Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Gas Petrolimex

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueb hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần gas petrolimex, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện

• Tác giả: Đồ Ngọc Sáng
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Mạnh Tuân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Hệ Thống Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
• 1.1. Bản chất của các kênh phân phối
• 1.1.1. Vai trò của các kênh phân phối trong kinh doanh
• 1.1.2. Định nghĩa về kênh phân phối
• 1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
• 1.2. Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối sản phẩm
• 1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối
• 1.2.2. Các dòng chảy trong kênh phân phối
• 1.2.3. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động của kênh phân phối sản phẩm
• 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX (PGC)
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần gas petrolimex
• 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty cổ phần gas petrolimex
• 2.1.2. Các yếu tố nguồn lực của công ty
• 2.2. Thực trạng hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm của PGC
• 2.2.1. Hệ thống kênh phân phối Gas Petrolimex của công ty PGC
• 2.2.2. Công tác quản trị kênh phân phối của công ty PGC
• 2.2.3. Hoạt động Marketing hỗ trợ trong phân phối sản phẩm của công ty
• 2.3. Tình hình tiêu thụ và đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty
• 2.3.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm
• 2.3.2. Đánh giá chung tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua hệ thống kênh phân phối của Công ty PGC
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP GAS PETROLIMEX
• 3.1. Phương hướng phát triển của công ty về phân phối sản phẩm
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Gas Petrolimex
• 3.2.1. Xây dựng mục tiêu của kênh phân phối
• 3.2.2. Hoàn thiện chính sách lựa chọn thành viên kênh phân phối
• 3.2.3. Hoàn thiện các biện pháp kích thích thành viên kênh phân phối
• 3.2.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá các thành viên trong kênh
• 3.2.5. Tập trung vào thế mạnh của từng kênh phân phối. Hoàn thiện các yếu tố khác
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn hoàn thiện kênh phân phối Gas Petrolimex

Luận văn thạc sĩ UEB về chủ đề hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Gas Petrolimex là một công trình nghiên cứu khoa học chuyên sâu, hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn. Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO, sự cạnh tranh trên thị trường gas Việt Nam ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. Phân phối sản phẩm, một khâu trọng yếu trong chuỗi giá trị, trở thành yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần. Luận văn này tập trung vào việc nghiên cứu hoạt động phân phối của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex (PGC), một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG). Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối, từ đó xác định những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân. Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất các giải pháp phát triển kênh phân phối một cách khoa học và khả thi. Công trình này không chỉ có giá trị lý luận mà còn mang tính ứng dụng cao, giúp PGC nâng cao hiệu quả kênh phân phối, tăng sản lượng tiêu thụ và củng cố vị thế thương hiệu. Việc quản trị kênh phân phối hiệu quả được xem là chìa khóa để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, đặc biệt khi các chiến lược về sản phẩm và giá cả ngày càng dễ bị sao chép. Hệ thống kênh phân phối tốt giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng đúng lúc, đúng nơi và theo phương thức mong muốn, qua đó xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Đây là một nghiên cứu điển hình Gas Petrolimex có giá trị tham khảo cho các doanh nghiệp trong ngành.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối trong kinh doanh

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, quản trị kênh phân phối không đơn thuần là hoạt động vận chuyển hàng hóa. Nó là một nghệ thuật và khoa học về việc xây dựng, duy trì và phát triển các mối quan hệ với các đối tác trung gian nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Một hệ thống phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt. Theo luận văn, khi các lợi thế về sản phẩm, giá cả hay xúc tiến ngày càng khó duy trì, kênh phân phối trở thành một vũ khí chiến lược dài hạn. Việc tổ chức và quản lý kênh phân phối một cách khoa học đảm bảo sản phẩm có mặt đúng thời gian, đúng địa điểm, với chất lượng và số lượng phù hợp, đáp ứng kỳ vọng của người tiêu dùng. Hơn nữa, kênh phân phối là cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp và thị trường, giúp thu thập thông tin phản hồi, nắm bắt xu hướng tiêu dùng và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Điều này đặc biệt quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì sự phát triển bền vững.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu hệ thống phân phối sản phẩm của PGC

Nghiên cứu về hệ thống phân phối sản phẩm của Gas Petrolimex đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối, các chức năng, cấu trúc và những yếu tố ảnh hưởng. Đây là nền tảng để phân tích các vấn đề thực tiễn. Thứ hai, đi sâu phân tích thực trạng kênh phân phối tại PGC trong giai đoạn 2005-2007. Quá trình này bao gồm việc mô tả cấu trúc kênh, đánh giá công tác quản trị, và xem xét các hoạt động marketing hỗ trợ. Từ đó, luận văn làm rõ những thành tựu đã đạt được và chỉ ra các tồn tại, hạn chế cần khắc phục. Mục tiêu thứ ba, cũng là mục tiêu quan trọng nhất, là đề xuất các phương hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Gas Petrolimex. Các giải pháp này phải mang tính thực tiễn, có cơ sở khoa học và phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và gia tăng lợi ích kinh tế.

