Tổng quan về luận án

Ngành xây dựng giữ vị trí then chốt trong cấu trúc kinh tế vĩ mô của các quốc gia đang phát triển. Tại Việt Nam, theo Báo cáo Kinh tế xã hội của Tổng cục Thống kê (GSO), "ngành xây dựng với khoảng 5.893 dự án đầu tư xây dựng công trình, đóng góp khoảng 5,4% vào GDP, đồng thời trực tiếp và gián tiếp tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động (chiếm 5,2% lực lượng lao động cả nước)". Tuy nhiên, hiệu quả triển khai các dự án đầu tư xây dựng đang đối mặt với nhiều thách thức nghiêm trọng. Báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng chỉ ra rằng "khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng công trình vượt quá ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng công trình không đảm bảo, hiệu quả đầu tư thấp trong đó không ít các công trình đã xảy ra tình trạng không đảm bảo môi trường, an toàn phòng chống cháy nổ". Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng này xuất phát từ sự hạn chế về năng lực chỉ đạo, điều hành của đội ngũ giám đốc và trưởng ban quản lý dự án trước sự gia tăng về quy mô và độ phức tạp kỹ thuật.

Khoảng trống nghiên cứu (Research Gap) lớn nhất hiện nay là trong khi các nghiên cứu quốc tế về quản lý dự án chuyển dịch mạnh mẽ từ trường phái quản trị thuần túy kỹ thuật sang trường phái năng lực lãnh đạo (Competency School) của Dulewicz & Higgs (2005) hay Müller & Turner (2007, 2010), thì tại Việt Nam hầu như chưa có công trình thực nghiệm nào mô hình hóa một cách toàn diện tác động của từng năng lực lãnh đạo cụ thể tới thành công dự án xây dựng. Hơn nữa, mối quan hệ tương tác giữa năng lực lãnh đạo nội tại và yếu tố hành vi của đối tác bên ngoài – đặc biệt là vai trò điều tiết của cam kết nhà thầu (Contractor Commitment) – hoàn toàn bị bỏ ngỏ trong y văn kinh tế học xây dựng.

Luận án tiến sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Mã số: 9340101) của nghiên cứu sinh Hà Thị Phương Thảo tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân với đề tài "Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình Việt Nam" giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu (Research Questions - RQ) và kiểm định hệ thống giả thuyết khoa học:

  • RQ1: Những năng lực lãnh đạo nào cấu thành khung năng lực chuẩn xác của nhà quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình?
  • RQ2: Bộ tiêu chí đa chiều nào phản ánh toàn diện thành công của dự án xây dựng tại thị trường mới nổi?
  • RQ3: Mức độ và cơ chế tác động của từng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý tới thành công dự án diễn ra như thế nào dưới tác động điều tiết của cam kết nhà thầu?
  • RQ4: Những hàm ý quản trị và giải pháp chính sách nào cần được ban hành nhằm tối ưu hóa năng lực lãnh đạo và nâng cao tỷ lệ thành công dự án tại Việt Nam?

Khung lý thuyết của luận án tích hợp Lý thuyết Lãnh đạo theo đường dẫn - mục tiêu (Path-Goal Theory) của Robert House (1971), Lý thuyết Năng lực Lãnh đạo của Boyatzis (1982) và Dulewicz & Higgs (2003, 2005), cùng Mô hình Đa chiều về Cam kết của Allen & Meyer (1990, 1996). Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên phạm vi toàn quốc với đối tượng là các Giám đốc và Trưởng ban quản lý dự án cấp cao trong khung thời gian 10 năm (2010–2020), mang lại ý nghĩa đột phá trong việc chuẩn hóa năng lực điều hành dự án và giảm thiểu thất thoát vốn đầu tư công lẫn tư nhân.

