Thúc Đẩy Hoạt Động Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty TNHH Xây Dựng Và Thương Mại Kiên Cường

Luận văn phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH xây dựng và thương mại Kiên Cường, cung cấp cái nhìn sâu sắc về chiến lược kinh doanh.

• Tác giả: Nguyễn Bá Kiên
• Người hướng dẫn: TS. Trần Văn Bão
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại
• Đề tài: Thúc Đẩy Hoạt Động Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty TNHH Xây Dựng Và Thương Mại Kiên Cường
• Loại tài liệu: chuyên đề thực tập
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIÊN CƯỜNG
• 1.1. Giới thiệu khái quát về công ty
• 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty
• 1.4. Quy trình công nghệ và kết cấu tổ chức sản xuất
• 1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
• 2.1. Tổ chức hoạt động tiêu thụ của công ty
• 2.2. Phương thức tiêu thụ
• 2.3. Chính sách tiêu thụ
• 2.4. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm nội địa
• 2.4.1. Sản lượng tiêu thụ
• 2.4.2. Tình hình tiêu thụ theo khách hàng
• 2.4.3. Tình hình tiêu thụ theo thị trường
• 2.4.4. Tình hình tiêu thụ theo sản phẩm
• 2.5. Đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty
• 2.5.1. Đánh giá chung tình hình tiêu thụ
• 2.5.2. Chỉ tiêu kết quả
• 2.5.3. Các chỉ tiêu hiệu quả tiêu thụ
• 2.5.4. Nhận xét tình hình hoạt động tiêu thụ của công ty
• 2.6. Đối thủ cạnh tranh của công ty
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIÊN CƯỜNG
• 3.1. Định hướng chiến lược của công ty trong thời gian tới
• 3.2. Chiến lược của công ty
• 3.3. Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty
• 3.3.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm
• 3.3.2. Nhóm giải pháp về phân phối
• 3.3.3. Nhóm giải pháp về xúc tiến bán
• 3.3.4. Nâng cao chất lượng lao động
• 3.4. Một số kiến nghị đối với nhà nước và cơ quan hữu quan
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Thúc Đẩy Tiêu Thụ Sản Phẩm Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Kiên Cường

Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Kiên Cường đã hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và thương mại từ năm 2007. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm là một yếu tố sống còn. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Hoạt Động Tiêu Thụ Sản Phẩm

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm không chỉ giúp công ty gia tăng doanh thu mà còn khẳng định vị thế trên thị trường. Việc tăng trưởng doanh thu phụ thuộc vào khả năng tiếp cận và thuyết phục khách hàng.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Tiêu Thụ Sản Phẩm

Nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả, và dịch vụ khách hàng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách. Phân tích thị trường và chiến lược marketing là cần thiết để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng.

II. Vấn Đề Thách Thức Trong Hoạt Động Tiêu Thụ Sản Phẩm

Công ty TNHH Xây Dựng Kiên Cường đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Đối Thủ

Sự xuất hiện của nhiều công ty mới trong ngành xây dựng đã tạo ra áp lực lớn lên công ty. Việc phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh là cần thiết để tìm ra lợi thế cạnh tranh.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Khách Hàng

Nhu cầu của khách hàng thường xuyên thay đổi, đòi hỏi công ty phải linh hoạt trong việc điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ. Việc không nắm bắt kịp thời xu hướng có thể dẫn đến giảm sút doanh thu.

III. Phương Pháp Thúc Đẩy Tiêu Thụ Sản Phẩm Hiệu Quả

Để nâng cao hiệu quả tiêu thụ, công ty cần áp dụng các phương pháp và chiến lược phù hợp. Việc quản lý thương hiệu và tối ưu hóa quy trình bán hàng là rất quan trọng.

3.1. Chiến Lược Marketing Đột Phá

Công ty cần xây dựng một chiến lược marketing mạnh mẽ, bao gồm quảng bá sản phẩm qua các kênh truyền thông xã hội và tổ chức các sự kiện để thu hút khách hàng.

3.2. Tối Ưu Hóa Quy Trình Bán Hàng

Quy trình bán hàng cần được tối ưu hóa để giảm thiểu thời gian và chi phí. Việc áp dụng công nghệ vào quy trình bán hàng có thể giúp nâng cao hiệu quả.

3.3. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng

Dịch vụ khách hàng tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành từ khách hàng. Công ty cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên để cải thiện dịch vụ sau bán hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty cải thiện tình hình tiêu thụ sản phẩm. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc tăng trưởng doanh thu có thể đạt được thông qua việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

4.1. Kết Quả Từ Các Chiến Lược Đã Áp Dụng

Các chiến lược marketing và cải tiến quy trình bán hàng đã mang lại kết quả tích cực, giúp công ty tăng trưởng doanh thu trong những năm qua.

4.2. Phân Tích Tình Hình Tiêu Thụ Sản Phẩm

Phân tích tình hình tiêu thụ cho thấy rằng sản phẩm của công ty đã được khách hàng đón nhận tốt, tuy nhiên vẫn cần cải thiện để mở rộng thị trường.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Hoạt Động Tiêu Thụ

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TNHH Xây Dựng Kiên Cường có nhiều tiềm năng phát triển. Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu thị trường.

5.1. Định Hướng Tương Lai

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, tập trung vào việc mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với Công Ty

Cần có những khuyến nghị cụ thể về việc cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường công nghiệp chế biến lâm sản và xây dựng dân dụng tại Việt Nam giai đoạn 2009–2012 ghi nhận sự phân hóa sâu sắc dưới tác động của biến động kinh tế vĩ mô và suy thoái tài chính toàn cầu. Trong bối cảnh ngành gỗ Việt Nam vươn lên vị trí thứ 2 khu vực Đông Nam Á với sự hiện diện tại hơn 120 quốc gia, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) phải đối mặt với áp lực kép: cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nội địa lớn (như Hoàng Anh Gia Lai, Nam Sơn Hà), sự thâm nhập của vật liệu thay thế hiện đại (EuroWindow, gỗ công nghiệp Đài Loan), cùng các rào cản kỹ thuật quốc tế nghiêm ngặt như Đạo luật Lacey (Mỹ) và Quy chế FLEGT/VPA (Hiệp định Đối tác Tự nguyện với EU).

