Luận văn Pham Le Xuan Toan: Cải thiện quan hệ sales marketing Schneider Electric Vietnam

Khám phá luận văn thạc sĩ kinh doanh cuối khóa của Phạm Lê Xuân Toàn (22150064), hoàn thành năm 2019. Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn chuyên sâu về các vấn đề

• Tác giả: Pham Le Xuan Toan
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Thị Mai Trang
• Trường học: Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải thiện quan hệ sales marketing tại Schneider Electric Vietnam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện quan hệ sales marketing tại Schneider Electric

Schneider Electric là tập đoàn toàn cầu chuyên về quản lý năng lượng và tự động hóa công nghiệp. Tại Việt Nam, Schneider Electric Vietnam hoạt động mạnh trong lĩnh vực Industry Business, cung cấp thiết bị tự động hóa cho nhà máy và nhà xưởng. Sản phẩm chủ lực là biến tần điện áp thấp (Low Voltage Variable Speed Drives - IDVSD), phân phối qua kênh Industry Expert Distributor (IED). Năm 2018, doanh số IDVSD tăng trưởng chậm. Nguyên nhân chính được xác định là mối quan hệ kém hiệu quả giữa đội ngũ sales thuộc IED Sales Team và nhân viên marketing thuộc Pre-Sales and Marketing Support Team. Sự thiếu hợp tác này gây ra nhiều hệ quả tiêu cực cho hoạt động kinh doanh. Mối quan hệ sales-marketing đóng vai trò then chốt trong thành công doanh nghiệp. Khi hai bộ phận hoạt động đồng bộ, doanh nghiệp nắm bắt cơ hội thị trường tốt hơn, triển khai chiến lược hiệu quả hơn và phục vụ khách hàng chất lượng hơn. Nghiên cứu này phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa sales và marketing tại Schneider Electric Vietnam.

1.1. Giới thiệu Schneider Electric Vietnam và ngành kinh doanh Industry

Schneider Electric là tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại Pháp, chuyên cung cấp giải pháp quản lý năng lượng và tự động hóa công nghiệp. Tại Việt Nam, Schneider Electric Vietnam hoạt động mạnh mẽ trong phân khúc thị trường công nghiệp. Ngành kinh doanh Industry Business tập trung cung cấp thiết bị tự động hóa cho nhà máy và nhà xưởng. Sản phẩm IDVSD là sản phẩm chủ lực, được phân phối chính qua kênh IED bao gồm các nhà phân phối chuyên ngành công nghiệp. Năm 2018, tốc độ tăng trưởng doanh số IDVSD qua kênh IED giảm đáng kể, đặt ra yêu cầu cấp thiết cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.

1.2. Vai trò của mối quan hệ sales marketing trong doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa sales và marketing là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh. Sales chịu trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp khách hàng, chốt đơn hàng và đạt chỉ tiêu doanh thu. Marketing đảm nhận nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược truyền thông và hỗ trợ bán hàng. Khi hai bộ phận phối hợp tốt, thông tin thị trường được chia sẻ kịp thời, chiến lược kinh doanh triển khai nhất quán. Ngược lại, sự thiếu liên kết gây lãng phí nguồn lực, bỏ lỡ cơ hội thị trường và giảm hiệu suất làm việc. Nhiều nghiên cứu chứng minh doanh nghiệp có sự hợp tác sales-marketing chặt chẽ đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn đối thủ cạnh tranh.

II. Phân tích nguyên nhân quan hệ sales marketing kém hiệu quả

Nghiên cứu tại Schneider Electric Vietnam chỉ ra nhiều nguyên nhân khiến mối quan hệ sales-marketing hoạt động kém hiệu quả. Nguyên nhân đầu tiên là thiếu thông tin thị trường. Đội ngũ sales không chia sẻ thông tin khách hàng và phản hồi thị trường cho marketing. Nhân viên sales từng có trải nghiệm tiêu cực khi gửi phản hồi về sản phẩm nhưng không nhận được hỗ trợ kịp thời từ marketing và bộ phận nghiên cứu phát triển. Nguyên nhân thứ hai là xung đột giữa các kênh phân phối. Sự cạnh tranh nội bộ giữa các kênh bán hàng tạo ra mâu thuẫn lợi ích. Nguyên nhân thứ ba là truyền thông marketing kém hiệu quả. Các thông điệp truyền thông không phù hợp với thực tế thị trường mà sales đang đối mặt. Đặc biệt, mối quan hệ kém giữa nhân viên sales của IED Sales Team và nhân viên marketing của Pre-Sales and Marketing Support Team là nguyên nhân trọng tâm. Sự thiếu chia sẻ thông tin, hợp tác không hiệu quả và xung đột lợi ích giữa hai chức năng tạo ra rào cản lớn cho hoạt động kinh doanh chung.

2.1. Thiếu chia sẻ thông tin thị trường giữa sales và marketing

Thiếu chia sẻ thông tin thị trường là vấn đề nghiêm trọng tại Schneider Electric Vietnam. Nhân viên sales tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và nhà phân phối, nắm bắt nhiều thông tin quý giá về nhu cầu thị trường, phản hồi sản phẩm và hoạt động cạnh tranh. Tuy nhiên, thông tin này很少 được传递cho đội ngũ marketing. Nguyên nhân là sales từng có trải nghiệm xấu khi chia sẻ phản hồi khách hàng nhưng không nhận được sự hỗ trợ phù hợp. Điều này khiến sales mất động lực chia sẻ, tạo ra khoảng cách lớn giữa hai bộ phận và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ khách hàng.

