Tổng quan nghiên cứu

Thị trường quảng cáo trực tuyến tại Việt Nam chứng kiến tốc độ tăng trưởng vượt bậc nhưng cũng đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi liên tục của công nghệ trong thời đại Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư. Được thành lập từ ngày 01/06/2004, trải qua 15 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Quảng cáo trực tuyến 24h đã khẳng định vị thế là một trong những đơn vị tiên phong trong lĩnh vực truyền thông số với quy mô 512 cán bộ nhân viên.

Tuy nhiên, trước yêu cầu chuyển đổi số và nâng cao năng suất lao động, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2014-2018 đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn mang tính cấu trúc. Quy trình đào tạo còn nặng tính hình thức, chương trình học tập chưa gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, và công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được lượng hóa bằng các chỉ số đo lường cụ thể.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác đào tạo tại Công ty 24h trong giai đoạn 2014-2018, chỉ rõ các thành tựu và hạn chế cùng nguyên nhân cốt lõi. Từ đó, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nhân lực cho giai đoạn 2019-2024.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ trụ sở chính và các đơn vị thành viên của Công ty Cổ phần Quảng cáo trực tuyến 24h. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đóng vai trò là cơ sở khoa học giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa chi phí đào tạo, nâng cao tỷ lệ hoàn thành công việc của đội ngũ hơn 500 lao động và gia tăng lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường truyền thông trực tuyến.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị nhân lực hiện đại, tích hợp các quan điểm học thuật tiêu biểu của Nicolas Henry (2006), David Begg (2007), Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), cùng các nghiên cứu chuyên sâu của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004) và Lê Thanh Hà (2009).

Khung lý thuyết của luận văn tập trung vào 5 khái niệm cốt lõi:

  • Nguồn nhân lực: Tổng thể số lượng và chất lượng con người với sự kết hợp hài hòa giữa 3 yếu tố trí lực, thể lực và tâm lực nhằm phục vụ phát triển kinh tế xã hội.
  • Đào tạo nguồn nhân lực: Quá trình học tập có tổ chức trong thời gian xác định nhằm hoàn thiện chuyên môn, bổ sung kỹ năng còn thiếu hụt để người lao động thực hiện công việc hiệu quả hơn.
  • Phân loại hình thức đào tạo: Gồm 4 nhóm chính là đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.
  • Phương thức tổ chức đào tạo: Phân chia thành đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học, hội nghị thảo luận, E-learning, đào tạo từ xa, mô hình hóa hành vi).
  • Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo Donald Kirkpatrick: Khung đo lường 4 cấp độ gồm Cấp độ 1 (Phản ứng của học viên), Cấp độ 2 (Kết quả học tập và tiếp thu kiến thức), Cấp độ 3 (Hành vi ứng dụng vào thực tế sau vài tuần đến vài tháng), và Cấp độ 4 (Kết quả tác động tới năng suất, chi phí và doanh thu của doanh nghiệp).