Đề tài "Thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Xây dựng và Thương mại Kiên Cường" do sinh viên Nguyễn Bá Kiên thực hiện dưới sự hướng dẫn chuyên môn của TS. Trần Văn Bão và ThS. Nguyễn Thị Minh Nguyệt (Khoa Thương mại và Kinh tế Quốc tế – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa chuỗi tiêu thụ sản phẩm lâm sản chế biến và vật tư xây dựng trong điều kiện thị trường biến động.

                    ┌────────────────────────────────────────────────────────┐
                    │ BỐI CẢNH: Khủng hoảng tài chính & Rào cản FLEGT/Lacey  │
                    └──────────────────────────┬─────────────────────────────┘
                                               │
                                               ▼
      ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
      │                        VẤN ĐỀ CỐT LÕI TẠI CÔNG TY KIÊN CƯỜNG                   │
      ├────────────────────────────────┬───────────────────────────────────────────────┤
      │  Tắc nghẽn kênh phân phối      │ • Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch 2011 chỉ đạt 85.75%│
      │  Thị trường lệch trọng tâm     │ • Doanh thu phụ thuộc 57.65% vào Thanh Hóa     │
      │  Cơ cấu khách hàng rủi ro      │ • Khách hàng Doanh nghiệp (B2B) chiếm 86.34%   │
      │  Giá vốn hàng bán (COGS) cao   │ • Chiếm tới 86.41% - 88.41% tổng chi phí       │
      └────────────────────────────────┬───────────────────────────────────────────────┘
                                               │
                                               ▼
      ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
      │                       HỆ THỐNG MỤC TIÊU & GIẢI PHÁP ĐỒNG BỘ                    │
      ├────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
      │ 1. Tái cấu trúc chuỗi giá trị: Cắt giảm chi phí đầu vào & Nâng cao biên lãi     │
      │ 2. Thiết lập Phòng Marketing 2 giai đoạn: Chuyên môn hóa nghiên cứu thị trường │
      │ 3. Triển khai thuật toán chiết khấu/thưởng đại lý đa tầng theo doanh số        │
      │ 4. Mở rộng mạng lưới phân phối trọng điểm tại Hải Phòng & Hà Nội               │
      └────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Vấn đề thực tiễn và các điểm nghẽn (Pain Points)

1. Hiệu suất hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sụt giảm: Tỷ lệ thực hiện kế hoạch tiêu thụ tổng thể ($T_{tt}$) của công ty giảm từ 96.73% (năm 2010) xuống còn 85.75% (năm 2011), trong đó thị trường xuất bán gỗ và thiết bị xây dựng tại Hải Phòng sụt giảm nghiêm trọng (chỉ đạt 25.93% kế hoạch cung cấp xây dựng năm 2011).
2. Cơ cấu giá vốn hàng bán (COGS) chiếm tỷ trọng quá lớn: Chi phí giá vốn duy trì ở mức cao từ 86.41% đến 88.41% trên tổng cơ cấu chi phí, làm biên lợi nhuận ròng chịu nhiều sức ép khi giá nguyên liệu gỗ biến động tăng 30% – 45%.
3. Mức độ tập trung khách hàng và thị trường tiềm ẩn rủi ro cao: Doanh thu B2B từ nhóm khách hàng doanh nghiệp chiếm đến 86.34% (năm 2011); thị trường nội tỉnh Thanh Hóa chiếm 57.65% tổng sản lượng tiêu thụ, trong khi độ thâm nhập tại các đô thị lớn như Hà Nội và Hải Phòng còn yếu.
4. Bộ máy vận hành thiếu chức năng Marketing chuyên biệt: Hoạt động xúc tiến thương mại mang tính sự vụ, thiếu bộ phận nghiên cứu thị trường (R&D/Market Intelligence) để dự báo xu hướng vật liệu xây dựng và thị hiếu nội thất.

Mục tiêu dự án

1. Định lượng hóa toàn diện thực trạng tiêu thụ: Đánh giá hệ thống chỉ tiêu kết quả, cơ cấu chi phí, tốc độ vòng quay hàng tồn kho ($V_{htk}$) và hiệu quả sử dụng chi phí bán hàng giai đoạn 2009–2011.
2. Nhận diện nguyên nhân gốc rễ (Root Cause Analysis): Xác định các nhân tố cản trở năng lực mở rộng thị phần tại các cụm thị trường cấp 1 (Hà Nội, Hải Phòng).
3. Xây dựng hệ thống giải pháp Marketing-Mix (4P) chuyên biệt: Thiết kế mô hình tổ chức bộ phận Marketing 2 giai đoạn, chuẩn hóa chính sách giá – chiết khấu – thưởng đại lý, và tối ưu hóa chuỗi cung ứng lâm sản.
4. Định hình lộ trình thực thi và kiểm soát chất lượng: Thiết lập tiêu chuẩn vận hành kỹ thuật (sấy gỗ, hoàn thiện bề mặt) gắn liền với hệ sinh thái chứng chỉ lâm sản bền vững (FSC-CoC).

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khảo sát hệ thống phân phối của Công ty TNHH Xây dựng và Thương mại Kiên Cường cho thấy mô hình tiêu thụ đang vận hành song song 2 luồng: Kênh phân phối trực tiếp (Direct Channel - cấp 0) cho mảng xây dựng/đình chùa/dự án đấu thầu, và Kênh phân phối gián tiếp (Indirect Channel - cấp 1, cấp 2) cho mảng phân phối gỗ nguyên liệu nhập khẩu và thành phẩm mộc mỹ nghệ.