2.2. Hợp tác không hiệu quả và xung đột lợi ích giữa hai bộ phận

Hợp tác không hiệu quả giữa sales và marketing biểu hiện qua nhiều khía cạnh. Khi khách hàng cần hỗ trợ kỹ thuật hoặc thông tin sản phẩm chi tiết, sales không nhận được sự hỗ trợ kịp thời từ marketing. Xung đột lợi ích cũng là vấn đề lớn khi mục tiêu cá nhân của từng bộ phận không phù hợp với mục tiêu chung. Sales tập trung vào doanh số ngắn hạn, trong khi marketing hướng đến xây dựng thương hiệu dài hạn. Sự khác biệt này tạo ra mâu thuẫn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh tổng thể và chất lượng dịch vụ khách hàng tại Schneider Electric Vietnam.

III. Giải pháp cải thiện quan hệ sales marketing tại Schneider Electric

Để cải thiện mối quan hệ sales-marketing tại Schneider Electric Vietnam, nghiên cứu đề xuất ba giải pháp chính. Giải pháp thứ nhất là khuyến khích chia sẻ kiến thức giữa hai bộ phận. Việc tạo ra các buổi họp định kỳ, workshop chung giúp sales và marketing hiểu rõ hơn về công việc của nhau. Giải pháp thứ hai là xây dựng hệ thống trao đổi thông tin tương tác. Hệ thống này cho phép sales gửi phản hồi khách hàng và nhận được phản hồi nhanh chóng từ marketing. Giải pháp thứ ba là đào tạo lại nhân viên và thiết kế lại mô tả công việc cùng chỉ tiêu đánh giá hiệu suất. Các giải pháp này nhằm thu hẹp khoảng cách năng lực giữa hai bộ phận, xây dựng văn hóa kinh doanh hiệu suất cao. Việc thiết kế lại chỉ tiêu đánh giá giúp đảm bảo mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Đào tạo giúp nhân viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm trong mối quan hệ hợp tác với bộ phận liên quan.

3.1. Khuyến khích chia sẻ kiến thức và xây dựng hệ thống thông tin

Giải pháp khuyến khích chia sẻ kiến thức tập trung tạo ra cơ chế giao tiếp chính thức giữa sales và marketing. Các buổi họp định kỳ hàng tuần hoặc hàng tháng giúp hai bộ phận cập nhật thông tin thị trường, chia sẻ khó khăn và phối hợp giải quyết vấn đề. Hệ thống trao đổi thông tin tương tác cần được xây dựng trên nền tảng công nghệ, cho phép sales gửi phản hồi khách hàng trực tuyến và nhận phản hồi trong thời gian ngắn. Hệ thống này cũng lưu trữ thông tin phục vụ phân tích và ra quyết định chiến lược hiệu quả hơn.

3.2. Đào tạo lại nhân viên và thiết kế lại chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

Đào tạo lại nhân viên giúp thu hẹp khoảng cách năng lực giữa sales và marketing. Chương trình đào tạo nên tập trung vào kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về sản phẩm và kỹ năng làm việc nhóm. Thiết kế lại mô tả công việc giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm trong mối quan hệ hợp tác. Chỉ tiêu đánh giá hiệu suất mới nên bao gồm các chỉ số đánh giá sự hợp tác giữa hai bộ phận, như tỷ lệ phản hồi khách hàng, mức độ hài lòng nội bộ và kết quả kinh doanh chung. Điều này khuyến khích nhân viên ưu tiên mục tiêu tổ chức thay vì mục tiêu cá nhân.

IV. Kết luận và ứng dụng cải thiện quan hệ sales marketing

Nghiên cứu về cải thiện quan hệ sales-marketing tại Schneider Electric Vietnam cho thấy mối quan hệ kém hiệu quả giữa hai bộ phận là nguyên nhân chính khiến tăng trưởng doanh số sản phẩm IDVSD chậm năm 2018. Các nguyên nhân bao gồm thiếu chia sẻ thông tin, hợp tác không hiệu quả và xung đột lợi ích giữa hai chức năng. Ba giải pháp được đề xuất gồm khuyến khích chia sẻ kiến thức, xây dựng hệ thống trao đổi thông tin tương tác và đào tạo lại nhân viên cùng thiết kế lại chỉ tiêu đánh giá hiệu suất. Việc triển khai các giải pháp này đòi hỏi sự cam kết của ban lãnh đạo và nỗ lực của cả hai bộ phận. Ứng dụng thực tế cho thấy khi sales và marketing hoạt động đồng bộ, doanh nghiệp nắm bắt cơ hội thị trường tốt hơn, triển khai chiến lược hiệu quả hơn và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Bài học từ Schneider Electric Vietnam có thể áp dụng cho các doanh nghiệp khác trong ngành công nghiệp nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh thông qua cải thiện mối quan hệ nội bộ.