1.3. Cơ sở lý luận về các dòng chảy trong chuỗi cung ứng gas

Một kênh phân phối hoạt động hiệu quả dựa trên sự vận hành thông suốt của nhiều dòng chảy. Luận văn đã hệ thống hóa các dòng chảy cốt lõi trong chuỗi cung ứng gas. Dòng vận động vật chất là sự di chuyển thực tế của sản phẩm LPG từ kho đầu mối đến người tiêu dùng cuối cùng. Dòng chuyển giao quyền sở hữu đánh dấu việc mua bán và chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp trung gian. Dòng thanh toán mô tả sự vận động ngược chiều của tiền tệ. Dòng thông tin là sự trao đổi hai chiều về đơn hàng, chính sách, phản hồi thị trường. Ngoài ra còn có các dòng quan trọng khác như dòng khuyến mãi, dòng đàm phán, và dòng chia sẻ rủi ro. Việc hiểu và quản lý hiệu quả các dòng chảy này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa kênh phân phối, giảm chi phí, tăng tốc độ lưu thông hàng hóa và đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong kênh.

II. Phân tích thực trạng kênh phân phối sản phẩm Gas Petrolimex

Phân tích thực trạng hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Gas Petrolimex cho thấy một hệ thống đa dạng nhưng cũng tồn tại nhiều thách thức. PGC đã xây dựng được một mạng lưới phân phối Gas Petrolimex rộng khắp cả nước, bao gồm bốn kênh chính: (1) qua các công ty thành viên thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam, (2) qua các tổng đại lý ngoài ngành, (3) bán hàng trực tiếp cho khách hàng công nghiệp, và (4) bán qua các cửa hàng trực thuộc. Sự đa dạng này giúp PGC tiếp cận nhiều phân khúc thị trường khác nhau, từ dân dụng đến công nghiệp. Tuy nhiên, luận văn chỉ ra rằng công tác quản trị kênh phân phối vẫn còn những hạn chế. Sự chồng chéo trong quản lý giữa các kênh, đặc biệt ở các thị trường lớn như Hà Nội và TP.HCM, đã gây ra xung đột ngang giữa các đại lý. Một số đại lý gas Petrolimex tự ý giảm giá để cạnh tranh, ảnh hưởng đến chính sách giá chung và hình ảnh thương hiệu. Hơn nữa, việc kiểm soát và đánh giá hiệu quả kênh phân phối chưa được thực hiện một cách hệ thống và thường xuyên. Các hoạt động marketing hỗ trợ chưa thực sự phát huy hết tác dụng trong việc tạo ra sức kéo từ người tiêu dùng. Đây là những vấn đề cốt lõi mà luận văn tập trung phân tích để tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp, nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty một cách toàn diện.

2.1. Cấu trúc mạng lưới phân phối Gas Petrolimex hiện tại

Hệ thống kênh phân phối của PGC được tổ chức theo mô hình hỗn hợp, kết hợp cả kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh trực tiếp chủ yếu phục vụ các khách hàng công nghiệp lớn, yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ chuyên biệt. Các kênh gián tiếp được phát triển mạnh mẽ thông qua hai nhóm chính: các công ty xăng dầu thành viên (trong ngành) và các tổng đại lý độc lập (ngoài ngành). Mô hình này cho phép PGC tận dụng được mạng lưới sẵn có của Petrolimex, đồng thời linh hoạt mở rộng thị trường thông qua các đối tác bên ngoài. Tuy nhiên, cấu trúc này cũng bộc lộ sự phức tạp trong quản lý, đặc biệt là việc điều phối và tránh xung đột lợi ích giữa các thành viên kênh. Sự phân vùng thị trường chưa thực sự rõ ràng dẫn đến tình trạng cạnh tranh nội bộ, làm giảm sức mạnh tổng thể của toàn hệ thống.

2.2. Những hạn chế trong công tác quản trị kênh phân phối

Công tác quản trị kênh phân phối tại PGC vẫn còn một số điểm yếu cần cải thiện. Luận văn chỉ ra rằng việc lựa chọn thành viên kênh đôi khi còn dựa trên các mối quan hệ thay vì các tiêu chí rõ ràng về năng lực tài chính, kinh nghiệm và khả năng chiếm lĩnh thị trường. Chính sách khuyến khích và hỗ trợ các thành viên kênh chưa đồng bộ và đủ sức hấp dẫn, dẫn đến sự thiếu gắn kết và cam kết lâu dài từ một số đại lý. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh còn mang tính định kỳ, chưa có hệ thống theo dõi và phản hồi liên tục để kịp thời đưa ra các quyết định điều chỉnh. Những hạn chế này làm giảm hiệu quả kênh phân phối và là rào cản trong việc xây dựng một hệ thống vững mạnh, đồng nhất.

2.3. Xung đột và thách thức trong hiệu quả kênh phân phối

Một trong những thách thức lớn nhất trong hệ thống kênh phân phối của PGC là xung đột kênh. Xung đột ngang xảy ra khi các đại lý gas Petrolimex cùng cấp cạnh tranh trực tiếp trên cùng một địa bàn, thường là về giá bán. Xung đột dọc phát sinh khi có mâu thuẫn về mục tiêu và chính sách giữa PGC và các cấp trung gian. Việc thiếu một cơ chế giải quyết xung đột hiệu quả có thể làm suy yếu toàn bộ hệ thống. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh từ các đối thủ lớn như PV Gas, Saigon Petro và các hãng gas tư nhân khác đặt ra áp lực lớn về việc phải liên tục đổi mới và tối ưu hóa kênh phân phối. Việc đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng nhất trên toàn mạng lưới và chống lại nạn gas giả, gas lậu mang thương hiệu Petrolimex cũng là những thách thức không nhỏ.