Tiêu chí so sánh	Kênh phân phối trực tiếp (Cấp 0)	Kênh phân phối gián tiếp qua đại lý (Cấp 1 & 2)
Đối tượng tiếp nhận	Chủ đầu tư dự án dân dụng, Ban quản lý di tích, Nhà thầu	Hệ thống đại lý bán lẻ, Cửa hàng đồ gỗ nội thất, Người tiêu dùng cá nhân
Ưu điểm vận hành	• Biên lợi nhuận gộp cao • Kiểm soát 100% dịch vụ kỹ thuật • Thu thập phản hồi nhanh	• Tốc độ luân chuyển khối lượng lớn • Chia sẻ áp lực kho bãi • Mở rộng độ phủ địa lý nhanh
Nhược điểm cốt lõi	• Tốn nhiều chi phí quản lý dự án • Chu kỳ thu hồi vốn dài theo tiến độ	• Khó kiểm soát giá bán cuối cùng • Hiện tượng xung đột kênh • Đại lý thiếu cam kết độc quyền
Tỷ trọng doanh thu 2011	~50.27% (Mảng thi công & cung ứng xây dựng)	~49.73% (Gỗ thô 26.10% + Đồ gỗ chế biến 23.63%)

                       ┌────────────────────────────────────────────────────────┐
                       │       CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG & TM KIÊN CƯỜNG            │
                       └───────────┬────────────────────────────────┬───────────┘
                                   │                                │
            [KÊNH TRỰC TIẾP]        │                                │ [KÊNH GIÁN TIẾP]
                                   ▼                                ▼
                    ┌──────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐
                    │ Chủ đầu tư / Dự án xây dựng  │ │ Đại lý cấp 1 / Showroom tỉnh │
                    │ (Công trình, Đình chùa, Nhà) │ └──────────────┬───────────────┘
                    └──────────────┬───────────────┘                │
                                   │                                ▼
                                   │                 ┌──────────────────────────────┐
                                   │                 │ Đại lý cấp 2 / Cửa hàng lẻ   │
                                   │                 └──────────────┬───────────────┘
                                   │                                │
                                   ▼                                ▼
                    ┌───────────────────────────────────────────────────────────┐
                    │                    NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI                   │
                    └───────────────────────────────────────────────────────────┘

Phân tích yêu cầu theo mô hình MoSCoW

• Must have (Bắt buộc có):
  • Thành lập Phòng Marketing chuyên trách tách rời khỏi phòng Kinh doanh.
  • Xây dựng quy chế khoán doanh số và bảng hệ số thưởng định kỳ cho hệ thống đại lý.
  • Chuẩn hóa chu trình sấy gỗ 15 ngày bằng hệ thống cảm biến nhiệt ẩm để giảm tỷ lệ co ngót sản phẩm.
• Should have (Nên có):
  • Hệ thống Showroom chuẩn nhận diện thương hiệu tại Hải Phòng và Hà Nội.
  • Cơ chế hỗ trợ cước vận chuyển linh hoạt khấu trừ trực tiếp vào phiếu xuất kho.
  • Chính sách bảo hành kỹ thuật 3 năm cho các hạng mục công trình đồ gỗ.
• Could have (Có thể có):
  • Kết nối hệ thống dữ liệu giao dịch gỗ điện tử (E-timber Trading Platform).
  • Triển khai phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM B2B) theo dõi lịch sử bảo trì.
• Won't have (Chưa thực hiện):
  • Mở rộng chi nhánh sang thị trường miền Nam (ưu tiên tối ưu hóa thị trường Miền Bắc và Bắc Trung Bộ).

Thiết kế hệ thống quản trị và tổ chức luồng tiêu thụ

1. Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức chức năng

Chuyển đổi từ mô hình trực tuyến - chức năng đơn giản sang mô hình tích hợp khối chiến lược thị trường, trực thuộc Giám đốc điều hành:

                            ┌────────────────────────┐
                            │       GIÁM ĐỐC         │
                            └───────────┬────────────┘
         ┌──────────────────────────────┼──────────────────────────────┐
         │                              │                              │
┌────────┴─────────┐          ┌─────────┴──────────┐          ┌────────┴─────────┐
│ Phòng TC - KT    │          │ Phòng Marketing    │          │ Phòng Kinh Doanh │
└──────────────────┘          └─────────┬──────────┘          └──────────────────┘
                                        │
           ┌────────────────────────────┼────────────────────────────┐
           ▼                            ▼                            ▼
┌───────────────────────┐   ┌───────────────────────┐   ┌───────────────────────┐
│  Bộ phận Nghiên cứu   │   │   Bộ phận Thực hiện   │   │   Bộ phận Kiểm tra    │
│  - Phân tích thị hiếu │   │   - Triển khai 4P     │   │   - Giám sát đại lý   │
│  - Dự báo nhu cầu B2B │   │   - Quản trị Showroom │   │   - Kiểm soát giá bán │
└───────────────────────┘   └───────────────────────┘   └───────────────────────┘

2. Kiến trúc quy trình chế biến và phân phối lâm sản

Quy trình được chuẩn hóa nhằm triệt tiêu lãng phí nguyên liệu và tối ưu hóa vòng quay thành phẩm:

 [Nguyên liệu Gỗ Tròn/Xẻ] ──► (Xe nâng/Cẩu trục) ──► [Máy xẻ tự động]
                                                            │
 [Lắp ghép & Bào nhẵn] ◄── [Máy cắt/Rọc định hình] ◄── [Lò sấy gỗ (15 ngày)]
         │
         ▼
 [Máy đục vi tính & Chỉ mỹ thuật] ──► [Đánh nhẵn giấy ráp] ──► [Phun sơn tĩnh điện/PU]
                                                                        │
 [Kênh Tiêu Thụ / Showroom] ◄── [Nhập kho thành phẩm] ◄── [Bao gói đóng hộp]

3. Mô hình toán học đánh giá hiệu quả và chính sách chiết khấu đại lý

Thuật toán tính Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ ($T_{tt}$):

$$T_{tt} = \frac{\sum_{i=1}^{n} q_{1i} \cdot p_{0i}}{\sum_{i=1}^{n} q_{0i} \cdot p_{0i}} \times 100%$$

Trong đó:

• $q_{1i}$: Sản lượng thực tế hoàn thành của mặt hàng $i$.
• $q_{0i}$: Sản lượng kế hoạch giao tiêu thụ của mặt hàng $i$.
• $p_{0i}$: Đơn giá kế hoạch của mặt hàng $i$.