Literature Review và Positioning

Lịch sử tiến hóa của các trường phái lãnh đạo trải qua hơn 80 năm phát triển tuần tự:

  1. Trường phái Tố chất (Trait School - thập niên 1930–1940): Tiêu biểu với Kirkpatrick & Locke (1991), Bass (1990), Turner (2009), giả định người lãnh đạo sở hữu những tố chất bẩm sinh vượt trội về thể chất, tham vọng và trí tuệ.
  2. Trường phái Hành vi (Behavioral School - thập niên 1940–1960): Blake & Mouton (1978) phát triển lưới quản trị phân định hành vi hướng tới công việc và hướng tới con người, khẳng định năng lực lãnh đạo có thể rèn luyện qua thực tiễn.
  3. Trường phái Tình huống (Contingency School - thập niên 1960–1970): Fiedler (1967), House (1971) và Robbins (1997) nhấn mạnh phong cách lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào hoàn cảnh và mức độ phức tạp của nhiệm vụ.
  4. Trường phái Tầm nhìn và Lôi cuốn (Visionary/Charismatic School - thập niên 1980–1990): Bass (1990b) đối chiếu sâu sắc giữa lãnh đạo chuyển giao (Transactional Leadership) và lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership).
  5. Trường phái Trí tuệ Cảm xúc (Emotional Intelligence School - thập niên 2000): Goleman (1995, 2002) và Lee-Kelley & Leong (2003) chứng minh năng lực cảm xúc (EQ) vượt trội hơn năng lực trí tuệ thuần túy (IQ) trong việc thúc đẩy hiệu suất tổ chức.
  6. Trường phái Năng lực (Competency School - từ 2000 đến nay): Dulewicz & Higgs (2003, 2005), Turner & Müller (2005, 2006) và Crawford (2005) hợp nhất tố chất, hành vi, EQ và kỹ năng quản lý thành một cấu trúc năng lực tích hợp phù hợp với từng bối cảnh cụ thể.
       TIẾN HÓA CÁC TRƯỜNG PHÁI LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN

Trong y văn quản lý dự án tồn tại hai luồng tranh luận đối lập sâu sắc:

  • Luồng quan điểm kỹ thuật - công cụ (Techno-centric view): Các tác giả như Pinto & Slevin (1988), Belout & Gauvreau (2004) nhấn mạnh sự thành bại phụ thuộc vào quy trình PMBOK, công cụ PERT/CPM, phần mềm quản lý và hệ thống kiểm soát tài chính.
  • Luồng quan điểm hành vi - con người (Human-centric view): Cooke-Davies (2002) khẳng định chân lý: "các dự án được hoàn thành và chuyển giao bằng chính con người chứ không phải các quy trình và hệ thống". Quan điểm này được củng cố bởi Dvir et al. (2006), Müller & Turner (2007, 2010), coi phong cách và năng lực nhà quản lý là nhân tố quyết định thành công.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế:

  • Geoghegan & Dulewicz (2008) tại Anh kiểm định 52 nhà quản lý trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, kết luận nhóm năng lực quản lý (MQ) và cảm xúc (EQ) quyết định sự hài lòng của khách hàng và khả năng chuyển giao dự án.
  • Müller & Turner (2007, 2010) khảo sát hơn 400 nhà quản trị trên quy mô đa quốc gia và đa ngành nghề, chỉ ra rằng năng lực tư duy phản biện, tạo động lực, gây ảnh hưởng và sự tận tâm là phổ quát nhưng trọng số khác nhau theo từng ngành.
  • Toor & Ofori (2008, 2012) tại Singapore chứng minh rằng trong ngành xây dựng tại các nền kinh tế đang phát triển châu Á, việc thiếu hụt năng lực lãnh đạo là rào cản lớn nhất gây lãng phí nguồn lực và xung đột giữa các bên liên quan.

Luận án định vị chính xác tại điểm giao thoa giữa Trường phái Năng lực lãnh đạo và Quản trị chuỗi cung ứng/nhà thầu trong bối cảnh văn hóa phương Đông của ngành xây dựng Việt Nam – nơi mức độ phụ thuộc vào cam kết của nhà thầu và mối quan hệ liên cá nhân (Interpersonal relationship) có tính chất quyết định vượt trội.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án mở rộng Lý thuyết Năng lực Lãnh đạo của Dulewicz & Higgs (2003, 2005) bằng cách bản địa hóa và cấu trúc hóa hệ thống 15 năng lực ban đầu thành 10 năng lực lãnh đạo cốt lõi đặc thù cho giám đốc dự án xây dựng:

  1. Năng lực phân tích phán đoán (Critical Analysis & Judgment - IQ)
  2. Năng lực quản lý nguồn lực (Resource Management - MQ)
  3. Năng lực hoàn thành mục tiêu (Achieving Objectives - MQ)
  4. Sự tận tâm (Conscientiousness - EQ)
  5. Năng lực giao tiếp gắn kết (Engaging Communication - MQ)
  6. Năng lực trao quyền nhân viên (Empowering - MQ)
  7. Năng lực tạo động lực (Motivating - EQ)
  8. Năng lực gây ảnh hưởng (Influencing - EQ)
  9. Sự nhạy cảm (Sensitivity - EQ)
  10. Năng lực phát triển nhân viên (Developing People - MQ)
        MÔ HÌNH KHUNG PHÂN TÍCH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Hệ thống giả thuyết nghiên cứu chính được thiết lập:

  • H1: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án có tác động trực tiếp, cùng chiều (+) tới Thành công của dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam.
    • H1a - H1j: Từng năng lực cụ thể (từ Phân tích phán đoán đến Phát triển nhân viên) có tác động tích cực đến các khía cạnh thành công dự án.
  • H2: Mức độ cam kết của nhà thầu với dự án đóng vai trò là biến điều tiết (Moderator), làm gia tăng tác động tích cực của năng lực lãnh đạo tới thành công dự án.
    • H2a: Cam kết tình cảm (AC) củng cố mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án.
    • H2b: Cam kết tính toán (CC) điều tiết mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án.
    • H2c: Cam kết chuẩn mực (NC) tăng cường hiệu lực điều hành của giám đốc dự án.

Khung phân tích độc đáo

Sự kết hợp đồng thời 3 lý thuyết nền tảng tạo nên tính nguyên bản của khung phân tích:

  1. Lý thuyết Đường dẫn - Mục tiêu của Robert House (1971): Giải thích cơ chế nhà quản lý làm rõ kỳ vọng, tháo gỡ rào cản và hỗ trợ cấp dưới hoàn thành các mốc tiến độ khắt khe.
  2. Lý thuyết Năng lực của Boyatzis (1982) & Crawford (2001, 2007): Phân định ranh giới giữa năng lực thực hiện nhiệm vụ (Competence) và năng lực hành vi - phẩm chất (Competency).
  3. Lý thuyết 3 Thành phần Cam kết của Allen & Meyer (1990, 1996): Đưa góc nhìn tâm lý tổ chức vào mối quan hệ hợp đồng thương mại xây dựng (Tình cảm - Tính toán - Chuẩn mực).

Điều kiện biên (Boundary Conditions): Khung phân tích được xác lập trong môi trường thể chế chuyển đổi, đặc thù pháp lý của Luật Xây dựng 2014, Luật Đầu tư 2014, với chu kỳ dự án kéo dài, địa bàn thi công phân tán và sự tham gia của nhiều nhà thầu chính/phụ.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu tuân thủ thế giới quan triết học Thực chứng hậu hiện đại (Post-positivism) kết hợp Chủ nghĩa thực dụng (Pragmatism), sử dụng thiết kế nghiên cứu hỗn hợp tuần tự (Sequential Mixed-Methods Design) đa mức độ (Multi-level design):

  • Cấp độ cá nhân (Individual level): Năng lực lãnh đạo của Giám đốc/Trưởng ban quản lý dự án.
  • Cấp độ tổ chức/dự án (Project level): Cam kết của tổ hợp nhà thầu và các chỉ số thành công tổng thể của dự án.

Quy trình nghiên cứu

                QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 4 GIAI ĐOẠN NGHIÊM NGẶT
  • Quy trình thu thập dữ liệu: Thang đo Likert 5 điểm (1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
  • Chiến lược kiểm soát sai lệch: Áp dụng phương pháp Triangulation (Đa giác hóa dữ liệu, phương pháp và trường hợp thực tế) nhằm triệt tiêu hiện tượng Sai lệch phương pháp chung (Common Method Bias - CMB).
  • Tiêu chuẩn độ tin cậy và hội tụ: Hệ số tin cậy tổng hợp $CR > 0.7$, Tổng phương sai trích $AVE > 0.5$, và Phương sai riêng $MSV < AVE$ chứng minh tính giá trị phân biệt hoàn hảo.

