Báo cáo chuyên đề: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Club Lounge khách sạn Sheraton Hà Nội

Báo cáo nghiên cứu chuyên đề thực tập giải pháp nâng cao thiện chất lượng dịch vụ tại bộ phận club lounge của khách, thống kê phân tích số liệu, đánh giá xu hướng phát triển trong

• Tác giả: Nguyễn Dương Quỳnh
• Người hướng dẫn: Lê Thị Bích Hạnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị Khách sạn
• Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận Club Lounge của khách sạn Sheraton Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI BỘ PHẬN CLUB LOUNGE CỦA KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI
• 1.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Sheraton Hà Nội
• 1.2. Giới thiệu về tập đoàn khách sạn Marriott và thương hiệu Sheraton
• 1.2.1. Lịch sử hình thành của tập đoàn khách sạn Marriott
• 1.2.2. Tầm nhìn và giá trị cốt lõi của tập đoàn
• 1.2.3. Giới thiệu về thương hiệu Sheraton
• 1.3. Giới thiệu về khách sạn Sheraton Hà Nội
• 1.4. Sơ đồ cơ cấu bộ phận Club Lounge
• 1.5. Quy trình đón tiếp và phục vụ tại bộ phận
• 1.6. Đánh giá cơ sở vật chất tại bộ phận Club Lounge
• 1.6.1. Cơ sở vật chất nội thất, thiết kế bày trí
• 1.6.2. Các trang thiết bị lao động và dụng cụ phục vụ dịch vụ ăn uống
• 1.7. Đánh giá công tác quản lí, giám sát và nguồn nhân lực của bộ phận
• 1.7.1. Công tác quản lí, giám sát của khách sạn và bộ phận
• 1.7.2. Nguồn nhân lực bộ phận
• 1.8. Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại bộ phận Club Lounge
• 1.8.1. Mô tả mẫu khảo sát
• 1.8.2. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại bộ phận
• 1.8.3. Ưu điểm, hạn chế và tính cấp bách cần giải quyết của các hạn chế
• 1.8.4. Hạn chế và nguyên nhân
• 1.8.5. Tính cấp bách cần giải quyết của vấn đề
• 2. CHƯƠNG 2: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BỘ PHẬN CLUB LOUNGE KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI
• 2.1. Căn cứ đưa giải pháp
• 2.2. Thị trường khách chính của bộ phận
• 2.3. Xu hướng của ngành du lịch công vụ sau đại dịch COVID-19
• 2.4. Xu hướng phát triển của chuỗi thương hiệu Sheraton sau đại dịch
• 2.5. Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
• 2.5.1. Đề xuất giải pháp cải thiện cơ sở vật chất
• 2.5.2. Đề xuất giải pháp cải thiện công tác đào tạo nhân viên
• 2.5.3. Đề xuất phương án thiết kế thực đơn mới và kế hoạch thay đổi thực đơn
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Club Lounge của khách sạn Sheraton Hà Nội là một yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh hậu đại dịch COVID-19. Đại dịch đã gây ra những thiệt hại nặng nề cho ngành du lịch và khách sạn, đặc biệt là các khách sạn 5 sao như Sheraton. Việc cắt giảm chi phí để duy trì hoạt động đã ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Để khắc phục tình trạng này, các giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ cần được triển khai một cách hệ thống, từ việc nâng cấp cơ sở vật chất đến đào tạo nhân viên và thiết kế thực đơn mới.

1.1. Cải thiện cơ sở vật chất

Một trong những giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ là cải thiện cơ sở vật chất tại Club Lounge. Cơ sở vật chất hiện tại cần được nâng cấp để đáp ứng các tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn cao cấp. Việc đầu tư vào trang thiết bị hiện đại, thiết kế nội thất sang trọng và không gian thoáng đãng sẽ giúp tạo ra một môi trường thoải mái và hấp dẫn hơn cho khách hàng. Điều này không chỉ nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn tăng cường hình ảnh thương hiệu của Sheraton Hà Nội.

1.2. Đào tạo nhân viên

Quản lý chất lượng dịch vụ đòi hỏi sự chuyên nghiệp và tận tâm của đội ngũ nhân viên. Việc đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong cải thiện chất lượng dịch vụ. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và kiến thức về dịch vụ cao cấp. Nhân viên cần được trang bị đầy đủ kiến thức để đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng và trải nghiệm khách hàng tại Club Lounge.

II. Club Lounge và dịch vụ khách sạn

Club Lounge là một trong những khu vực quan trọng tại khách sạn Sheraton Hà Nội, nơi cung cấp các dịch vụ cao cấp cho khách hàng. Đây là không gian dành riêng cho các khách hàng VIP, nơi họ có thể thư giãn, làm việc và tận hưởng các dịch vụ đặc biệt. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ, Club Lounge cần liên tục cải thiện và đổi mới các dịch vụ của mình.

2.1. Dịch vụ ăn uống

Dịch vụ ăn uống tại Club Lounge cần được chú trọng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc thiết kế thực đơn mới, đa dạng và phong phú sẽ giúp thu hút khách hàng hơn. Các món ăn cần được chế biến từ nguyên liệu tươi ngon, đảm bảo chất lượng và hương vị. Ngoài ra, việc cung cấp các dịch vụ ăn uống theo yêu cầu cũng là một cách để nâng cao trải nghiệm khách hàng và tạo sự khác biệt cho Sheraton Club Lounge.

2.2. Quản lý chất lượng dịch vụ

Quản lý chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ tại Club Lounge. Việc giám sát và đánh giá thường xuyên các dịch vụ sẽ giúp phát hiện và khắc phục kịp thời những hạn chế. Các tiêu chuẩn dịch vụ cần được áp dụng một cách nghiêm ngặt để đảm bảo mọi khách hàng đều nhận được sự phục vụ tốt nhất. Điều này không chỉ nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn củng cố vị thế của Sheraton Hà Nội trong ngành khách sạn 5 sao.