III. Bí quyết hoàn thiện cấu trúc hệ thống kênh phân phối PGC

Để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Gas Petrolimex, luận văn đề xuất một loạt giải pháp mang tính hệ thống và đồng bộ, tập trung vào việc tái cấu trúc và tối ưu hóa hoạt động. Nền tảng của các giải pháp này là việc xây dựng một mục tiêu kênh phân phối rõ ràng, phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể. Cần xác định rõ vai trò, chức năng và khu vực thị trường cho từng loại kênh để giảm thiểu xung đột và tăng cường sự hợp tác. Một trong những bí quyết quan trọng là hoàn thiện chính sách lựa chọn thành viên kênh. Cần xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá khoa học, bao gồm năng lực tài chính, uy tín, khả năng bán hàng và mức độ cam kết. Việc lựa chọn đúng đối tác ngay từ đầu sẽ là tiền đề cho sự phát triển bền vững của kênh. Bên cạnh đó, tối ưu hóa kênh phân phối đòi hỏi phải cải tiến các dòng chảy trong kênh. Đặc biệt là dòng thông tin, cần ứng dụng công nghệ để quản lý đơn hàng, tồn kho và thu thập phản hồi từ thị trường một cách nhanh chóng, chính xác. Hoạt động logistics và phân phối cũng cần được chuyên nghiệp hóa để giảm chi phí và thời gian giao hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Đây là những bước đi cần thiết để xây dựng một hệ thống phân phối sản phẩm linh hoạt, hiệu quả và có khả năng thích ứng cao với sự biến động của thị trường.

3.1. Tái cấu trúc kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp

Luận văn đề xuất cần phân định rõ ràng hơn vai trò của kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh trực tiếp nên tập trung vào các khách hàng công nghiệp, khách hàng dự án có yêu cầu cao về kỹ thuật và dịch vụ sau bán hàng. Trong khi đó, hệ thống kênh gián tiếp cần được quy hoạch lại theo vùng địa lý và phân khúc khách hàng (dân dụng, thương mại nhỏ). Cần có chính sách phân vùng rõ ràng để tránh chồng chéo, đồng thời trao quyền tự chủ lớn hơn cho các tổng đại lý chiến lược ở từng khu vực. Việc chuyên môn hóa vai trò của từng kênh sẽ giúp phát huy tối đa thế mạnh của chúng, từ đó nâng cao hiệu quả bao phủ thị trường và chất lượng phục vụ.

3.2. Phương pháp lựa chọn và đánh giá thành viên kênh hiệu quả

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, PGC cần áp dụng một phương pháp lựa chọn và đánh giá thành viên kênh chuyên nghiệp hơn. Luận văn gợi ý xây dựng một hệ thống chấm điểm dựa trên nhiều tiêu chí như: tiềm lực tài chính, cơ sở vật chất, kinh nghiệm quản lý, uy tín thương mại và doanh số cam kết. Quá trình đánh giá cần được thực hiện định kỳ (hàng quý, hàng năm) thông qua các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) như mức tăng trưởng doanh số, thị phần tại khu vực, mức độ tuân thủ chính sách, và sự hài lòng của khách hàng. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để đưa ra các quyết định khen thưởng, hỗ trợ hoặc thậm chí là thanh lọc các thành viên hoạt động kém hiệu quả, đảm bảo chất lượng toàn hệ thống.

3.3. Tối ưu hóa các dòng chảy logistics và phân phối sản phẩm

Hoạt động logistics và phân phối là xương sống của kênh. Cần tối ưu hóa quy trình từ khâu nhập hàng, tồn trữ tại các kho đầu mối, cho đến vận chuyển tới các đại lý và người tiêu dùng. Luận văn đề xuất ứng dụng phần mềm quản lý chuỗi cung ứng (SCM) để theo dõi tồn kho theo thời gian thực, dự báo nhu cầu và lập kế hoạch vận chuyển tối ưu. Việc này không chỉ giúp giảm chi phí vận hành mà còn đảm bảo hàng hóa luôn sẵn có, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, đặc biệt trong các giai đoạn cao điểm. Tăng cường hợp tác với các đơn vị vận tải chuyên nghiệp và chuẩn hóa quy trình giao nhận cũng là yếu tố quan trọng để cải thiện hiệu quả của dòng chảy vật chất.