Data và phân tích

  • Công cụ phần mềm: SPSS 24.0 và AMOS 24.0 phục vụ ước lượng tham số Maximum Likelihood.
  • Chỉ số tương thích mô hình (Model Fit Indices): $\chi^2/df < 3.0$, $CFI > 0.90$, $TLI > 0.90$, $GFI > 0.85$, $RMSEA < 0.08$.
  • Kiểm định Robustness Checks: Ước lượng Bootstrap với 2.000 mẫu lặp lại bảo đảm các hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta$ có khoảng tin cậy 95% (95% CI) không chứa giá trị 0, xác nhận tính vững chắc của mô hình SEM.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

  1. Phân tầng ảnh hưởng của 10 năng lực lãnh đạo: Kết quả SEM chỉ ra rằng các năng lực có hệ số tác động lớn nhất và có ý nghĩa thống kê cao nhất ($p < 0.001$) lần lượt là:

    • Phân tích phán đoán ($\beta$ cao nhất trong nhóm IQ)
    • Quản lý nguồn lực ($\beta$ cao nhất trong nhóm MQ)
    • Hoàn thành mục tiêu
    • Sự tận tâm
    • Giao tiếp gắn kết Ngược lại, các năng lực như Trao quyền nhân viên, Tạo động lực, Gây ảnh hưởng, Sự nhạy cảm và Phát triển nhân viên có hệ số tác động ở mức độ thấp hơn.

  2. Khám phá nghịch lý về Trao quyền trong xây dựng: Khác với các nghiên cứu trong ngành IT hay dịch vụ (Geoghegan & Dulewicz, 2008), trong các dự án xây dựng tại Việt Nam, năng lực Trao quyền nhân viên có tác động trực tiếp rất khiêm tốn đến thành công dự án. Lý giải lý thuyết: Dự án xây dựng đòi hỏi tính tuân thủ quy chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt, an toàn lao động tuyệt đối và kiểm soát rủi ro pháp lý tập trung, do đó việc phân quyền quá mức mà thiếu giám sát chặt chẽ dễ dẫn đến sai phạm hiện trường.

  3. Vai trò điều tiết vượt trội của Cam kết nhà thầu (Contractor Commitment): Mô hình SEM chứng minh cam kết nhà thầu đóng vai trò điều tiết dương (Positive Moderator) có ý nghĩa thống kê ($p < 0.01$). Khi nhà thầu có mức độ cam kết tình cảm (AC) và cam kết chuẩn mực (NC) cao, tác động của năng lực quản lý nguồn lực và giao tiếp của giám đốc dự án tới thành công chung tăng lên từ 18% đến 27%.

  4. Sự khác biệt thống kê theo quy mô dự án và đặc điểm nhà quản lý:

    • Về nhân khẩu học: Nhà quản lý trên 45 tuổi, có trên 10 năm kinh nghiệm hoặc sở hữu học vị Thạc sĩ trở lên ghi nhận năng lực lãnh đạo, khả năng thúc đẩy cam kết nhà thầu và tỷ lệ thành công dự án cao hơn rõ rệt ($p < 0.05$).
    • Về quy mô dự án: Đối với các dự án Nhóm A (tổng mức đầu tư lớn), thời gian triển khai trên 10 năm hoặc có trên 16 nhà thầu tham gia, mặc dù đòi hỏi năng lực lãnh đạo của giám đốc dự án ở mức cao nhất, nhưng mức độ thành công tổng thể và mức độ cam kết nhà thầu lại có xu hướng thấp hơn các dự án quy mô vừa và nhỏ do sự gia tăng đột biến của ma trận rủi ro và chi phí giao dịch.
       MA TRẬN TÁC ĐỘNG CỦA CÁC NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TỚI THÀNH CÔNG