Bên cạnh đó, quy trình đào tạo được tiếp cận theo chu trình quản trị khép kín gồm 7 bước: xác định nhu cầu (phân tích doanh nghiệp, công việc, người lao động), xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, thiết kế chương trình, dự toán kinh phí, lựa chọn giảng viên, và đánh giá kết quả gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các tài liệu nội bộ của Công ty 24h trong giai đoạn 5 năm từ năm 2014 đến năm 2018, bao gồm báo cáo tài chính hàng năm, hồ sơ nhân sự, kế hoạch kinh doanh, danh mục khóa học, ngân sách đào tạo và quy chế đánh giá nội bộ.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc từ ngày 15/03/2019 đến ngày 15/04/2019. Tổng số lao động của doanh nghiệp tại thời điểm khảo sát là 512 người. Tác giả đã phát ra 100 phiếu khảo sát (tương ứng tỷ lệ chọn mẫu là 19,53%), thu về 91 phiếu (đạt tỷ lệ phản hồi 91,00%), trong đó có 86 phiếu hợp lệ (chiếm 94,51% số phiếu thu về) và 5 phiếu không hợp lệ bị loại bỏ.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Dữ liệu định tính được phân loại và tổng hợp theo từng nhóm chủ đề nghiên cứu. Dữ liệu định lượng được số hóa và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel, sử dụng các công cụ thống kê mô tả, phân tích tỷ lệ phần trăm, lập bảng so sánh chéo và trực quan hóa dữ liệu qua biểu đồ. Phương pháp này được lựa chọn vì tính linh hoạt, khả năng phản ánh chính xác các tương quan giữa chi phí đầu tư, chất lượng giảng viên và mức độ hài lòng của nhân viên sau các khóa đào tạo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo tại Công ty Cổ phần Quảng cáo trực tuyến 24h giai đoạn 2014-2018 đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, tổ chức bộ máy phụ trách đào tạo còn mỏng và thiếu tính chuyên nghiệp. Mặc dù quy mô nhân sự của công ty lên tới 512 người với mạng lưới chi nhánh rộng khắp, Phòng Nhân sự chỉ bố trí duy nhất 1 chuyên viên chuyên trách đào tạo (tỷ lệ chuyên trách dưới 0,2% tổng lực lượng lao động). Điều này tạo ra áp lực công việc quá lớn, khiến cán bộ phụ trách không đủ thời gian xây dựng chiến lược dài hạn mà chủ yếu giải quyết các vụ việc ngắn hạn phát sinh.

Thứ hai, khâu xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn học viên còn mang tính cảm tính. Việc khảo sát nhu cầu chưa được thực hiện bài bản dựa trên bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh. Có tới hơn 70% các đề xuất đào tạo xuất phát từ ước lượng chủ quan của cán bộ quản lý cấp trung hoặc thăm dò ý kiến đơn giản, dẫn đến tình trạng cử nhầm đối tượng, gây lãng phí thời gian và ngân sách.

Thứ ba, nội dung chương trình đào tạo phong phú nhưng tính cập nhật chưa cao. Các khóa học dành cho nhân viên kinh doanh và cán bộ lãnh đạo phần lớn sử dụng lại tài liệu từ các năm trước, khối lượng lý thuyết chiếm tỷ trọng lớn mà chưa giải quyết kịp thời các tình huống phát sinh trong môi trường quảng cáo số 4.0. Đội ngũ giảng viên nội bộ chủ yếu là nhân sự giàu kinh nghiệm kiêm nhiệm, chiếm trên 80% thời lượng giảng dạy nhưng thiếu kỹ năng sư phạm chuyên nghiệp.

Thứ tư, công tác đánh giá hiệu quả đào tạo bị cắt khúc. Doanh nghiệp mới chỉ áp dụng Cấp độ 1 trong mô hình Kirkpatrick (đo lường phản ứng tức thì qua phiếu đánh giá sau khóa học), trong khi hoàn toàn bỏ trống Cấp độ 3 (theo dõi mức độ chuyển biến kỹ năng sau 3-6 tháng) và Cấp độ 4 (đo lường tác động đến doanh số, chi phí vận hành hay tỷ lệ giữ chân nhân tài).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc các đơn vị trực thuộc thường ưu tiên tuyệt đối cho chỉ tiêu doanh số kinh doanh ngắn hạn, xem nhẹ mục tiêu phát triển nguồn nhân lực bền vững. Sự phối hợp giữa các trưởng bộ phận và Phòng Nhân sự còn mang tính hình thức, chưa xây dựng được cơ chế trách nhiệm rõ ràng trong việc kèm cặp nhân viên.

Khi đối chiếu với mô hình thực tiễn tại Công ty Cổ phần Ford Thăng Long và Công ty Cổ phần May xuất nhập khẩu Việt Thái, sự khác biệt thể hiện rất rõ nét. Ford Thăng Long áp dụng quy trình chuẩn hóa từ khâu phân tích thiếu hụt kỹ năng đến đào tạo kèm cặp tại chỗ kết hợp mời chuyên gia bên ngoài, trong khi May Việt Thái gắn kết chặt chẽ kết quả đào tạo với quy chế khen thưởng đột xuất và chính sách trợ cấp kinh phí. Tại Công ty 24h, cơ chế tạo động lực học tập và sử dụng lao động sau đào tạo vẫn chưa tương xứng với năng lực mới của người lao động.