IV. Top 3 chiến lược phân phối nâng cao năng lực cạnh tranh

Để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm và tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội, luận văn nhấn mạnh vào ba nhóm chiến lược cốt lõi. Thứ nhất là xây dựng và thực thi các biện pháp kích thích thành viên kênh một cách hiệu quả. Thay vì chỉ tập trung vào chiết khấu thương mại, PGC cần xây dựng một chương trình đối tác toàn diện, bao gồm hỗ trợ đào tạo bán hàng, cung cấp công cụ quản lý, hỗ trợ marketing tại điểm bán, và các chính sách thưởng dựa trên hiệu suất. Chiến lược phân phối này nhằm tạo ra sự gắn kết và thúc đẩy các đại lý gas Petrolimex nỗ lực bán hàng, xây dựng thương hiệu. Thứ hai là tăng cường hoạt động marketing hỗ trợ. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa chiến lược marketing tổng thể và hoạt động của kênh phân phối, sử dụng các công cụ truyền thông để tạo sức kéo từ người tiêu dùng, đồng thời triển khai các chương trình khuyến mãi, xúc tiến bán hàng đồng bộ trên toàn hệ thống. Thứ ba là hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng gas. Điều này không chỉ giới hạn ở logistics mà còn bao gồm việc dự báo nhu cầu, quản lý nguồn hàng, và đảm bảo chất lượng, số lượng sản phẩm ổn định. Việc thực hiện đồng bộ ba chiến lược này sẽ giúp PGC nâng cao năng lực cạnh tranh, không chỉ về giá mà còn về chất lượng dịch vụ và sự hiện diện thương hiệu trên thị trường gas Việt Nam.

4.1. Xây dựng chính sách kích thích các đại lý gas Petrolimex

Một chính sách kích thích hấp dẫn là động lực chính cho các thành viên kênh. Luận văn đề xuất đa dạng hóa các hình thức khuyến khích. Ngoài chính sách chiết khấu theo sản lượng, cần áp dụng các chương trình thưởng cho việc đạt và vượt chỉ tiêu, hỗ trợ chi phí quảng cáo, trang bị bảng hiệu, đồng phục. Tổ chức các hội nghị khách hàng thường niên để vinh danh các đại lý gas Petrolimex xuất sắc cũng là một cách hiệu quả để ghi nhận đóng góp và tăng cường mối quan hệ. Một chương trình đối tác rõ ràng, minh bạch và công bằng sẽ tạo ra một môi trường hợp tác cùng có lợi, thúc đẩy các đại lý xem thành công của PGC cũng là thành công của chính họ.

4.2. Ứng dụng Marketing hỗ trợ hoạt động phân phối sản phẩm

Hoạt động marketing và phân phối cần song hành. PGC nên đầu tư vào các chiến dịch quảng cáo toàn quốc để nâng cao nhận diện thương hiệu "An toàn - Chất lượng - Tin cậy". Đồng thời, cần triển khai các chương trình marketing tại điểm bán (trade marketing) như trưng bày sản phẩm, tổ chức chương trình khuyến mãi, tặng quà cho người tiêu dùng cuối cùng. Việc cung cấp cho các đại lý bộ tài liệu bán hàng chuyên nghiệp (brochure, tờ rơi) và đào tạo kỹ năng tư vấn sản phẩm cho nhân viên bán hàng sẽ giúp tăng tỷ lệ chuyển đổi và xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp cho toàn bộ hệ thống phân phối sản phẩm.

4.3. Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng gas toàn diện

Công tác quản trị chuỗi cung ứng là nền tảng cho một hệ thống phân phối vững chắc. PGC cần cải thiện khả năng dự báo nhu cầu thị trường để chủ động trong việc nhập khẩu và điều phối nguồn hàng giữa các kho đầu mối. Việc đảm bảo nguồn cung ổn định, kể cả trong những thời điểm giá thế giới biến động, là yếu tố sống còn để giữ chân khách hàng và các thành viên kênh. Ngoài ra, cần tăng cường kiểm soát chất lượng sản phẩm trong toàn bộ chuỗi, từ khâu chiết nạp đến tay người tiêu dùng, để bảo vệ uy tín thương hiệu và đảm bảo an toàn tuyệt đối cho người sử dụng, củng cố vị thế là lựa chọn tin cậy trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) tại Việt Nam sau thời điểm gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006 đã chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong nước và các tập đoàn năng lượng đa quốc gia. Công ty Cổ phần Gas Petrolimex (PGC) là một trong ba đơn vị dẫn đầu thị trường (cùng với PV Gas và Sài Gòn Petro) chiếm gần 50% tổng thị phần tiêu thụ toàn quốc, trong đó riêng PGC duy trì mức đóng góp xấp xỉ 17% sản lượng tiêu thụ LPG cả nước. Tuy nhiên, sau khi thực hiện chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần theo Quyết định số 1669/2003/QĐ-BTM, PGC phải đối mặt với hàng loạt thách thức lớn trong công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết sự thiếu đồng bộ giữa tốc độ mở rộng mạng lưới bán lẻ với năng lực quản lý dòng vận động hàng hóa, xử lý triệt để các xung đột lợi ích giữa hệ thống đại lý và tối ưu hóa chi phí trung gian. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối đối với ngành hàng nhiên liệu có điều kiện; phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối PGC giai đoạn 2005 - 2007; từ đó xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện cấu trúc kênh và nâng cao hiệu quả thương mại.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ thị trường Việt Nam với trọng tâm là 4 địa bàn kinh tế trọng điểm được quản lý bởi các công ty con tại Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh và Cần Thơ. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc đưa ra các giải pháp định lượng giúp PGC tối ưu hóa công suất sang chiết từ mức 60.000 tấn/năm lên công suất thiết kế 80.000 tấn/năm, quản trị hiệu quả quy mô vốn điều lệ tăng trưởng từ 150 tỷ đồng lên 250 tỷ đồng vào năm 2007, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ thất thoát và nâng cao sức cạnh tranh dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại của Philip Kotler và Anne T. Coughlan, kết hợp với các mô hình tổ chức phân phối chuyên biệt cho nhóm hàng hóa công nghiệp và dân dụng. Mô hình cấu trúc kênh được khảo sát toàn diện trên ba chiều không gian: chiều dài kênh (phân loại từ kênh trực tiếp, kênh 1 cấp, 2 cấp đến 3 cấp), chiều rộng kênh (phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền) và chiều sâu của mạng lưới đưa sản phẩm đến tay khách hàng.