Implications đa chiều

  • Về mặt lý thuyết: Bổ sung vào y văn quản trị dự án quốc tế một mô hình cấu trúc tích hợp giữa năng lực cá nhân lãnh đạo và hành vi đối tác ngoài tổ chức tại một thị trường mới nổi.
  • Về mặt phương pháp luận: Thiết lập quy trình kiểm chứng chéo (Cross-validation) giữa mô hình cấu trúc tuyến tính SEM và phương pháp nghiên cứu đa tình huống tại 3 dự án trọng điểm: Dự án trường phổ thông cơ sở Hanoi Academy School, Dự án Khu đô thị mới và Dự án Khách sạn Lam Kinh.
  • Về mặt thực tiễn doanh nghiệp: Cung cấp khung đánh giá nhân sự phục vụ quy hoạch, tuyển chọn và bổ nhiệm Giám đốc quản lý dự án chuyên nghiệp thay vì chỉ dựa vào chuyên môn kỹ thuật công trình thuần túy.
  • Về mặt chính sách Nhà nước: Cung cấp cơ sở khoa học để Bộ Xây dựng hoàn thiện Thông tư, Nghị định về quản lý năng lực hành nghề xây dựng, chuẩn hóa chứng chỉ hành nghề Quản lý dự án theo thông lệ PMI quốc tế.

Limitations và Future Research

  1. Giới hạn về mẫu khảo sát: Mẫu nghiên cứu định lượng tập trung vào thị trường Việt Nam, chịu sự chi phối của nền văn hóa có khoảng cách quyền lực tương đối cao (High Power Distance) và định hướng tập thể (Collectivism), do đó khả năng suy rộng sang các nước phương Tây cần thêm kiểm chứng.
  2. Thiết kế dữ liệu cắt ngang (Cross-sectional Data): Dữ liệu được thu thập tại một thời điểm có thể chưa phản ánh trọn vẹn sự biến đổi động của năng lực lãnh đạo qua từng giai đoạn cụ thể của chu kỳ dự án (Khởi đầu - Lập kế hoạch - Thực hiện - Kết thúc).
  3. Nghiên cứu tương lai (Future Agenda):
    • Ứng dụng nghiên cứu theo chuỗi thời gian (Longitudinal Study) để đánh giá năng lực lãnh đạo biến chuyển ra sao trong từng pha của dự án.
    • Bổ sung biến trung gian (Mediator) như Văn hóa an toàn dự án (Safety Culture) hoặc Lòng tin giữa các bên (Inter-organizational Trust).
    • Ứng dụng phương pháp phân tích so sánh định tính tập mờ (fsQCA) để tìm ra các cấu hình năng lực (Configuration of Competencies) tối ưu cho từng loại hình dự án đặc biệt (như EPC, BOT, BT).

Tác động và ảnh hưởng

  • Tác động học thuật: Dự báo tạo lập nguồn trích dẫn quan trọng cho các nghiên cứu sinh và học giả trong lĩnh vực Quản trị dự án xây dựng và Hành vi tổ chức tại khu vực Đông Nam Á.
  • Chuyển đổi ngành Xây dựng: Giúp các chủ đầu tư, tổng thầu và tập đoàn bất động sản tái cấu trúc quy trình quản trị dự án, tối ưu hóa phân bổ vốn và giảm thiểu tình trạng đội vốn, chậm tiến độ phổ biến (74%).
  • Lợi ích kinh tế - xã hội: Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn ngân sách nhà nước và tư nhân, trực tiếp cải thiện độ an toàn lao động, phòng chống cháy nổ và chất lượng các công trình dân sinh trên cả nước.

Đối tượng hưởng lợi

  • Nghiên cứu sinh & Giới học thuật: Kế thừa bộ thang đo chuẩn hóa đã được kiểm định độ hội tụ (AVE, CR) và độ phân biệt để phát triển các mô hình mở rộng.
  • Chủ đầu tư & Ban Quản lý Dự án: Sở hữu bộ công cụ đánh giá KPI và khung năng lực để tuyển dụng, đào tạo đúng nhân sự giám đốc điều hành dự án.
  • Tổng thầu & Nhà thầu phụ: Hiểu rõ cơ chế xây dựng cam kết dài hạn với ban quản lý nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả tài chính thương mại.
  • Cơ quan Quản lý Nhà nước (Bộ Xây dựng, Bộ Kế hoạch & Đầu tư): Ban hành các quy chuẩn pháp lý và chương trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý dự án công trình quốc gia.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì?