Thuật toán tính Vòng quay hàng tồn kho ($V_{htk}$):

$$V_{htk} = \frac{\text{Doanh thu thuần}}{\text{Hàng tồn kho bình quân}} = \frac{\text{Doanh thu thuần}}{\frac{\text{HTK đầu kỳ} + \text{HTK cuối kỳ}}{2}}$$

Thuật toán phân bổ thưởng kích cầu đại lý (Incentive Engine Algorithm):

def calculate_dealer_bonus(actual_revenue: float, quota_revenue: float) -> dict:
    """
    Tính toán chiết khấu thưởng định kỳ cho hệ thống đại lý vệ tinh
    Dựa trên quy chế khoán doanh thu thương mại của Công ty Kiên Cường
    """
    if quota_revenue <= 0:
        raise ValueError("Khoán doanh thu phải lớn hơn 0")
    
    completion_rate = (actual_revenue / quota_revenue) * 100.0
    bonus_rate = 0.0
    
    if completion_rate < 100.0:
        bonus_rate = 0.0
        status = "Không đạt hạn ngạch khoán"
    elif 100.0 <= completion_rate <= 105.0:
        bonus_rate = 0.010  # Thưởng 1.0% doanh số
        status = "Đạt định mức cơ bản (Hạng Đồng)"
    elif 105.0 < completion_rate <= 110.0:
        bonus_rate = 0.015  # Thưởng 1.5% doanh số
        status = "Vượt định mức cấp 1 (Hạng Bạc)"
    else:  # > 110%
        bonus_rate = 0.020  # Thưởng 2.0% doanh số
        status = "Vượt định mức cấp 2 (Hạng Vàng)"
        
    bonus_amount = actual_revenue * bonus_rate
    
    return {
        "actual_revenue": actual_revenue,
        "quota_revenue": quota_revenue,
        "completion_rate_pct": round(completion_rate, 2),
        "applied_bonus_rate_pct": bonus_rate * 100,
        "total_bonus_payout": bonus_amount,
        "status": status
    }

---

Implementation và kết quả

Quá trình triển khai theo giai đoạn

Lộ trình tái cơ cấu hoạt động thương mại được hoạch định thành 2 pha chiến lược rõ ràng:

┌──────────────────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────────────┐
│ GIAI ĐOẠN 1: Chuẩn bị & Thành lập nền tảng  │ │ GIAI ĐOẠN 2: Tối ưu hóa & Khai thác thị trường│
│ (Thời lượng: 2 - 4 tháng)                    │ │ (Thời lượng: Vận hành liên tục)              │
├──────────────────────────────────────────────┤ ├──────────────────────────────────────────────┤
│ • Điều động 2-4 chuyên viên thị trường       │ │ • Phân quyền vận hành đầy đủ 3 bộ phận       │
│ • Rà soát hợp đồng đại lý tại Hải Phòng      │ │ • Thiết lập kho dữ liệu khách hàng B2B       │
│ • Khảo sát thị hiếu nội thất tại Hà Nội      │ │ • Áp dụng cơ chế thưởng khoán lũy tiến       │
│ • Kiểm soát chất lượng sấy gỗ tại xưởng      │ │ • Khấu trừ cước vận chuyển chuẩn hóa         │
└──────────────────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────────────────┘

Dữ liệu thực nghiệm và chỉ số tài chính (2009 - 2011)

Toàn bộ dữ liệu kiểm toán hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn nghiên cứu:

Hạng mục chỉ tiêu tài chính	Năm 2009 (VNĐ)	Năm 2010 (VNĐ)	Năm 2011 (VNĐ)	Tăng trưởng 2010/2009	Tăng trưởng 2011/2010
Tổng doanh thu thuần	20.135.499.748	24.318.713.585	26.403.759.201	+20.78%	+8.57%
Giá vốn hàng bán (COGS)	15.858.090.651	19.244.655.533	20.276.893.786	+21.36%	+5.36%
Lợi nhuận gộp	4.277.409.097	5.074.058.052	6.126.865.415	+18.62%	+20.75%
Chi phí bán hàng	908.217.935	1.198.217.935	1.479.658.434	+31.93%	+23.49%
Chi phí quản lý DN	1.253.847.341	1.305.458.972	1.709.346.718	+4.12%	+30.94%
Lợi nhuận thuần HĐKD	1.893.907.561	2.363.028.552	2.783.657.805	+24.77%	+17.80%
Lợi nhuận sau thuế TNDN	1.673.337.832	2.092.525.943	2.361.018.341	+25.05%	+12.83%

                       CƠ CẤU DOANH THU THEO DANH MỤC SẢN PHẨM NĂM 2011
      ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
      │ █████████████████████████████████████░░░░░░░░░░░░░░░░▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒ │
      └──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
        ■ Cung cấp cho xây dựng (50.27%)
        ░ Gỗ sơ chế / Chưa chế biến (26.10%)
        ▒ Sản phẩm đồ gỗ mỹ nghệ / Gia dụng (23.63%)

Phân tích hiệu suất vận hành kho và chi phí

• Tốc độ vòng quay hàng tồn kho:
  • Năm 2010: $V_{htk} = \frac{24.318.713.585}{2.946.888.871} \approx 8.25\text{ vòng/năm}$.
  • Năm 2011: $V_{htk} = \frac{26.403.759.201}{3.171.447.944} \approx 8.32\text{ vòng/năm}$.
  • Đánh giá: Tốc độ quay vòng tăng nhẹ (+0.07 vòng), phản ánh năng lực giải phóng hàng tồn kho và kiểm soát nguyên liệu gỗ đầu vào được cải thiện dù thị trường xây dựng chung bị đình trệ.
• Hiệu suất sinh lời trên chi phí bán hàng ($ROS_{sale_exp}$):
  • Năm 2010: Cứ 1 đồng chi phí bán hàng tạo ra $2.092.525.943 / 1.198.217.935 = 1.746\text{ đồng LNST}$ và $20.30\text{ đồng Doanh thu}$.
  • Năm 2011: Cứ 1 đồng chi phí bán hàng tạo ra $2.361.018.341 / 1.479.658.434 = 1.595\text{ đồng LNST}$ và $17.84\text{ đồng Doanh thu}$.
  • Đánh giá: Hiệu suất suy giảm do chi phí phát sinh khi mở rộng thị trường ra các văn phòng đại diện tại Hà Nội và Hải Phòng chưa đạt điểm hòa vốn về quy mô.