Trong nghiên cứu, dữ liệu thực nghiệm được trình bày qua các bảng thống kê phân loại cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn, bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo theo nhóm chức danh và biểu đồ cột phản ánh mức độ đáp ứng mục tiêu công việc. Việc đối chiếu các chỉ số định lượng này giúp các nhà quản lý nhìn nhận rõ ràng khoảng cách giữa kế hoạch đào tạo lý thuyết và kết quả thực thi thực tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên mục tiêu phát triển giai đoạn 2019-2024, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng cáo trực tuyến 24h:

Thứ nhất, kiện toàn và nâng cao năng lực đội ngũ phụ trách đào tạo. Ban Lãnh đạo cần phê duyệt tăng biên chế bộ phận đào tạo thuộc Phòng Nhân sự từ 1 lên 3 chuyên viên trong năm 2019-2020. Đội ngũ này cần được cử đi tập huấn chuyên sâu về kỹ năng thiết kế khung năng lực, kỹ năng sư phạm và phương pháp quản trị L&D hiện đại.

Thứ hai, hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo. Phòng Nhân sự chủ trì xây dựng hệ thống từ điển năng lực và bảng tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ 512 vị trí việc làm trước quý 2 năm 2020. Tỷ lệ xác định chính xác khoảng trống kỹ năng của nhân viên mục tiêu đạt trên 90% thông qua việc kết hợp đánh giá hiệu quả công việc định kỳ 6 tháng một lần với phiếu khảo sát nguyện vọng cá nhân.

Thứ ba, đa dạng hóa hình thức đào tạo và đổi mới nội dung giáo trình. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh phương pháp đào tạo trực tuyến E-learning và đào tạo mô phỏng tình huống thực tế, dự kiến đưa tỷ trọng các khóa học số hóa lên 40% tổng số chương trình trong giai đoạn 2020-2022 nhằm tiết kiệm chi phí và tăng tính linh hoạt cho người học.

Thứ tư, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chuẩn hóa theo mô hình Donald Kirkpatrick. Triển khai đầy đủ 4 cấp độ đánh giá từ năm 2020, trong đó Trưởng bộ phận có trách nhiệm theo dõi và đánh giá Cấp độ 3 (hành vi làm việc) sau 3 tháng và 6 tháng kể từ khi kết thúc khóa đào tạo.

Thứ năm, tối ưu hóa ngân sách và gắn kết đào tạo với chính sách đãi ngộ. Công ty cần duy trì quỹ đào tạo ổn định chiếm khoảng 2% đến 3% tổng quỹ lương hàng năm giai đoạn 2019-2024; đồng thời xây dựng cơ chế thăng tiến, tăng lương và giao quyền tự chủ cho những nhân sự đạt kết quả xuất sắc sau đào tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn thạc sĩ này là tài liệu tham khảo hữu ích cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm 1: Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự các doanh nghiệp truyền thông, quảng cáo trực tuyến và công nghệ số. Lợi ích: Tiếp cận khung chiến lược và giải pháp tổ chức đào tạo phù hợp với đặc thù biến động nhân sự nhanh và yêu cầu sáng tạo cao của ngành digital media.

Nhóm 2: Chuyên viên Đào tạo và Phát triển (L&D), cán bộ quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp quy mô vừa và lớn (từ 300 đến 1000 nhân viên). Lợi ích: Ứng dụng trực tiếp bộ biểu mẫu khảo sát nhu cầu đào tạo 3 cấp độ, phương pháp phân tích nhân viên và kỹ thuật triển khai đào tạo tại chỗ (On-the-job training).

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Kinh tế lao động, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh. Lợi ích: Tham khảo nguồn dữ liệu thực chứng 5 năm (2014-2018), case study doanh nghiệp thực tế và phương pháp luận nghiên cứu kết hợp dữ liệu sơ cấp - thứ cấp xử lý qua Excel.