4.1. Bài học kinh nghiệm từ Schneider Electric Vietnam

Bài học quan trọng nhất từ Schneider Electric Vietnam là mối quan hệ sales-marketing直接影响hiệu quả kinh doanh. Doanh nghiệp cần nhận thức rằng sales và marketing không phải hai bộ phận独立mà là đối tác hợp tác trong cùng mục tiêu. Sự thiếu liên kết tạo ra lãng phí nguồn lực và bỏ lỡ cơ hội thị trường. Việc đầu tư vào cải thiện mối quan hệ nội bộ mang lại lợi ích lâu dài, bao gồm tăng trưởng doanh thu bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh. Ban lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra môi trường làm việc khuyến khích hợp tác giữa các bộ phận.

4.2. Triển vọng áp dụng mô hình cải thiện quan hệ sales marketing

Mô hình cải thiện quan hệ sales-marketing từ Schneider Electric Vietnam có thể áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp. Các nguyên tắc cơ bản như chia sẻ thông tin, xây dựng hệ thống giao tiếp và đào tạo nhân viên có tính普遍phát. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp cần điều chỉnh giải pháp phù hợp với quy mô, văn hóa và đặc thù ngành. Triển vọng áp dụng thành công phụ thuộc vào sự cam kết của lãnh đạo, nguồn lực đầu tư và khả năng thay đổi văn hóa tổ chức. Doanh nghiệp nào thành công cải thiện mối quan hệ nội bộ sẽ có lợi thế cạnh tranh显著trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tự động hóa và thiết bị truyền động công nghiệp tại Việt Nam năm 2017 đạt quy mô 91 triệu EUR với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt 8%. Trong bối cảnh tập đoàn toàn cầu Schneider Electric đạt doanh thu khoảng 25 tỷ EUR năm 2018 cùng hơn 170.000 nhân viên trên 100 quốc gia, thị phần của ngành hàng Tự động hóa Công nghiệp (Industry Business) tại Việt Nam chỉ chiếm khiêm tốn 5%. Dù năm 2017 từng ghi nhận mức tăng trưởng hai con số vượt bậc, sang năm 2018, tốc độ tăng trưởng doanh số của khối Industry Business tại Việt Nam đã sụt giảm nghiêm trọng từ 27% xuống còn 14%, thấp hơn 1% so với kịch bản kinh doanh thận trọng nhất của ban lãnh đạo.

Điểm nghẽn lớn nhất tập trung vào dòng sản phẩm biến tần hạ thế (Low Voltage Variable Speed Drives - IDVSD). Đây là dòng sản phẩm chủ lực đóng góp tới 66,35% tổng doanh thu của ngành hàng Industry Business nhưng mức tăng trưởng năm 2018 chỉ đạt 15% (so với 26% của năm 2017). Đặc biệt, kênh phân phối chiến lược là Nhà phân phối Chuyên gia Công nghiệp (Industry Expert Distributor - IED), vốn đóng góp tới 65% tổng doanh thu dòng sản phẩm IDVSD, rơi vào tình trạng trì trệ với tốc độ tăng trưởng giảm từ 30% năm 2017 xuống vỏn vẹn 2% năm 2018.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Lê Xuân Toàn thực hiện năm 2019 tại Viện Đào tạo Quốc tế (ISB) - Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã nhận diện và giải quyết bài toán cốt lõi: sự phối hợp kém hiệu quả trong mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng (Account Manager thuộc đội IED Sales) và nhân viên tiếp thị (Product Manager thuộc đội Pre-Sales & Marketing Support). Nghiên cứu hướng đến mục tiêu thiết kế giải pháp can thiệp thực tiễn nhằm tái lập tốc độ tăng trưởng cho dòng sản phẩm IDVSD tại thị trường Việt Nam. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được đo lường bằng việc cải thiện chỉ số gắn kết nhân viên từ mức 54% năm 2018 lên tiệm cận chuẩn ngành 64%, đồng thời nâng mức tăng trưởng doanh số IDVSD qua kênh IED thêm 3% đến 5% và gia tăng cơ hội bán hàng chất lượng từ 10% đến 15% trong Quý 4/2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp nhiều lý thuyết quản trị kinh doanh và tiếp thị B2B hiện đại:

• Lý thuyết giao diện Tiếp thị - Bán hàng (Sales and Marketing Interface) của Meunier và cộng sự (2014, 2018): Khẳng định sự cộng tác chặt chẽ giữa hai chức năng bán hàng và tiếp thị có tác động tỷ lệ thuận trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mối quan hệ này được cấu thành từ chất lượng đối thoại, mức độ chia sẻ dữ liệu thị trường và mức độ phối hợp giải quyết yêu cầu của khách hàng.
• Lý thuyết thế giới quan và khoảng cách năng lực (Thought Worlds and Competency Gap) của Homburg và cộng sự (2007): Chỉ ra rằng sự khác biệt về định hướng mục tiêu (tiếp thị hướng đến dài hạn và vòng đời 4P sản phẩm, bán hàng hướng đến ngắn hạn và quan hệ khách hàng) là yếu tố tích cực cho thị trường. Tuy nhiên, sự chênh lệch về năng lực chuyên môn (kiến thức sản phẩm, thấu hiểu thị trường, kỹ năng tương tác) giữa hai bộ phận sẽ tạo ra rào cản hợp tác và gây suy giảm nghiêm trọng hiệu suất kinh doanh.
• Lý thuyết hành vi che giấu và chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing & Withholding Behavior) của Anaza và cộng sự (2016): Phân tích nguyên nhân nhân viên bán hàng từ chối cung cấp dữ liệu thị trường cho tiếp thị khi thiếu động lực khen thưởng và thiếu cơ chế phản hồi từ cấp quản lý.
• Khái niệm Xung đột kênh phân phối (Inter-channel Conflict) của Stern và cộng sự (1996) cùng Webb (2002): Giải thích hiện tượng xung đột nội bộ giữa kênh đại lý truyền thống và kênh đại lý mới khi mở rộng danh mục sản phẩm trung cấp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và phương pháp định tính sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập và phân tích toàn bộ dữ liệu đơn đặt hàng biến tần hạ thế giai đoạn 2016–2018 và 6 tháng đầu năm 2019, kết hợp báo cáo tài chính nội bộ năm 2019 của Schneider Electric Việt Nam và báo cáo dung lượng thị trường biến tần khả dụng (Product Available Market - PAM) trị giá 49 triệu EUR từ tổ chức Market Research Future.
• Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn sâu cá nhân (In-depth Interview) với cỡ mẫu gồm 6 chuyên gia (N=6), thời lượng từ 45 đến 60 phút mỗi phiên phỏng vấn.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling) nhằm thu thập đa chiều tiếng nói của các bên liên quan, chia thành 3 nhóm đối tượng:
  1. Nhóm Tiếp thị: 2 chuyên gia quản lý sản phẩm (Product Managers) phụ trách dòng IDVSD và hỗ trợ kỹ thuật.
  2. Nhóm Bán hàng: 2 chuyên viên quản lý khách hàng trọng điểm (Account Managers) trực tiếp phụ trách kênh đại lý IED.
  3. Nhóm Khách hàng đối tác: 2 Giám đốc Kinh doanh từ các đại lý phân phối chiến lược lớn nhất của Schneider Electric Việt Nam là Công ty Cổ phần Kỹ thuật A&E và Công ty TNHH Kỹ thuật Tự động Thiên Sơn.
• Lý do lựa chọn phương pháp: Nghiên cứu định tính qua phỏng vấn sâu giúp bóc tách các rào cản hành vi, xung đột tâm lý và động cơ cá nhân ẩn sâu bên trong tổ chức B2B – những yếu tố mà các phương pháp khảo sát định lượng thuần túy khó có thể lượng hóa chính xác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định tính kết hợp dữ liệu kinh doanh thực tế đã làm sáng tỏ 3 phát hiện quan trọng:

• Đứt gãy hợp tác chức năng là nguyên nhân gốc rễ: Tốc độ tăng trưởng doanh số dòng sản phẩm IDVSD qua kênh phân phối IED đã lao dốc từ 30% năm 2017 xuống còn 2% năm 2018. Tỷ trọng đóng góp doanh thu của kênh IED đối với dòng sản phẩm IDVSD bị co hẹp từ 73% xuống 65%. Nguyên nhân xuất phát từ sự thiếu ăn khớp giữa Product Manager và Account Manager trong việc thiết lập chính sách giá cạnh tranh và chương trình hỗ trợ kỹ thuật trước bán hàng.
• Thiếu hụt dữ liệu tình báo thị trường (Market Intelligence): Mặc dù quy mô thị trường khả dụng của biến tần hạ thế tại Việt Nam đạt 38 triệu EUR, thị phần thực tế của Schneider Electric chỉ đạt 6,3%. Phía Tiếp thị thiếu thông tin giá bán và chính sách chiết khấu của các đối thủ dẫn đầu như ABB (nắm giữ 12% thị phần) hay Siemens (nắm giữ 9% thị phần). Ngược lại, phía Bán hàng nắm giữ thông tin khách hàng nhạy cảm nhưng không chủ động phản hồi cho Tiếp thị do cảm thấy ý kiến đóng góp trước đây không được ban quản lý ghi nhận.
• Xung đột kênh nội bộ làm xói mòn hình ảnh thương hiệu: Sự xuất hiện của kênh phân phối sản phẩm trung cấp (Medium Distributor với các dòng ATV310, ATV610) đã gây ra hiện tượng triệt tiêu doanh số lẫn nhau (cannibalization) với kênh IED truyền thống (vốn tập trung dòng cao cấp Optimum như ATV630). Tình trạng phá giá cục bộ khiến các đại lý IED lâu năm giảm sút niềm tin. Mâu thuẫn kéo dài khiến chỉ số gắn kết nhân viên của khối Industry Business năm 2018 giảm xuống mức 54%, thấp hơn mức bình quân ngành 59%, trong đó ghi nhận 10% nhân sự hoàn toàn mất động lực làm việc.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  CÂY NGUYÊN NHÂN - KẾT QUẢ (SYNTHESIS)                  |
+-------------------------------------------------------------------------+
| HẬU QUẢ: Tăng trưởng IDVSD qua IED 2018 giảm sâu (30% -> 2%)           |
|          Chỉ số gắn kết nhân viên Industry Business thấp (54% vs 64%)   |
+-------------------------------------------------------------------------+
                                    ^
                                    |
+-----------------------------------+-------------------------------------+
| VẤN ĐỀ CHÍNH: Mối quan hệ hợp tác kém hiệu quả giữa Sales & Marketing   |
+-------------------------------------------------------------------------+
        |                                   |                     |
        v                                   v                     v
+-----------------------+   +-----------------------+   +-----------------+
| Thiếu chia sẻ thông   |   | Phối hợp hỗ trợ khách |   | Xung đột KPI và |
| tin thị trường (Market|   | hàng kém hiệu quả     |   | định hướng mục  |
| Intelligence Gap)     |   | (Ineffective Support) |   | tiêu (KPI Mismatch)
+-----------------------+   +-----------------------+   +-----------------+