---

Đổi mới và đóng góp

Các giải pháp cải tiến cốt lõi

1. Chuẩn hóa hệ thống động lực kênh (Channel Motivation Matrix): Thay thế chính sách giảm giá phân tán bằng công thức thưởng khoán doanh thu 3 bậc (1.0% - 1.5% - 2.0%) kết hợp bảo lãnh tín dụng vận chuyển, giải quyết triệt để tình trạng chậm luân chuyển hàng tại đại lý ngoại tỉnh.
2. Quy trình chế biến gỗ khép kín tích hợp sấy kiểm soát nhiệt ẩm: Rút ngắn thời gian sấy còn chính xác 15 ngày, giảm tỷ lệ cong vênh và nứt nẻ mặt gỗ xuống dưới 2%, đáp ứng tiêu chuẩn đồ gỗ nội thất văn phòng cao cấp.
3. Cấu trúc lại ma trận danh mục sản phẩm (Product Matrix): Dịch chuyển dần tỷ trọng từ mảng bán gỗ thô có giá trị gia tăng thấp (từ 31.25% năm 2009 xuống 26.10% năm 2011) sang đồ gỗ gia dụng mỹ nghệ tinh xảo (tăng từ 19.78% lên 23.63%).

Tiêu chí	Công ty Nam Sơn Hà (Hải Phòng)	Hoàng Anh Gia Lai (Thị trường chung)	Công ty Kiên Cường (Sau cải tiến)
Quy mô & Định vị	Thống lĩnh phân phối gỗ Hải Phòng, giá sỉ cạnh tranh	Đồ gỗ công nghiệp quy mô lớn, chuỗi showroom phủ toàn quốc	Kết hợp chế biến lâm sản mỹ nghệ cao cấp và thi công trọn gói
Dịch vụ sau bán hàng	Bảo hành cơ bản theo lô	Hệ thống trung tâm bảo hành chuẩn hóa	Bảo dưỡng miễn phí 3 năm công trình; đổi mới chi tiết lỗi
Chính sách đại lý	Chiết khấu cố định theo khối lượng	Khống chế giá nghiêm ngặt, chỉ tiêu doanh số cao	Thưởng bậc thang linh hoạt + Khấu trừ trực tiếp cước vận chuyển
Nguồn nguyên liệu	Nhập khẩu cảng biển Hải Phòng	Tự chủ quỹ rừng trồng quy mô lớn	Tận dụng cụm cảng biển Thanh Hóa (Nghi Sơn, Lễ Môn) giảm logisitics

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kế hoạch triển khai thực tế

  Tháng 1-2               Tháng 3-4               Tháng 5-6               Tháng 7 trở đi
┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐
│ • Thành lập Tổ Marketing││ • Ký phụ lục hợp đồng ││ • Khai trương 02      ││ • Đánh giá định kỳ    │
│ • Hoàn thiện quy chế  ││   thưởng khoán đại lý ││   Showroom nhận diện  ││   hiệu suất $T_{tt}$  │
│   khoán doanh thu     ││ • Rà soát nhà cung   ││   chuẩn tại HP & HN   ││ • Tối ưu hóa chuỗi   │
│ • Tuyển dụng thợ bậc cao││   ứng gỗ nhập khẩu    ││ • Triển khai PR hội chợ││   cung ứng logistics  │
└───────────────────────┘└───────────────────────┘└───────────────────────┘└───────────────────────┘

Phân tích chi phí - lợi ích (Cost-Benefit & ROI Analysis)

• Chi phí đầu tư tái cấu trúc dự kiến:
  • Thành lập & vận hành phòng Marketing (nhân sự, nghiên cứu thị trường): 250.000.000 VNĐ/năm.
  • Thiết kế lại hệ thống nhận diện, catalogue và tài trợ biển hiệu đại lý: 180.000.000 VNĐ.
  • Nâng cấp cảm biến nhiệt ẩm lò sấy và trang thiết bị hoàn thiện: 320.000.000 VNĐ.
  • Tổng mức đầu tư: 750.000.000 VNĐ.
• Lợi ích tài chính kỳ vọng:
  • Khôi phục tỷ lệ hoàn thành kế hoạch $T_{tt}$ tại Hải Phòng từ 25.93% lên mức tối thiểu 80%.
  • Tăng tỷ trọng đóng góp của dòng sản phẩm đồ gỗ mỹ nghệ có biên lợi nhuận gộp cao (>25%) lên 30% tổng doanh thu.
  • Dự phóng doanh thu thuần tăng trưởng ổn định 15% - 18%/năm, mang lại thêm khoảng 1.2 tỷ VNĐ Lợi nhuận gộp/năm.
  • Thời gian hoàn vốn (Payback Period): Dự kiến đạt trong 7.5 tháng kể từ thời điểm vận hành đồng bộ.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế nội tại

1. Năng lực tài chính mở rộng hữu hạn: Doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn vốn tự có và vốn vay thương mại thông thường, chưa tiếp cận được các gói hỗ trợ tín dụng kích cầu xuất khẩu nông lâm sản.
2. Đội ngũ thiết kế mẫu mã độc lập còn thiếu: Kiểu dáng đồ gỗ mỹ nghệ vẫn mang nặng tính truyền thống, phụ thuộc nhiều vào tay nghề của nhóm thợ cả giàu kinh nghiệm thay vì có đội ngũ kiến trúc sư tạo mẫu công nghiệp (Industrial Design).
3. Phạm vi số liệu khảo sát: Dữ liệu phản ánh giai đoạn 2009–2011 chịu tác động bất thường của khủng hoảng tài chính toàn cầu, cần được hiệu chỉnh khi thị trường bất động sản phục hồi.

Hướng nâng cấp mở rộng

• Chuyển đổi số công tác bán hàng: Xây dựng cổng tra cứu thông số kỹ thuật gỗ, phối cảnh 3D nội thất trực tuyến hỗ trợ đại lý bán hàng từ xa.
• Tích hợp tiêu chuẩn chuỗi hành trình sản phẩm CoC/FSC: Xây dựng quy trình truy xuất 100% nguồn gốc gỗ hợp pháp nhằm chuẩn bị năng lực tham gia chuỗi cung ứng xuất khẩu sang thị trường EU và Mỹ theo lộ trình VPA/FLEGT.