Khung lý thuyết của đề tài tập trung làm rõ 10 dòng chảy cơ bản kết nối các thành viên trong kênh phân phối, bao gồm: dòng vận động vật chất, dòng chuyển giao quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng khuyến mại, dòng đàm phán thương lượng, dòng đặt hàng, dòng tài chính, dòng chia sẻ rủi ro và dòng thu hồi vỏ bình gas đã qua sử dụng.

Các khái niệm chính được định nghĩa nhất quán xuyên suốt nghiên cứu gồm: Quản trị kênh phân phối, Xung đột kênh (xung đột chiều ngang giữa các đại lý cùng cấp và xung đột chiều dọc giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại), Cơ chế Kéo - Đẩy (Push - Pull Strategy) trong kích thích tiêu thụ, và Khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG - hỗn hợp Hydrocacbon dạng paraffin với tỷ lệ thể tích Propane/Butane từ 30/70 đến 50/50).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp các công cụ phân tích định lượng và định tính trong quản trị kinh doanh. Cỡ mẫu nghiên cứu bao trùm toàn bộ hệ thống phân phối của PGC trên toàn quốc, khảo sát dữ liệu vận hành từ 4 công ty con thành viên (Công ty TNHH Gas Hải Phòng, Đà Nẵng, Sài Gòn, Cần Thơ), hệ thống 4 kho đầu mối lớn (Kho Thượng Lý, Nại Hiên, Nhà Bè, Trà Nóc), 1 tổng kho cấp hai tại Gia Lâm (Hà Nội) cùng hàng trăm đại lý thuộc mạng lưới kinh doanh. Phương pháp chọn mẫu điển hình theo phân vùng địa lý và phân khúc khách hàng (khách hàng dân dụng và khách hàng công nghiệp) được áp dụng nhằm phản ánh chính xác bức tranh phân phối thực tế.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh nội bộ của PGC giai đoạn 2005 - 2007, hệ thống thống kê xuất nhập khẩu với khối lượng nhập khẩu thực tế đạt 114.354 tấn năm 2005, tăng lên 128.296 tấn năm 2006 và đạt 122.600 tấn năm 2007, cùng các báo cáo ngành từ Bộ Thương mại và Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam. Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch, phân tích nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm nhận diện chính xác các nút thắt logistics, sự phân bổ chi phí trung gian và đánh giá khách quan mức độ thỏa mãn của các thành viên kênh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực chứng giai đoạn 2005 - 2007 tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, PGC sở hữu năng lực tài chính và quy mô nhân sự tăng trưởng vượt bậc sau cổ phần hóa. Vốn điều lệ của công ty tăng từ 150 tỷ đồng năm 2004 lên 200 tỷ đồng năm 2006 và đạt 250 tỷ đồng vào tháng 6/2007. Cơ cấu lao động mở rộng từ 607 người năm 2004 lên 804 người năm 2007, trong đó lực lượng có trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 44,2% (356 người), tạo nền tảng nhân sự chất lượng cao cho công tác quản trị kênh.

Thứ hai, hạ tầng kho bể đầu mối có sức chứa lớn hàng đầu thị trường nhưng chưa được khai thác tối đa công suất. Tổng sức chứa của 4 kho đầu mối đạt 4.000 tấn (Kho Nhà Bè 2.000 tấn, Thượng Lý 1.000 tấn, Đà Nẵng 500 tấn, Cần Thơ 500 tấn) với khả năng tiếp nhận tàu biển trọng tải tới 24.600 tấn. Mặc dù công suất thiết kế đóng bình đạt 80.000 tấn/năm (hoạt động 8 giờ/ngày, 26 ngày/tháng), sản lượng xuất bán gas bình thực tế chỉ duy trì ở mức khoảng 60.000 tấn/năm, tương đương hiệu suất khai thác 75%.

Thứ ba, cấu trúc 4 kênh phân phối được vận hành linh hoạt nhưng thiếu tính đồng bộ. PGC triển khai sản phẩm qua 4 kênh chính: Kênh trực tiếp qua cửa hàng chuyên doanh, Kênh đại lý trong ngành Petrolimex, Kênh tổng đại lý ngoài ngành và Kênh cung cấp gas rời cho khách hàng công nghiệp. Phương tiện vận chuyển tự có gồm 9 xe bồn chở gas rời và 16 xe chở bình gas, kết hợp thuê ngoài 43 xe chuyên dụng giúp đảm bảo lưu thông hàng hóa từ cảng biển đến các trạm chiết nạp.