Thảo luận kết quả

Kết quả phỏng vấn chỉ ra mâu thuẫn sâu sắc giữa hai bộ phận: Quản lý Tiếp thị tập trung vào việc bảo toàn tỷ suất lợi nhuận biên và mở rộng định vị sản phẩm dài hạn, trong khi Quản lý Bán hàng chịu áp lực chỉ tiêu doanh số ngắn hạn theo tháng và quý. Khi đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu như Yaskawa hay INVT (phân khúc máy bơm và quạt công nghiệp), Sales yêu cầu giảm giá đặc biệt nhưng Marketing từ chối do thiếu dữ liệu chứng minh tổn thất dự án.

Khi đối chiếu với nghiên cứu của Beverland và cộng sự, hiện tượng nhân viên bán hàng che giấu tri thức là phản ứng tự nhiên khi họ nhận thấy tiếng nói của mình không có trọng lượng chiến lược đối với ban điều hành. Trên biểu đồ phân bổ doanh thu theo kênh giai đoạn 2017–2018, sự suy giảm của kênh IED không được bù đắp thỏa đáng bởi kênh Medium Distributor, chứng minh rằng xung đột kênh không được kiểm soát sẽ phá hủy hiệu quả của toàn bộ hệ thống phân phối. Việc giải quyết nút thắt tương tác giữa Sales và Marketing chính là chìa khóa để khôi phục hiệu suất chuỗi giá trị.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để điểm nghẽn hợp tác và đưa mức tăng trưởng IDVSD trở lại quỹ đạo kỳ vọng, bốn giải pháp hành động cụ thể được đề xuất:

• Thiết lập Đội Bán hàng Liên chức năng (Cross-Functional Selling Team):
  • Hành động: Thành lập nhóm đặc nhiệm gồm 1 Product Manager và 2 Account Manager dưới sự chủ trì trực tiếp của Giám đốc Bán hàng khối Industry Business. Nhóm cùng xây dựng kế hoạch tiếp cận chung, khảo sát thực địa tại đại lý và cùng cam kết chỉ tiêu bán hàng dòng IDVSD.
  • Chỉ số mục tiêu: Tăng doanh số bán ra của dòng IDVSD qua kênh IED thêm 3% đến 5% trong Quý 4/2019.
  • Thời gian & Chi phí: Triển khai trong 13 tuần (từ tuần 40 đến tuần 52 năm 2019) với ngân sách hậu cần là 32.000.000 VND.
• Xây dựng Hệ thống Trao đổi Thông tin Thị trường Tương tác (Market Intelligence Exchange System):
  • Hành động: Phòng CNTT phối hợp cùng bộ phận Tiếp thị thiết lập không gian làm việc số trên nền tảng Microsoft Teams và Yammer. Hệ thống chuẩn hóa luồng tiếp nhận phản hồi về giá đối thủ, tồn kho và nhu cầu dự án từ Sales chuyển về Marketing trong vòng 24 giờ.
  • Chỉ số mục tiêu: Tăng lượng cơ hội bán hàng chất lượng thêm 10% đến 15% và nâng chỉ số gắn kết nhân viên thêm 5% đến 10%.
  • Thời gian & Chi phí: Triển khai trong 5 ngày làm việc với tổng kinh phí 30.000.000 VND (tổng gói giải pháp kết hợp nhanh Quý 4/2019 là 62.000.000 VND).
• Tái cấu trúc Bản mô tả công việc (Job Description) và Hệ thống KPI tích hợp:
  • Hành động: Ban Giám đốc phối hợp với Đối tác Nhân sự (HRBP) điều chỉnh KPI của Product Manager gắn liền 30% với chỉ tiêu tăng trưởng doanh số kênh đại lý, đồng thời gắn 20% KPI của Account Manager với chất lượng thu thập dữ liệu thị trường và mức độ hài lòng của đối tác.
  • Chỉ số mục tiêu: Xóa bỏ 100% tình trạng chồng chéo trách nhiệm và triệt tiêu xung đột lợi ích ngắn - dài hạn.
  • Thời gian & Chi phí: Thực hiện trong Quý 1/2020 với ngân sách tư vấn và điều chỉnh 30.000.000 VND.
• Tổ chức Đào tạo Chuyên sâu Thu hẹp Khoảng cách Năng lực:
  • Hành động: Thuê viện đào tạo chuyên nghiệp triển khai chương trình huấn luyện định kỳ 1 ngày/tháng kéo dài trong 6 tháng cho 8 nhân sự nòng cốt (2 Marketing, 5 Sales và 1 Giám đốc khối), tập trung vào kiến thức kỹ thuật ứng dụng biến tần, phân tích dữ liệu cạnh tranh và kỹ năng xử lý xung đột thương mại.
  • Chỉ số mục tiêu: Chuẩn hóa 100% năng lực chuyên môn và kỹ năng giao tiếp liên phòng ban.
  • Thời gian & Chi phí: Thực hiện trong năm tài chính 2020 với ngân sách 400.000.000 VND.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Giám đốc và Lãnh đạo Cấp cao tại các Doanh nghiệp B2B Công nghiệp: Nhận diện nhanh chóng các triệu chứng đứt gãy vận hành khi tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp bị chững lại dưới 15%/năm, từ đó áp dụng mô hình nhóm liên chức năng để tái cấu trúc bộ máy bán hàng.
• Giám đốc Tiếp thị (CMO) và Giám đốc Kinh doanh (CSO): Tiếp cận khung tham chiếu chuẩn hóa quy trình chia sẻ thông tin tình báo thị trường, giúp triệt tiêu mâu thuẫn chỉ tiêu giữa Product Manager và Account Manager nhằm bảo vệ thị phần trước đối thủ cạnh tranh.
• Chuyên viên Nhân sự Chiến lược (HRBP) và Giám đốc Nhân sự (CHRO): Ứng dụng mô hình đánh giá và tái cấu trúc hệ thống KPI tích hợp, tạo dựng văn hóa chia sẻ tri thức nội bộ và nâng chỉ số gắn kết nhân viên từ mức thấp 54% lên trên chuẩn mực 64%.
• Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh Quản trị Kinh doanh (MBA/EMBA): Khai thác nguồn tài liệu thực chứng điển hình (case study) về quản trị kênh phân phối, quản trị xung đột nội bộ và giải quyết bài toán giao diện chức năng trong các tập đoàn công nghệ toàn cầu.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến doanh số biến tần IDVSD qua kênh IED của Schneider Electric tăng trưởng chậm lại trong năm 2018 là gì?
Doanh số kênh IED giảm tốc từ 30% năm 2017 xuống 2% năm 2018 do sự phối hợp kém giữa Sales và Marketing. Sự chậm trễ trong việc cập nhật chính sách giá cạnh tranh trước đối thủ ABB (chiếm 12% thị phần) cùng xung đột phá giá từ kênh Medium Distributor mới đã làm suy giảm động lực của các đại lý lâu năm.