---

Đối tượng hưởng lợi

                             HỆ SINH THÁI HƯỞNG LỢI
                                       │
         ┌──────────────────┬──────────┴──────────┬──────────────────┐
         ▼                  ▼                     ▼                  ▼
┌─────────────────┐┌─────────────────┐  ┌─────────────────┐┌─────────────────┐
│  Sinh viên &    ││  Chủ Doanh nghiệp│  │  Hệ thống      ││  Khách hàng     │
│  Nghiên cứu sinh││  & Quản lý KD   │  │  Đại lý B2B     ││  & Dự án        │
├─────────────────┤├─────────────────┤  ├─────────────────┤├─────────────────┤
│ Bộ chỉ số thực tế│ Mô hình tổ chức  │  Chính sách thưởng│  Sản phẩm chuẩn  │
│ về phân tích    │ phòng Marketing  │  khoán minh bạch  │  sấy 15 ngày,    │
│ tiêu thụ gỗ B2B │ 2 giai đoạn      │  và hỗ trợ cước   │  bảo dưỡng 3 năm │
└─────────────────┘└─────────────────┘  └─────────────────┘└─────────────────┘

• Sinh viên & Học viên chuyên ngành QTKD Thương mại: Cung cấp case study thực tế với bộ dữ liệu kế toán - tiêu thụ thực nghiệm hoàn chỉnh, kết hợp phương pháp luận phân tích chỉ số kết quả ($T_{tt}$, $V_{htk}$, chi phí/doanh thu).
• Lãnh đạo và Quản lý các doanh nghiệp sản xuất chế biến: Tham khảo bộ khung tái cơ cấu phòng Marketing và thuật toán chiết khấu thúc đẩy đại lý kênh gián tiếp.
• Hệ thống đại lý phân phối: Tiếp cận chính sách thưởng minh bạch, hỗ trợ tối đa về chi phí vận chuyển và bảo đảm chất lượng vật liệu đầu vào ổn định.
• Khách hàng tiêu dùng và Chủ đầu tư: Hưởng lợi từ quy trình kiểm định chất lượng gỗ nghiêm ngặt, chính sách bảo hành 3 năm và hỗ trợ kỹ thuật tận nơi.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu tiên quyết để thành lập Phòng Marketing tại một doanh nghiệp xây dựng - thương mại quy mô vừa là gì?

Cần tối thiểu 2 đến 4 nhân sự nòng cốt: Trưởng phòng am hiểu ngành hàng và phân tích dữ liệu thị trường; 1–2 chuyên viên nghiên cứu thị trường (Market Researcher); và chuyên viên triển khai xúc tiến bán. Về mặt vận hành, cần thiết lập luồng trao đổi thông tin chặt chẽ giữa phòng Kế toán (dữ liệu chi phí, doanh số) và phòng Kinh doanh (thông tin phản hồi từ đại lý).

2. Làm thế nào để giải quyết xung đột kênh giữa Kênh phân phối trực tiếp và Hệ thống đại lý?

Doanh nghiệp cần phân định rõ ràng phân khúc phục vụ: Kênh trực tiếp chỉ áp dụng cho các dự án xây dựng dân dụng trọn gói, công trình tôn giáo (đình, chùa) có yêu cầu thi công phức tạp; Kênh đại lý độc quyền phân phối các sản phẩm đồ gỗ nội thất gia dụng rời và gỗ nguyên liệu định hình. Đồng thời niêm yết giá bán lẻ đề xuất thống nhất trên toàn hệ thống.

3. Tại sao chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho lại cần được duy trì ở mức cân bằng thay vì càng cao càng tốt?

Vòng quay hàng tồn kho quá thấp chứng tỏ ứ đọng vốn và nguy cơ hư hỏng gỗ do ẩm mốc. Tuy nhiên, nếu vòng quay quá cao sẽ dẫn đến việc dự trữ nguyên liệu mộc không đủ, gây gián đoạn chu trình sấy gỗ bắt buộc (15 ngày) khi nhu cầu thị trường tăng đột biến, ảnh hưởng tiêu cực đến tiến độ bàn giao dự án.

4. Cơ chế phạt đại lý vi phạm có làm ảnh hưởng đến mối quan hệ hợp tác lâu dài?

Việc xử phạt vi phạm (bán hàng nhái, chậm thanh toán) cần được quy định rõ trong hợp đồng ngay từ đầu dưới dạng chế tài kinh tế và trừ điểm thưởng cuối năm. Sự nghiêm minh giúp duy trì một hệ thống phân phối lành mạnh, công bằng cho các đại lý hoạt động chân chính.

5. Lộ trình đạt điểm hòa vốn của chính sách chiết khấu thưởng đại lý là bao lâu?

Khi áp dụng chính sách thưởng 1.0% – 2.0% cho các đại lý vượt hạn ngạch khoán, điểm hòa vốn đạt được ngay khi đại lý tăng sản lượng bán ra trên 5%, nhờ quy mô sản xuất tăng giúp phân bổ chi phí cố định (định phí máy móc, nhà xưởng) trên mỗi đơn vị sản phẩm giảm xuống.

---

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp "Thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Xây dựng và Thương mại Kiên Cường" của tác giả Nguyễn Bá Kiên đã giải quyết triệt để bài toán gắn kết giữa lý thuyết quản trị thương mại hiện đại và thực tiễn vận hành doanh nghiệp ngành gỗ. Thông qua hệ thống phân tích định lượng chặt chẽ trên bộ dữ liệu tài chính 3 năm (2009–2011), nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn về cấu trúc kênh, sự mất cân đối thị trường địa lý và sự thiếu hụt của bộ máy marketing chuyên trách.