Thứ tư, xung đột kênh ngang và kênh dọc diễn ra phức tạp tại các vùng đô thị. Mật độ đại lý quá dày đặc tại Hà Nội, Hải Phòng và TP. Hồ Chí Minh dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, tự ý giảm giá bán lẻ của một số đại lý ngoài ngành, làm suy giảm uy tín thương hiệu và gây khó khăn cho hệ thống cửa hàng trực thuộc.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ việc chính sách phát triển kênh phân phối giai đoạn đầu chú trọng mở rộng số lượng hơn là chuẩn hóa chất lượng đại lý. Tiêu chí lựa chọn thành viên kênh chưa được lượng hóa chi tiết, dẫn đến việc thiếu ràng buộc về trách nhiệm duy trì giá sàn và chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Khi so sánh với các nghiên cứu quản trị kênh phân phối trong ngành xăng dầu, hoạt động phân phối LPG đòi hỏi mức độ kiểm soát an toàn kỹ thuật cao hơn gấp nhiều lần do tính chất hàng hóa nguy hiểm, dễ cháy nổ và áp suất cao. Việc quản trị chuỗi phân phối PGC không chỉ dừng lại ở dòng chảy hàng hóa một chiều mà bắt buộc phải gắn liền với dòng thu hồi và kiểm định định kỳ hàng triệu vỏ bình gas.

Các dữ liệu nghiên cứu về mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu và sản lượng theo từng kênh có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ cột đôi so sánh tỷ lệ thực hiện kế hoạch giai đoạn 2005 - 2007. Cách thức trình bày này giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét sự đóng góp vượt trội của kênh công nghiệp cũng như sự biến động thiếu ổn định của kênh tổng đại lý ngoài ngành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Gas Petrolimex:

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình và tiêu chí lựa chọn thành viên kênh phân phối. Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh PGC cần ban hành bộ tiêu chuẩn đánh giá đại lý theo thang điểm 100, bao gồm 5 nhóm tiêu chí định lượng: năng lực tài chính và uy tín tín dụng (30 điểm), cơ sở vật chất kho bãi và trang thiết bị an toàn PCCC (25 điểm), khả năng bao phủ thị trường và sản lượng cam kết (20 điểm), trình độ quản lý và bán hàng (15 điểm), và mức độ hợp tác quảng bá thương hiệu (10 điểm). Mục tiêu nâng tỷ lệ đại lý đạt chuẩn lên trên 90% trong giai đoạn 2008 - 2010.

Thứ hai, đổi mới chính sách kích thích vật chất và phi vật chất đối với thành viên kênh. Phòng Kế toán - Tài chính phối hợp Phòng Marketing xây dựng bảng tỷ lệ chiết khấu lũy tiến theo sản lượng thực tế hàng tháng, thay thế cơ chế chiết khấu cào bằng. Áp dụng chính sách gia hạn tín dụng thanh toán từ 15 đến 30 ngày cho các tổng đại lý tiêu thụ đạt từ 500 tấn/tháng trở lên, triển khai áp dụng từ quý I/2009 nhằm tạo đòn bẩy thúc đẩy doanh số.

Thứ ba, nâng cấp hạ tầng kỹ thuật và tối ưu hóa dòng vận động vật chất. Ban Quản lý Dự án PGC tập trung nguồn vốn hoàn thiện Kho LPG Đình Vũ (Hải Phòng) với sức chứa 3.000 tấn đưa vào vận hành cuối năm 2008; mở rộng thêm bồn chứa 1.000 tấn tại Kho Nhà Bè và 250 tấn tại Kho Nại Hiên. Giải pháp này giúp tăng năng lực tồn trữ, giảm 8% đến 12% chi phí vận chuyển đường bộ và nâng hiệu suất khai thác đóng nạp bình đạt mức 80.000 tấn/năm.

Thứ tư, thiết lập cơ chế kiểm soát xung đột và quản trị dòng thông tin hai chiều. Thành lập Hội đồng tư vấn nhà phân phối định kỳ sinh hoạt hàng quý, đồng thời triển khai phần mềm quản lý đơn hàng trực tuyến kết nối 100% trạm chiết nạp và chi nhánh trong năm 2009, giúp triệt tiêu 80% các vi phạm về lấn vùng thị trường và phá giá bán lẻ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cao cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm thứ nhất là Ban điều hành và các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh khí hóa lỏng, xăng dầu và năng lượng. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn trong việc thiết kế mô hình công ty mẹ - công ty con, tổ chức mạng lưới kho bể đầu mối và quản trị rủi ro logistics đối với mặt hàng kinh doanh có điều kiện.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên Marketing, Quản trị chuỗi cung ứng và Giám đốc bán hàng. Tài liệu mang đến phương pháp luận thực chiến về xây dựng chính sách chiết khấu bậc thang, giải quyết xung đột kênh và kỹ thuật chấm điểm đánh giá hiệu quả hoạt động của trung gian thương mại.

Nhóm thứ ba là các nhà nghiên cứu, giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Thương mại quốc tế và Marketing. Luận văn là hình mẫu điển hình về cấu trúc nghiên cứu thực chứng, phương pháp xử lý dữ liệu xuất nhập khẩu và phân tích các dòng chảy kênh phân phối theo chuẩn mực học thuật.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý Nhà nước, Hiệp hội Gas Việt Nam và các nhà hoạch định chính sách thương mại. Đề tài cung cấp các góc nhìn thực tế về thực thi quy chuẩn an toàn chiết nạp, kiểm soát thị trường LPG và giải pháp bình ổn giá năng lượng trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

Câu hỏi thường gặp

Hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex gồm những cấu trúc kênh nào?
PGC vận hành 4 cấu trúc kênh phân phối: Kênh trực tiếp qua cửa hàng chuyên doanh, Kênh qua các đại lý thuộc hệ thống xăng dầu Petrolimex, Kênh qua các tổng đại lý ngoài ngành và Kênh phân phối gas rời trực tiếp đến khách hàng công nghiệp. Cơ cấu đa dạng này giúp công ty phủ sóng thị trường từ hộ tiêu dùng gia đình đến các khu công nghiệp lớn trên toàn quốc.