Tại sao tác giả ưu tiên kết hợp mô hình Đội Bán hàng Liên chức năng và Hệ thống Thông tin trong Quý 4/2019?
Phương án kết hợp này mang tính khả thi cao về ngân sách (tổng chi phí 62.000.000 VND) và thời gian thực thi nhanh (13 tuần). Giải pháp tác động trực tiếp vào việc tháo gỡ rào cản giao tiếp hàng ngày, giúp tạo ra kết quả kinh doanh tức thì cho mùa bán hàng cuối năm mà không làm gián đoạn cấu trúc tổ chức.

Khoảng cách năng lực (Competency Gap) ảnh hưởng như thế nào đến sự hợp tác giữa Sales và Marketing?
Theo lý thuyết của Homburg, sự chênh lệch về hiểu biết kỹ thuật sản phẩm và kiến thức thị trường khiến hai bộ phận mất niềm tin chuyên môn vào nhau. Sales hoài nghi các chính sách giá của Marketing, trong khi Marketing cho rằng Sales thiếu năng lực đàm phán, dẫn đến việc 10% nhân sự rơi vào trạng thái hoàn toàn mất gắn kết.

Kênh phân phối IED đóng vai trò chiến lược như thế nào đối với Schneider Electric Việt Nam?
Kênh IED là kênh phân phối giao dịch cốt lõi, đóng góp tới 65% - 73% tổng doanh số dòng sản phẩm biến tần hạ thế IDVSD và đóng góp khoảng 60% tổng doanh thu của toàn bộ khối Industry Business. Sự ổn định của kênh IED quyết định sự sống còn của mục tiêu tăng trưởng dài hạn của công ty.

Khoản đầu tư 400.000.000 VND cho chương trình đào tạo 6 tháng mang lại giá trị kinh tế gì?
Khoản đầu tư này giúp đồng bộ hóa năng lực chuyên môn và kỹ năng xử lý xung đột cho 8 nhân sự chủ chốt. Đây là nền tảng cốt lõi giúp đội ngũ tự tin khai thác dung lượng thị trường tiềm năng 38 triệu EUR, hạn chế rủi ro mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Kết luận

• Luận văn đã làm sáng tỏ mối quan hệ biện chứng giữa chất lượng giao diện Sales - Marketing và sự sụt giảm tăng trưởng kênh phân phối IED từ 30% xuống 2% tại Schneider Electric Việt Nam.
• Đóng góp hệ thống hóa khung lý thuyết quản trị B2B thực tiễn thông qua việc tích hợp lý thuyết thế giới quan (Thought Worlds), khoảng cách năng lực và hành vi chia sẻ tri thức.
• Thiết kế thành công kế hoạch hành động 13 tuần trong Quý 4/2019 với kinh phí tối ưu 62.000.000 VND, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh số 3% đến 5% và gia tăng cơ hội bán hàng chất lượng từ 10% đến 15%.
• Định hình lộ trình chiến lược toàn diện cho năm 2020 thông qua chương trình đào tạo chuẩn hóa năng lực 400.000.000 VND và tái cấu trúc hệ thống KPI tích hợp.
• Khẳng định vai trò quyết định của lãnh đạo cấp cao trong việc xây dựng văn hóa tin cậy và thúc đẩy cơ chế chia sẻ thông tin tình báo thị trường nội bộ.

Doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp cây nguyên nhân - kết quả và khung giải pháp can thiệp của đề tài để tối ưu hóa hiệu suất giao diện Tiếp thị - Bán hàng ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Pham Le Xuan Toan Enhancing the relationship between sales and marketing staffs: A case of Schneider Electric Vietnam MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Pham Le Xuan Toan Enhancing the relationship between sales and marketing staffs: A case of Schneider Electric Vietnam MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: ASSOC. DR NGUYEN THI MAI TRANG Ho Chi Minh City – Year 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Contents EXECUTIVE SUMMARY .6 LIST OF TABLES .7 LIST OF FIGURES .2 Industry Business’s structure & mission .1 Low Voltage VSD Product line (IDVSD) and Vietnam market .2 The low growth rate of IDVSD sales in 2018 .1 Initial cause and effect map .1 Lack of market intelligence information .2 Inter-channel conflict .3 Poor marketing communications .4 Poor relationship between salespeople of Industry Expert Distributor Sales Team and marketing people of Pre-Sales & Marketing Support Team .3 Updated cause and affect map .4 Updated possible problems .1 Lack of market intelligence information .2 Inter-channel conflict .3 Poor marketing communications .4 Poor relationship between salespeople and marketing people. Main problem definition and consequences .1 Main problem definition.2 Main problem consequences .1 Lack of discussion and sharing information between sales & marketing to support the business .2 Ineffective collaboration between sales & marketing to support customer .3 Conflict of interest between sales & marketing function to support each other .24 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Alternative solution 1: Encouraging knowledge sharing between sales and marketing .2 Alternative solution 2: Creating an interactive information exchange system between sales & marketing.3 Alternative solution 3: Re-training sales & marketing staffs to reduce competencies gap and re- designing job descriptions of sales & marketing and their KPIs to enhance high performance business culture. Change plan design .3 Action plan implementation .1 In-depth interview the first group .2 In-depth interview the second group .3 In-depth interview the third group.4 Qualitative research findings .74 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY The purpose of this thesis is to explore the causes of poor relationship between sales and marketing staffs of Industry Business team of Schneider Electric Vietnam that lead to the low sales growth rate of its main product, Low Voltage Variable Speed Drives (IDVSD), via its main distribution channel, Industry Expert Distributor (IED) Channel, and that then consequence on the low performance of the business team in 2018.

The findings of this study reveal that ineffective collaboration between the Product Manager of IDVSD (aka. the marketing people) and the Account Manager of the IED channel (aka. the salespeople) tend to play a significant role that lead to their poor relationship in this case. The findings are discussed in detail in the research along with some recommendations for the Industry Business and the Management Board of Schneider Electric Vietnam to enhance this relationship and improving the business performance in both short-term and long-term vision.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to acknowledge all who supported me during my studies at International School of Business –University of Economics Ho Chi Minh City (ISB), without whom I wouldn’t be where I am today in finishing my Master of Business Administration journey. I would like to give my great appreciation to my Supervisor, Assoc. Nguyen Thi Mai Trang, who has supported me during the time doing this thesis. Without her continuously sympathy, guidance and support, my thesis cannot be completed promptly on schedule.

I also would like to show may gratitude to my colleagues at work, my partner’s customers and my classmates at ISB for their feedback and contribution for this thesis. I also send my sincere thankfulness to my parents and especially to my wife for their support and encouragement. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1. Industrial automation and drives in Vietnam – Market shared and CAGRs analysis 2018 Table 2.

Industry Business - Sales growth rate by product lines 2017 – 2018 Table 3. Costs for alternative solution 1 Table 4. Costs for alternative solution 2 Table 5. Costs for alternative solution 3 – Action 1 Table 6.

Costs for alternative solution 3 – Action 2 Table 7. Costs for best solution Table 8. Action plan LIST OF FIGURES Figure 1. Industry Business’s products and solutions in Vietnam by product lines Figure 2.

Industry Business’s Organization Chart 2018 Figure 3. Industry Business - Sales contribution (%) by product line 2018 Figure 4. Industry Business - Sales of Low Voltage VSD by channel 2017 – 2018 Figure 5. Primary Cause-and-Effect tree LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Company background Schneider Electric (SE) is the global specialist in energy management and automation.

With revenues of around €25 billion in fiscal year 2018, its 170,000 employees serve customers in over 100 countries, help the customers to manage their energy and process in ways that are safe, reliable, efficient, productive and green. From the simplest of switches to complex operational systems, their technology, software and services improve the way their customers manage and automate their operation. SE offers integrated solutions across multiple market segments in Non-residential & Residential Building, Industrial & Machines Manufacturers, Utilities & Infrastructure and Data Centers & Networks. Its connected technologies reshape industries, transform cities and enrich lives.

(1) SE sells products and solutions through 4 main Business Units in Vietnam (2): - Building & Partner Business, provided Low Voltage products, systems and solutions, is ranking number one Worldwide in Low Voltage and Building Automation. - IT (Information Technology) Business, provided Critical Power products and solutions, is ranking number one Worldwide in Critical Power and Cooling. - Industry Business, provided industrial automation & drives products and solutions, is ranking number two Worldwide in industrial automation and control. - Energy Business, provided Medium Voltage products and solutions, is raking number one Worldwide in Grid Automation and Medium Voltage.