Nhóm 4: Các chuyên gia tư vấn quản trị và phát triển tổ chức (OD). Lợi ích: Khai thác mô hình tích hợp giữa khung đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick với chiến lược kinh doanh thực tiễn tại các doanh nghiệp cổ phần tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao việc áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick lại cấp thiết đối với Công ty 24h? Trong ngành quảng cáo trực tuyến có tốc độ đổi mới công nghệ cao, việc chỉ đo lường sự hài lòng ở Cấp độ 1 không phản ánh được năng lực thực thi. Đo lường Cấp độ 3 và Cấp độ 4 giúp công ty kiểm soát sự thay đổi hành vi của 512 nhân viên và định lượng được tác động của đào tạo lên tăng trưởng doanh thu, tránh lãng phí ngân sách.

Cỡ mẫu 86 phiếu khảo sát hợp lệ có đủ độ tin cậy để đại diện cho toàn bộ nhân sự công ty không? Mẫu nghiên cứu gồm 86 phiếu hợp lệ thu về từ 100 phiếu phát ra, đạt tỷ lệ 19,53% trên tổng số 512 cán bộ nhân viên của công ty năm 2019. Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo các phòng ban (Kinh doanh, Kỹ thuật, Nội dung, Hành chính) đảm bảo tính đại diện cao và phản ánh chính xác thực trạng công tác đào tạo tại đơn vị.

Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác tổ chức đào tạo tại Công ty 24h giai đoạn 2014-2018 là gì? Điểm nghẽn nghiêm trọng nhất là tình trạng thiếu hụt nhân lực phụ trách chuyên trách, khi chỉ có 1 chuyên viên đào tạo quản lý cho hơn 500 nhân sự. Điều này khiến hoạt động xác định nhu cầu mang tính cảm tính, giáo trình ít cập nhật và thiếu hẳn khâu giám sát hiệu quả sau khóa học.

Làm thế nào để doanh nghiệp cân bằng giữa việc sử dụng giảng viên nội bộ và thuê chuyên gia bên ngoài? Doanh nghiệp nên học hỏi kinh nghiệm từ Ford Thăng Long: tận dụng chuyên gia nội bộ có thâm niên để đào tạo quy trình tác nghiệp, sản phẩm và văn hóa công ty nhằm tiết kiệm chi phí; đồng thời dành ngân sách thuê chuyên gia uy tín đào tạo kỹ năng quản lý cấp cao, đàm phán hợp đồng và công nghệ số mới.

Lộ trình triển khai các giải pháp đào tạo nhân lực giai đoạn 2019-2024 được phân kỳ như thế nào? Lộ trình được chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn 2019-2021 tập trung kiện toàn nhân sự phòng đào tạo lên 3 người, chuẩn hóa từ điển năng lực và số hóa bài giảng E-learning. Giai đoạn 2022-2024 tập trung vận hành toàn diện mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick và gắn đào tạo với lộ trình thăng tiến nhân sự.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, làm rõ quy trình 7 bước quản trị đào tạo và mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng cáo trực tuyến 24h quy mô 512 nhân sự thông qua bộ số liệu 5 năm (2014-2018) và khảo sát thực chứng năm 2019 với 86 phiếu hợp lệ.
  • Chỉ rõ 4 nhóm tồn tại cốt lõi: nhân sự chuyên trách mỏng (1 người), khảo sát nhu cầu mang tính chủ quan, giáo trình thiếu tính cập nhật và khâu đánh giá sau đào tạo chưa đo lường được kết quả kinh doanh.
  • Đúc kết 5 bài học kinh nghiệm có giá trị thực tiễn cao từ mô hình quản trị đào tạo của Công ty Ford Thăng Long và Công ty May Việt Thái.
  • Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ kèm lộ trình cụ thể cho giai đoạn 2019-2024 nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp khung giải pháp thực chứng, có tính ứng dụng cao giúp các doanh nghiệp quảng cáo trực tuyến giải quyết bài toán phát triển nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số. Lộ trình thực hiện khuyến nghị các bước hoàn thiện quy chế ngay từ cuối năm 2019 và kiểm tra đánh giá định kỳ hàng năm cho đến năm 2024. Quý độc giả, các nhà quản lý nhân sự và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để ứng dụng các mô hình và biểu mẫu khảo sát vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.