PGC giải quyết tình trạng xung đột giảm giá giữa các đại lý vùng đô thị bằng biện pháp gì?
Công ty áp dụng quy chế phân vùng địa bàn chặt chẽ giữa các công ty con khu vực, xây dựng bộ chế tài xử phạt hành vi phá giá và hỗ trợ vật phẩm nhận diện thương hiệu đồng bộ. Việc thiết lập Hội đồng tư vấn nhà phân phối giúp thu thập phản hồi nhanh chóng, bảo vệ biên lợi nhuận hợp lý cho các trung gian thương mại.

Quy mô hệ thống kho bể đầu mối đóng vai trò như thế nào trong quản trị phân phối của PGC?
Hệ thống 4 kho đầu mối với tổng sức chứa trên 4.000 tấn và khả năng đón tàu tải trọng 24.600 tấn giúp PGC chủ động nhập khẩu từ 114.354 đến 128.296 tấn LPG/năm. Hệ thống này đảm bảo cung ứng nguồn hàng liên tục, giảm thiểu rủi ro biến động giá thế giới và cắt giảm đáng kể chi phí lưu kho vận tải trung gian.

Đặc thù kỹ thuật của sản phẩm LPG chi phối công tác lựa chọn thành viên kênh như thế nào?
LPG là chất lỏng hóa lỏng dưới áp suất cao, dễ bay hơi và có nguy cơ cháy nổ lớn. Do đó, PGC bắt buộc các thành viên kênh phải đáp ứng đầy đủ chứng chỉ an toàn PCCC, sở hữu kho bãi đạt chuẩn kỹ thuật, phương tiện vận tải chuyên dụng và cam kết tuân thủ quy trình kiểm định vỏ bình định kỳ.

Giải pháp trọng tâm nào giúp PGC nâng cao hiệu suất tiêu thụ trong giai đoạn 2008 - 2010?
Giải pháp then chốt là đưa Kho LPG Đình Vũ 3.000 tấn vào khai thác, hoàn thiện chính sách chiết khấu lũy tiến theo sản lượng và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý đơn hàng. Các giải pháp đồng bộ này hướng tới mục tiêu tối ưu hóa công suất đóng bình đạt mốc 80.000 tấn/năm.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối và 10 dòng chảy vận hành đặc thù trong ngành kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng.
• Khái quát bức tranh thực chứng về mạng lưới phân phối của PGC giai đoạn 2005 - 2007 với quy mô vốn điều lệ 250 tỷ đồng và 804 nhân sự.
• Chỉ rõ các nút thắt về xung đột kênh ngang và khoảng trống công suất đóng bình giữa thực tế (60.000 tấn/năm) và thiết kế (80.000 tấn/năm).
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về tiêu chuẩn hóa đại lý, chính sách chiết khấu, mở rộng hạ tầng kho Đình Vũ và ứng dụng công nghệ.
• Đóng góp luận cứ thực tiễn vững chắc giúp PGC bảo vệ và mở rộng 17% thị phần LPG trên thị trường năng lượng Việt Nam.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là xây dựng mô hình quản trị kênh phân phối khép kín, kết hợp hài hòa giữa dòng phân phối vật chất an toàn và chính sách kinh tế thúc đẩy đại lý. Kế hoạch triển khai tiếp theo trong giai đoạn 2008 - 2010 tập trung vào việc hoàn thiện mạng lưới kho bể miền Trung và tự động hóa hệ thống thông tin đơn hàng toàn hệ thống. Hãy tham khảo toàn bộ nội dung luận văn để tiếp cận chi tiết mô hình tối ưu hóa kênh phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp của bạn ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1.1 Ban chat cua các kênh phân phối 1.1 Vai trò của các kênh phân phối trong kinh doanh Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm tới việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động Marketing tổng thể của doanh nghiệp. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm trên thị trường do doanh nghiệp tổ chức và quản lý. Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp.

Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh quyết liệt ngày nay là một công việc khó khán phức tạp. Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn, phức tạp. Các chiến lược cat giảm giá không chỉ nhanh chóng và đễ dàng bị copy bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có tác dụng trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn.

Bởi vậy, hệ thống kênh phân phối được các nhà quản trị hết Sức quan tâm trong việc tạo lợi thế cạnh tranh có hiệu quả lâu dài trên thị trường. Các nhà quản trị đã nhận thức rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng săn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có nhờ tổ chức và quản lý kênh phân phối một cách khoa học thì những khả năng này mới được thực hiện.2 Định nghĩa về kênh phân phối Hiện tại có nhiều nhận định khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng được mua bán qua các cá nhân, tổ chức khác nhau. Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu. Trong luận văn này tác giả sử dụng quan điểm về quyết định quản lý kênh phân phối của nhà quản trị doanh nghiệp. Ở đây, kênh phân phối được xem xét như là một trong những lĩnh vực quyết định chính mà nhà quản trị Marketing phải làm.