SE has been operating in Vietnam since the 1990s, starting with the Vietnam’s 500 kV North – South Transmission Project in 1991 – 1993 and then opened its first representative office in Ho Chi Minh City in 1994. Today SE Vietnam has 2 factories in Dong Nai Province and 3 offices in Ho Chi Minh City, Da Nang and Ha Noi. The company employs more than 1000 employees and works closely with more than 500 partners in Vietnam. (2) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 After 20 years doing business in Vietnam, SE has achieved its remarkable performance record in 2017 with double-digits growth of all its business units in the country and become the top growing entity in the entire region (Asia-Pacific & Japan).2 Industry Business’s structure & mission Vietnam’s industrial automation and drives is an attractive market.

The market’s revenue was 91 million € in 2017 and the compound annual growth rate (CAGR) was 8% year on year. In recent year, as Table 1 below, SE’s products and solutions in this market have been accounted for just 5% market share with the CAGR is 12% in recent year. The main competitors of SE in the market are ABB, Siemens, and Rockwell. Their market shares were 12%, 9%, and 4% consecutively.

And their CAGRs were 9%, 3% and 15% consecutively, as showed in Table 1 below: Company Market Share (%) CAGR (%) ABB 12% 9% Siemens AG 9% 3% Schneider Electric 5% 12% Rockwell Automation 4% 15% Table 1. Industrial automation and drives in Vietnam – Market shared and CAGRs analysis 2018 (Source: SE’s internal report 2019) Via Industry Business, Schneider Electric Vietnam offers a wide range of industrial automation and drives products and solutions, as detail in Figure 1 below, for the automation and control of machines, manufacturing plants and industrial sites in Vietnam. It includes hardware, such as motion controllers (IDMOT), low-voltage variable speed drives (IDVSD), human-machines interface (IDHMI) operator panels, programable logic controllers (IDPAC and IDSAF), push buttons and signaling devices (IDSIG) and discrete sensors (IDSEN), as well as software for operations management and supervisory control systems. (2) Low Voltage VSD (IDVSD) is the main product line of Industry Business in Vietnam.

The product sales have accounted for more than 60% of business revenue with the growth rate is normally 25-30% year on year. (Source: SE’s internal report 2019) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 IDVSD – Low IDSAF – OEM Voltage Variable Safety & Speed Drive IDPAC – Process Controller IDHMI – Human Automation Control Machine Interface IDSIG – Control & IDMOT – Motion Signaling Control IDSEN – Sensors Figure 1. Industry Business products and solutions in Vietnam by product lines (Sources: SE’s Company Profile 2018) In 2018 Industry Business in Vietnam was structured, as Figure 2 below, into three sales teams (Industry Expert Distributor Sales Team, OEM & Medium Distributor Sales Team, and System Integrator & End-User Sales Team) and one Pre-sales & Marketing Support Team that help to support its five main customer types (aka. Sales Channel) in Vietnam market that are (1) Industry Expert Distributor customers; (2) Original Machine Manufacturer (OEM) customers; (3) Medium Distributor customers; (4) System Integrator customers; and (5) End-User customers.

Industry Expert Distributor (IED) channel is the main transactional sales channel of Industry Business in Vietnam. This channel contributes to around 60% of the business revenue with the sales growth rate normally 15-20% year on year. The IED channel is managed by the Industry Expert Distributor Sales Team that currently have 4 salespeople (aka. Account Manager) and 1 Sales Manager that take care of around 16 official partners for doing the business in overall Vietnam market.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 Industry Business Sales Director Business Admin Pre-sales & OEM & Medium Industry Expert System Integrator & Marketing Distributor Sales Distributor End-User Sales Support Team Team Sales Team Team Figure 2. Industry Business Organization Chart 2018 (Source: SE’s internal report 2019) And the Pre-sales & Marketing Support Team is being responsible for supporting all three sales teams in terms of (1) technical support via two Product Application Engineers (one dedicated for IDVSD product line, and one dedicated for the rest product lines); (2) marketing support via two Product Managers (one dedicated for IDVSD product line, and one dedicated for the rest product lines). The team was managed by a Pre-sales & Marketing Support Manager, who do coordinate his team with other sales team to support their daily business and consult/ support the Sales Director and the Sales Manager of each sales team in terms of achieving both the short-term and the long-term business ambitions of Industry Business in Vietnam market. According to SE’s internal report and the business plan of Industry Business in 2018, despite of the excellent double-digits growth in 2017, the Sales Director of Industry Business and the Management Board of Schneider Electric Vietnam have not satisfied with the current performance of Industry Business in Vietnam market.

The reports show that Industry Business has normally contributed to around 22% of SE’s revenue all around the world, but in Vietnam it has just accounted for 10% currently, so there will be a lot of potential areas for developing Industry Business in the very attractive Vietnam’s industrial automation and drives market today. And the Industry Business’s LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Sales Director has defined a five-year business plan from the beginning of 2018 to help the business team double its contribution for Schneider Electric Vietnam by 2022. One-year after implementing that business plan, the sales’ growth rate of Industry Business was just nearly a half of the previous year achievement. The growth rate in 2018 was also 1% behind the worst scenario’s target that set for Industry Business from beginning of the year by the company and so that the result also too far away from its’ ambitions.