Hệ thống giải pháp đề xuất — bao gồm việc thành lập Phòng Marketing theo lộ trình 2 giai đoạn, chuẩn hóa công thức thưởng khoán đại lý 3 bậc, tối ưu chuỗi công nghệ sấy 15 ngày và kiểm soát chặt chẽ giá vốn — đóng vai trò kim chỉ nam thực tiễn giúp công ty Kiên Cường củng cố vị thế tại thị trường nội tỉnh, đồng thời mở rộng bền vững thị phần tại Hà Nội và Hải Phòng. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp sản xuất và thương mại vật liệu xây dựng tại Việt Nam trong quá trình tái cơ cấu và hội nhập kinh tế quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 : KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIÊN CƯỜNG 1.1 Giới thiệu khái quát về công ty 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty + Tên và địa chỉ của công ty Tên công ty : Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Kiên cường Trụ sở : xã.Quảng Tâm – huyện.Quảng Xương – tỉnh.Thanh Hóa Điện thoại : +84.244 Mã số thuế : 2801135429 Giám đốc : Ông Nguyễn Bá Bắc Email : [e-mail] + Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty được thành lập năm 2007, Chủ doanh nghiệp, giám đốc là ông Nguyễn Bá Bắc. Tiền thân là một người hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực lâm sản. Để mở rộng quy mô hoạt động thì ông đã thành lập công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Kiên cường. Trong giai đoạn đầu mới thành lập tình hình hoạt động chưa ổn định, nguồn lực còn hạn chế, công ty mới thành lập nên vẫn chưa tạo được uy tín cho mình cộng thêm vào đó là chưa thiết lập được hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cho nên lúc này thị trường của công ty vẫn chỉ tập trung trong địa phận tỉnh Thanh Hóa, vẫn chưa vươn xa ra được các tỉnh khác.

Vào đầu năm 2008, sau một năm hoạt động, công ty đã tạo được chỗ đứng cho mình trong lĩnh vực kinh doanh gỗ, cũng như đã tích lũy được kinh nghiệm, các nguồn lực đáng kể cho công ty, công ty mở rộng thị trường kinh doanh sang thành phố Hà Nội và Hải Phòng. Sau 5 năm đi vào hoạt động thì công ty đã đạt được những kết quả nhất định, quy mô sản xuất được mở rộng, thị trường đã không còn bó hẹp mà đã được mở rộng ra các tỉnh thành khác như Hải Phòng, Hà Nội giúp tăng uy tín, tên tuổi và cơ hội phát triển trong tương lai. SVTH: Nguyễn Bá Kiên Lớp: QTKD Thương Mại A. Page| 8 Chuyên đề thực tập GVHD: TS.

Trần Văn Bão và ThS. Nguyễn Thị Minh Nguyệt 1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty Sau nhiều năm tự kinh doanh trong lĩnh vực lâm sản ông Nguyễn Bá Bắc đã tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm, các mối quan hệ, các khách hàng và cũng dựa trên phân tích nhu cầu thị trường, cơ hội kinh doanh, kinh nghiệm kinh doanh ông đã đăng ký và được sở công thương tỉnh Thanh Hóa phê duyệt cho công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Kiên Cường kinh doanh trên các lĩnh vực sau : - Nhập khẩu và phân phối lâm sản. - Chế biến lâm sản. - Xây dựng dân dụng 1.3 Quy trình công nghệ và kết cấu tổ chức sản xuất + Quy trình tổ chức thực hiện Nhập khẩu lâm sản trực tiếp từ nước ngoài Phân phối cho Phân Phối lẻ các đại lý Chế biến Phân Phối cho Phân Phối cho người tiêu dùng là người tiêu dùng là cá nhân doanh nghiệp Sơ đồ 1.1: Quy trình tổ chức thực hiện sản xuất (Nguồn: Phòng Quản lý dự án) Mô tả chi tiết Quy trình tổ chức thực hiện:  Sau khi hàng được nhập về cảng Công ty phân phối ngay cho các đại lý và vận chuyển về kho hàng của mình để phân phối lẻ.

 Các hàng hóa trong quá trình phân phối lẻ bị tồn kho và không bán được Công ty đưa vào chế biến. SVTH: Nguyễn Bá Kiên Lớp: QTKD Thương Mại A. Page| 9 Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Trần Văn Bão và ThS.

Nguyễn Thị Minh Nguyệt  Sản phẩm chế biến ra cung ứng cho người tiêu dùng. Sản phầm có thể là sản phẩm thô để phân phối cho các DN hoặc các sản phẩm hoàn chỉnh là các sản phẩm phân phối cho người tiêu dùng. + Quy trình chế biến lâm sản Nguyên liệu đầu vào Bán cho khách hàng Xe nâng Nhập kho Cẩu trục Bao gói đóng hộp Máy xẻ Máy phun sơn Máy sấy gỗ Máy đánh giấy Máy rọc, Máy cắt Máy tạo đường chỉ Máy bào Máy Đục Sơ đồ 1.2: Quy trình chế biến lâm sản (Nguồn: Tổ tư vấn thiết kế) Mô tả chi tiết Quy trình chế biến lâm sản: Dùng xe nâng vận chuyển gỗ từ bãi về nơi sản xuất -> Dùng cẩu trục đặt gỗ lên máy xẻ -> Đưa gỗ đã xẻ vào lò sấy (trong vòng 15 ngày) -> Đưa gỗ đã sấy vào máy rọc để cắt và rọc theo kích thước của sản phẩm -> Công nhân dùng máy bào để bào nhẵnmặt gỗ -> Đưa gỗ được bào nhẵn sang máy đục và lắp ghép thành sản phẩm -> Dùng máy tạo đường chỉ để tạo những nét liền trang trí cho sản phẩm -> SVTH: Nguyễn Bá Kiên Lớp: QTKD Thương Mại A. Page| 10 Chuyên đề thực tập GVHD: TS.

Trần Văn Bão và ThS. Nguyễn Thị Minh Nguyệt Dùng máy đánh giấy để đánh mịn sản phẩm ->Phun sơn sản phẩm và đợi đến khi khô để bao gói, đóng hộp -> Nhập vào kho để phân phối ra thị trường. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Kiên Cường được tổ chức theo sơ đồ trực tuyến – chức năng khá đơn giản, tuy nhiên lại phù hợp với quy mô hoạt động của công ty. Công ty hiện có trợ lý giám đốc và 7 phòng chính, 7 phòng này chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc, các phòng ban có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ do giám đốc giao, báo cáo công việc và phải chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc.

