh với các nghiên cứu tại các trường đại học khác trong nước, Trường Đại học Quảng Nam có điểm tương đồng về hạn chế trong việc xây dựng KPI và bản đồ chiến lược, nhưng điểm khác biệt là trường đã nhận thức rõ hơn về vai trò của khách hàng là người sử dụng lao động, phù hợp với định hướng đào tạo ứng dụng.

Việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI rõ ràng sẽ giúp nhà trường theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược, phát hiện sớm các vấn đề và điều chỉnh kịp thời. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tiến độ KPI theo từng phòng ban, bảng tổng hợp mức độ hài lòng của sinh viên qua các năm, giúp minh bạch và tăng tính thuyết phục trong quản lý.

Ngoài ra, việc nâng cao năng lực và nhận thức của cán bộ, giảng viên về BSC là yếu tố then chốt để đảm bảo thành công trong triển khai. Các chương trình đào tạo, tập huấn cần được tổ chức thường xuyên để tạo sự đồng thuận và cam kết thực hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai bản đồ chiến lược cụ thể cho Trường Đại học Quảng Nam: Định hướng rõ ràng các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Thời gian thực hiện: trong vòng 6 tháng tới. Chủ thể thực hiện: Ban giám hiệu phối hợp với các phòng ban chức năng.

  2. Thiết lập hệ thống KPI phù hợp và đo lường định kỳ: Xây dựng các chỉ số đo lường hiệu quả then chốt, đảm bảo tiêu chuẩn SMART, tập trung vào các chỉ số về sự hài lòng của sinh viên, năng lực giảng viên, hiệu quả quy trình đào tạo và nghiên cứu khoa học. Thời gian: 3 tháng đầu năm tiếp theo. Chủ thể: Phòng Kế hoạch - Tài chính và Phòng Đào tạo.

  3. Tổ chức đào tạo, tập huấn nâng cao nhận thức và năng lực vận dụng BSC cho cán bộ, giảng viên: Đảm bảo 100% cán bộ quản lý và giảng viên chủ chốt được đào tạo về BSC trong vòng 1 năm. Chủ thể: Ban Tổ chức cán bộ phối hợp với các chuyên gia tư vấn.

  4. Phân tầng thẻ cân bằng điểm đến các phòng ban và cá nhân: Đảm bảo các mục tiêu và KPI cấp cao được chuyển hóa thành các chỉ tiêu cụ thể cho từng phòng ban, khoa và cá nhân, tạo sự đồng bộ và trách nhiệm rõ ràng. Thời gian: 9 tháng. Chủ thể: Ban giám hiệu và trưởng các đơn vị.

  5. Xây dựng hệ thống báo cáo và giám sát tiến độ thực hiện BSC: Thiết lập quy trình báo cáo định kỳ, sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện KPI, giúp ban lãnh đạo có cơ sở ra quyết định kịp thời. Thời gian: 12 tháng. Chủ thể: Phòng Công nghệ thông tin và Phòng Kế hoạch - Tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban giám hiệu các trường đại học và cao đẳng: Giúp hiểu rõ về mô hình quản lý hiện đại BSC, từ đó áp dụng để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển chiến lược trường học.

  2. Phòng kế hoạch, tài chính và đào tạo: Cung cấp cơ sở xây dựng hệ thống KPI, bản đồ chiến lược và quy trình đo lường thành quả hoạt động phù hợp với đặc thù giáo dục đại học.

  3. Giảng viên và cán bộ quản lý các khoa, phòng ban: Hỗ trợ trong việc hiểu và vận dụng BSC vào công tác quản lý, đánh giá hiệu quả công việc, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng đào tạo.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị giáo dục, kế toán, quản lý: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng thẻ cân bằng điểm trong lĩnh vực giáo dục đại học tại Việt Nam, đồng thời cung cấp phương pháp nghiên cứu tình huống thực tiễn.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ cân bằng điểm là gì và tại sao cần áp dụng trong trường đại học?
    Thẻ cân bằng điểm là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Áp dụng BSC giúp trường đại học đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào tài chính mà còn chú trọng đến chất lượng đào tạo và sự hài lòng của sinh viên.

  2. Khách hàng trong mô hình BSC của trường đại học được hiểu như thế nào?
    Khách hàng không chỉ là sinh viên mà còn là người sử dụng lao động – các doanh nghiệp và tổ chức tiếp nhận sinh viên sau khi tốt nghiệp. Việc xác định đúng khách hàng giúp trường xây dựng mục tiêu và chỉ số phù hợp, nâng cao chất lượng đào tạo đáp ứng nhu cầu thực tế.

  3. Làm thế nào để xây dựng KPI hiệu quả cho trường đại học?
    KPI cần đáp ứng tiêu chuẩn SMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn. Các chỉ số nên tập trung vào các yếu tố quan trọng như sự hài lòng của sinh viên, năng lực giảng viên, hiệu quả quy trình đào tạo và nghiên cứu khoa học, đồng thời được theo dõi định kỳ để điều chỉnh kịp thời.

  4. Phân tầng thẻ cân bằng điểm có ý nghĩa gì trong quản lý trường đại học?
    Phân tầng giúp chuyển các mục tiêu chiến lược cấp cao thành các chỉ tiêu cụ thể cho từng phòng ban, khoa và cá nhân, tạo sự liên kết chặt chẽ và trách nhiệm rõ ràng trong việc thực hiện chiến lược, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và vận hành.

  5. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC trong trường đại học là gì?
    Khó khăn bao gồm sự chưa sẵn sàng và thiếu hiểu biết của cán bộ, giảng viên về BSC, thiếu dữ liệu và hệ thống đo lường hiệu quả, cũng như việc xây dựng KPI và bản đồ chiến lược chưa rõ ràng. Giải pháp là tổ chức đào tạo, xây dựng hệ thống dữ liệu và quy trình giám sát chặt chẽ.

Kết luận

  • Vận dụng thẻ cân bằng điểm giúp Trường Đại học Quảng Nam đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện, vượt ra ngoài các chỉ số tài chính truyền thống.
  • Nghiên cứu đã phân tích thực trạng và chỉ ra các hạn chế trong công tác đánh giá hiện tại, đồng thời đề xuất mô hình BSC phù hợp với đặc thù và chiến lược phát triển của trường.
  • Việc xây dựng bản đồ chiến lược, hệ thống KPI và phân tầng thẻ cân bằng điểm là các bước then chốt để triển khai thành công BSC trong trường đại học.
  • Nâng cao nhận thức và năng lực vận dụng BSC cho cán bộ, giảng viên là yếu tố quyết định để đảm bảo hiệu quả thực thi.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai đào tạo, xây dựng hệ thống đo lường và báo cáo, đồng thời giám sát tiến độ thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đến năm 2020.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững cho Trường Đại học Quảng Nam!