Với quan điểm đó kênh phân phối được hiểu như sau: “Kênh phán phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lần nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng” 1.3 Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ. Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là mỗi khi sản phẩm đã được sản xuất phải luôn được cung ứng một cách tốt nhất đến người tiêu dùng.

Để thực hiện được vai trò của nó, các kênh phân phối phải đảm nhiệm các chức năng chính như Sau: - Nghiên cứu Marketing: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối, chủ động ứng phó với những thay đổi của thị trường. - Cổ động: Xúc tiến khuếch trương cho sản phẩm hàng hóa được bán. Soạn thảo, truyền bá những thông tin về hàng hóa được tung ra trên thị trường. - Thuong lượng: Nhằm thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.

Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác. - Phan phoi vat chất: thực hiện việc vận chuyển bảo quản hàng hoá từ người này sang người kia, từ vùng này đến vùng kia. ~_ Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua hàng tiềm năng. - Hoan thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, tức là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.

- Tai tro: Huy dong va phan phoi các khoản tiền để thanh toán các chi phí của kênh: để kết nối các thành viên kênh khi hoạt động mua bán xẩy ra. -_ San sẻ rủi ro : chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành các hoạt động của kênh: một kênh phân phối sử dụng nhiều phần tử trung gian sẽ có điều kiện làm giảm bớt các rủi ro có thể xẩy ra liên quan đến quá trình phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh. Nguyên tác để phân chia các chức năng này là chuyên môn hóa và phân công lao động.

Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chỉ phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho người trung gian thì chỉ phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng lên. Vấn đề đặt ra ai là người thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả cao hơn.2 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối sản phẩm 1.1 Cấu trúc kênh phân phối Với chức năng của mạng lưới phân phối như đã nêu, doanh nghiệp cần lựa chọn con đường hiệu quả nhất để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối cùng. Có nhận định cho rằng: Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phán phối được chia cho họ.

Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phan chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Nhận định này nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của các cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt với quyết định phân công. Đó là một tập hợp các công việc phân phối với yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của một công ty mà người quản lý phải quyết định phân công. Hơn thế, cấu trúc kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý đã phân chia các công việc này như thế nào giữa các thành viên của kênh.

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối: - Chiéu dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi cấp độ trung gian trong kênh tăng lén, kênh được xem như là tăng lên về chiều dài. - Chiểu rộng kênh biểu hiện ở số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến rất nhiều.

Theo bề rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu: (1) phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường; (2) phân phối chọn lọc doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định; (3) phân phối độc quyền: trên môi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất. -_ Chiểu sâu của kênh biểu hiện mức độ phân phối hàng hoá tới gần người tiêu dùng cuối cùng. Kênh sâu nhất là kênh tổ chức đến tận tay người tiêu dùng. * Trên thực tế người ta thường phân loại kênh phân phối theo chiều dài của kênh Sơ đồ I.I : Các kênh phân phối hàng hóa chủ yếu Người sản xuất - 4 u ding Kênh A Người sản xuất |——————————*> Người bán lẻ |Ƒ————————* | Người tiêu dùng Kênh B Người sản xuất |——a| Đại lý vÌ Người bán lẻ |—* | Người tiêu dùng Kênh € Người sản xuất Đại lý Người b buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng, Kênh D - Kênh A: Kênh tiêu thụ trực tiếp.

Kênh này được sử dụng khi người mua lớn và đã xác định rõ, các nỗ lực bán đòi hỏi đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng. - Kênh B: Thường gọi là kênh một cấp. Kênh này được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá đát nếu phải sử dụng người bán buôn. - Kênh C: Thường gọi là kênh hai cấp.

Được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hoá có giá tri don vị thấp, chi phi thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu ding. - Kênh D: Thường gọi là kênh ba cấp, được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn, nhưng kênh càng nhiều cấp thì khả năng kiểm soát càng khó khăn. Nhưng nhìn chung thì mỗi kênh đều có ưu điểm riêng của nó.

* Bên cạnh đó người ta còn chia các kênh phân phối thành: Kênh tiêu thụ trực tiếp: Do trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng và thị trường nên dễ nắm bắt được thị hiếu, nhu cầu tiêu dùng, giá cả, thông tin phản hồi từ thị trường một cách nhanh chóng và chính xác, từ đó có cơ hội đáp ứng nhanh chóng kịp thời nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, tạo uy tín đối với khách hàng, tạo chỗ đứng tốt trên thị trường. Song phương thức phân phối trực tiếp diễn ra với tốc độ chậm, công tác thanh toán diễn ra phức tạp và doanh nghiệp là người chịu nhiều rủi To. Kênh tiêu thụ gián tiếp: Khi sử dụng loại kênh này thì sản phẩm của doanh nghiệp phân phối một cách nhanh chóng, nếu xảy ra rủi ro sau khi giao hàng thì các nhà trung gian phải chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ không được tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng và thị trường, khó kiểm soát được giá bán của các nhà trung gian, không có cơ hội để gây thanh thế, uy tín đối với khách hàng.

Bên cạnh hai loại kênh trên thì loại kênh tiêu thụ hỗn hợp thường được áp dụng trong thực tế.