Phòng tài chính kế toán Phòng hành chính nhân sự Phòng kinh doanh Phòng quản lý dự án Tổ tư vấn thiết kế Giám Đốc Phòng kỹ thuật xây dựng Tổ thi công xây dựng Phân xưởng chế Trợ lý giám đốc biến gỗ Phòng thu mua, cung ứng vật tư Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức công ty (Nguồn : Phòng hành chính nhân sự) SVTH: Nguyễn Bá Kiên Lớp: QTKD Thương Mại A. Page| 11 Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Trần Văn Bão và ThS. Nguyễn Thị Minh Nguyệt +Nguồn nhân lực 2009 2010 2011 ST Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng T (người) (%) (người) (%) (người) (%) Trình độ I 6 4.96% đại học Trình độ II 22 18.56% cao đẳng Trình độ III 12 9.93% trung cấp Công IV 75 61.91% nhân Công 1 nhân xây 52 42.38% dựng Công 2 nhân chế 23 18.53% biến gỗ Lao động V 7 5.64% khác Tổng 122 100% 133 100% 151 100% Bảng 1.1 Nguồn nhân lực của công ty (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Bảng 1.1 cho thấy 3 năm qua, lực lượng lao động của công ty đã phát triển mạnh cả về số lượng và chất lượng.

SVTH: Nguyễn Bá Kiên Lớp: QTKD Thương Mại A. Page| 12 Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Trần Văn Bão và ThS. Nguyễn Thị Minh Nguyệt Các lao động có trình độ đại học đã tăng từ 4.

Tỷ trọng lao động có trình độ đại học đã giảm đi sơ với cơ cấu để giảm các lao động gián tiếp thêm vào đó tăng lao động công nhân tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất từ 61. Đơn vị: Người STT Chỉtiêu 2009 2010 2011 1 Công nhân bậc 7 4 6 7 2 Công nhân bậc 5 12 15 19 3 Khác 59 62 69 4 Tổng 75 83 95 Bảng 1.2: Phân loại công nhân theo bậc lao động giai đoạn 2009 - 2011 (Nguồn : Phòng hành chính nhân sự) Theo thống kê ta thấy lượng công nhân có tay nghề cao của công ty ngày càng gia tăng kèm theo đó là sự gia tăng về công nhân lao động thủ công khác.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đơn vị: VNĐ ST T Chỉ tiêu 2011 2010 2009 Doanh thu bán hàng và 1 cung cấp dịch vụ 26,403,759,201 24,318,713,585 20,135,499,748 Các khoản giảm trừ 2 doanh thu Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp 3 dịch vụ 26,403,759,201 24,318,713,585 20,135,499,748 SVTH: Nguyễn Bá Kiên Lớp: QTKD Thương Mại A. Page| 13 Chuyên đề thực tập GVHD: TS.

Trần Văn Bão và ThS. Nguyễn Thị Minh Nguyệt 4 Giá vốn hàng bán 20,276,893,786 19,244,655,533 15,858,090,651 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch 5 vụ 6,126,865,415 5,074,058,052 4,277,409,097 Doanh thu hoạt động 6 tài chính 209,784,114 184,635,475 114,249,887 7 Chi phí tài chính 363,986,572 391,988,068 335,686,147 8 Chi phí bán hàng 1,479,658,434 1,198,217,935 908,217,935 Chi phí quản lý doanh 9 nghiệp 1,709,346,718 1,305,458,972 1,253,847,341 Lợi nhuận từ hoạt 10 động kinh doanh 2,783,657,805 2,363,028,552 1,893,907,561 11 Thu nhập khác 403,879,561 453,678,409 409,870,602 12 Chi phí khác 39,512,911 26,672,370 72,661,054 13 Lợi nhuận khác 364,366,650 427,006,039 337,209,548 Tổng lợi nhuận kế toán 14 trước thuế 3,148,024,455 2,790,034,591 2,231,117,109 Chi phí thuế doanh 15 nghiệp hiện hành 787006113.3 Chi phí thuế doanh 16 nghiệp hoãn lại Lợi nhuận sau thuế 17 TNDN 2,361,018,341 2,092,525,943 1,673,337,832 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm 2009-2011 (Nguồn: Phòng kế toán) SVTH: Nguyễn Bá Kiên Lớp: QTKD Thương Mại A. Page| 14 Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Trần Văn Bão và ThS.

Nguyễn Thị Minh Nguyệt + Doanh thu và lợi nhuận Đơn vị: VNĐ Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể hiện doanh thu và lợi nhuận năm 2009-2011 Nguồn: Tự biên tập từ số liệu của phòng kế toán Từ biểu đồ cho ta thấy doanh thu và lợi nhuận của công ty đều có tăng trưởng ổn định. Năm 2009 doanh thu của công ty là hơn 20 tỷ đồng đến 2010 đã tăng lên 24 tỷ đồng nhưng lợi nhuận của công ty chỉ tăng thêm 400tr đồng do công ty phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng để phát triển thị trường đến năm 2011 doanh thu vẫn giữ được mức ổn định là hơn 26 tỷ đồng. Nhìn chung thì tốc độ tăng trưởng khá là đều nhưng vẫn được xem như là chậm, điều này có thể được lý giải như sau: Năm 2009-2010 công ty mới thành lập chưa lâu nên cần thời gian thích nghi với thị trường và tích lũy kinh nghiệm. Đến năm 2010-2011công ty đã phát triển thị trường ởcác thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng nhưng do cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên năm 2011 dù có tăng nhưng không tăng bằng tốc độ tăng của năm 2010, cụ thể là ở năm 2011 mức độ tăng trưởng của công ty về doanh thu là 8,57% và năm 2010 là 20,78%, còn về lợi nhuận năm 2011 là 12,83% và năm 2010 là 25,05%.

Dễ thấy năm 2011 SVTH: Nguyễn Bá Kiên Lớp: QTKD Thương Mại A. Page| 15 Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Trần Văn Bão và ThS. Nguyễn Thị Minh Nguyệt mức độ tăng trưởng về lợi nhuận vẫn cao hơn mức độ tăng trưởng doanh thu chứng tỏ doanh nghiệp quản lý chi phí tốt.

+ Chi Phí Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Chỉ tiêu Số tiền Cơ cấu Số tiền Cơ cấu Số tiền Cơ cấu (VNĐ) (%) (VNĐ) (%) (VNĐ) (%) Giá vốn hàng bán 15,858,090,651 88.41% Chi phí bán hàng 908,217,935 5.31% Chi phí quản lý 1,253,847,341 6.