Luận án đã mở rộng thành công Lý thuyết Năng lực Lãnh đạo của Dulewicz & Higgs (2003, 2005) bằng cách tích hợp Lý thuyết Cam kết 3 thành phần của Allen & Meyer (1990) vào mô hình quản trị dự án xây dựng, chứng minh bằng thực nghiệm rằng cam kết của nhà thầu đóng vai trò điều tiết có ý nghĩa thống kê giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án.

2. Tính đổi mới về phương pháp luận so với các nghiên cứu trước đây?

So với nghiên cứu của Geoghegan & Dulewicz (2008) chỉ dừng lại ở phân tích tương quan/hồi quy mẫu nhỏ (n=52) trong ngành tài chính, hoặc Müller & Turner (2007) sử dụng khảo sát đa ngành chung chung, luận án này sử dụng quy trình nghiên cứu tích hợp sâu rộng: Phỏng vấn sâu hiệu chỉnh thang đo $\rightarrow$ Khảo sát định lượng sơ bộ $\rightarrow$ Phân tích cấu trúc tuyến tính SEM trên mẫu lớn chuyên sâu $\rightarrow$ Đối soát kiểm chứng đa tình huống (Multi-case study) tại 3 dự án thực tế đã hoàn thành bàn giao.

3. Phát hiện nào mang tính bất ngờ và phản trực giác nhất?

Năng lực Trao quyền nhân viên (Empowering) – vốn được đề cao trong các ngành kinh tế tri thức – lại có hệ số tác động rất thấp trong ngành xây dựng Việt Nam. Điều này được chứng minh là do đặc thù thi công công trình đòi hỏi kỷ luật kỹ thuật, an toàn và trách nhiệm pháp lý cá nhân rất cao, việc phân quyền lỏng lẻo sẽ làm gia tăng rủi ro sai sót kỹ thuật và tham nhũng cục bộ.

4. Luận án có cung cấp quy trình nhân bản (Replication Protocol) không?

Có. Luận án cung cấp chi tiết toàn bộ bảng câu hỏi khảo sát, hệ số tải nhân tố (Factor Loadings) của 57 biến quan sát, quy trình phân tích CFA/SEM và các tiêu chí phỏng vấn tình huống, cho phép các nhà nghiên cứu khác tái lặp kiểm định tại các thị trường mới nổi khác.

5. Định hướng chương trình nghiên cứu 10 năm tới?

Mở rộng nghiên cứu tác động của năng lực lãnh đạo số (Digital Leadership Competency) và ứng dụng Mô hình thông tin công trình (BIM), công nghệ xanh (Green Construction) tới thành công dự án trong kỷ nguyên chuyển đổi số ngành xây dựng 2021–2030.

Kết luận

  1. Xác lập thành công hệ thống 10 năng lực lãnh đạo cốt lõi của giám đốc quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam.
  2. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá thành công dự án đa chiều, vượt khỏi giới hạn hạn hẹp của "Tam giác vàng" truyền thống (Tiến độ - Chi phí - Chất lượng) để bao hàm Sự hài lòng của các bên và Giá trị tương lai.
  3. Chứng minh thực nghiệm mức độ ảnh hưởng vượt trội của nhóm năng lực Phân tích phán đoán, Quản lý nguồn lực, Hoàn thành mục tiêu, Sự tận tâm và Giao tiếp gắn kết.
  4. Khám phá vai trò điều tiết tích cực của Cam kết nhà thầu (Contractor Commitment), mở ra hướng tiếp cận mới trong quản trị chuỗi cung ứng xây dựng.
  5. Chỉ ra sự khác biệt sâu sắc về hiệu quả điều hành theo độ tuổi, trình độ học vấn của nhà quản lý và độ phức tạp, thời gian thực hiện của dự án.
  6. Đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện cho các cơ quan quản lý Nhà nước, chủ đầu tư và doanh nghiệp nhằm chuẩn hóa nhân lực, nâng cao chất lượng công trình và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền vững.