III. Sheraton Hà Nội và xu hướng phát triển

Sheraton Hà Nội là một trong những khách sạn 5 sao hàng đầu tại Việt Nam, với vị trí đắc địa và dịch vụ cao cấp. Tuy nhiên, trong bối cảnh hậu đại dịch, Sheraton Hà Nội cần nắm bắt các xu hướng phát triển mới để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc áp dụng công nghệ hiện đại, cải thiện quản lý chất lượng dịch vụ và tập trung vào trải nghiệm khách hàng là những yếu tố quan trọng giúp Sheraton Hà Nội tiếp tục phát triển.

3.1. Xu hướng du lịch hậu COVID 19

Xu hướng du lịch hậu COVID-19 đã thay đổi đáng kể, với sự gia tăng nhu cầu về các dịch vụ cao cấp và trải nghiệm khách hàng cá nhân hóa. Sheraton Hà Nội cần nắm bắt xu hướng này bằng cách cung cấp các dịch vụ đặc biệt, như các gói nghỉ dưỡng cao cấp, dịch vụ spa và các hoạt động giải trí độc đáo. Điều này sẽ giúp thu hút khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ tại Club Lounge.

3.2. Phát triển bền vững

Phát triển bền vững là một xu hướng quan trọng trong ngành khách sạn 5 sao. Sheraton Hà Nội cần áp dụng các biện pháp bảo vệ môi trường, như sử dụng năng lượng tái tạo, giảm thiểu rác thải và sử dụng nguyên liệu thân thiện với môi trường. Việc này không chỉ giúp Sheraton Hà Nội đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu và thu hút khách hàng quan tâm đến môi trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận Club Lounge của khách sạn Sheraton Hà Nội" được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Dương Quỳnh, chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Khoa Du lịch và Khách sạn, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (năm 2022). Nghiên cứu được đặt trong bối cảnh phân khúc khách sạn 5 sao tại Hà Nội chịu tác động tiêu cực từ đại dịch COVID-19. Số liệu từ Tổng cục Du lịch cho thấy năm 2021 lượng khách quốc tế đến Việt Nam chỉ đạt 114,5 nghìn lượt, giảm 97% so với cùng kỳ năm trước. Để duy trì vận hành trong giai đoạn 2020 đến đầu năm 2022, khách sạn Sheraton Hà Nội buộc phải áp dụng các biện pháp cắt giảm chi phí đầu vào và nhân lực, kéo theo sự suy giảm chất lượng dịch vụ tại một số khâu vận hành. Khi thị trường bước vào giai đoạn bình thường hóa, nhóm khách hàng công vụ (thị trường nguồn mang lại doanh thu chủ đạo cho khách sạn) đặt ra các yêu cầu khắt khe hơn về trải nghiệm lưu trú. Việc đánh giá và hoàn thiện chất lượng dịch vụ tại Club Lounge trở thành nhiệm vụ cấp thiết nhằm giữ chân tệp khách hàng lưu trú dài ngày có khả năng chi trả cao.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định thông qua ba nhiệm vụ cụ thể:

1. Thứ nhất: Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của bộ phận Club Lounge thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội.
2. Thứ hai: Tìm hiểu các trải nghiệm thực tế của khách hàng công vụ khi sử dụng dịch vụ tại bộ phận Club Lounge.
3. Thứ ba: Phân tích ưu điểm, hạn chế, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận nhằm nâng cao trải nghiệm cho khách hàng công vụ.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là chất lượng dịch vụ tại bộ phận Club Lounge thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:

• Phạm vi không gian: Bộ phận Club Lounge đặt tại tầng 17 của khách sạn Sheraton Hà Nội (K7 Nghi Tàm, đường Xuân Diệu - phố Từ Hoa, Tây Hồ, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Khảo sát thực địa và phỏng vấn chuyên sâu được thực hiện trong 3 tháng, từ ngày 04/08/2022 đến ngày 04/11/2022. Các dữ liệu thứ cấp về tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu khách và nhân sự được thu thập trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021 và hai quý đầu năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, đề tài vận dụng các khái niệm và khung lý thuyết chuyên ngành quản trị khách sạn:

• Khung đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman, tập trung khảo sát các khía cạnh: mức độ tin cậy (reliability), khả năng đáp ứng (responsiveness), và phương tiện hữu hình (tangibles).
• Quan điểm tiếp cận chất lượng dịch vụ từ góc độ khách hàng theo Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn (2013) của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân: chất lượng dịch vụ đồng nhất với mức độ thỏa mãn và hài lòng của người tiêu dùng.
• Lý thuyết về màu sắc, không gian và hệ thống chiếu sáng phòng ăn trích từ Giáo trình Công nghệ phục vụ khách sạn của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
• Tiêu chuẩn thương hiệu quốc tế của Tập đoàn Marriott International và chương trình khách hàng thân thiết Marriott Bonvoy.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả phối hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và điều tra dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp định tính:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận và xử lý hệ thống báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 - 2021, thống kê nhân sự giai đoạn 2020 - tháng 9/2022 của phòng Nhân sự, cùng các dữ liệu phân đoạn khách hàng năm 2021 do bộ phận Sales & Marketing của khách sạn cung cấp.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện phỏng vấn sâu bán cấu trúc (in-depth interview) bằng tiếng Anh, thời lượng từ 15 đến 30 phút mỗi cuộc. Đối tượng phỏng vấn là khách hàng công vụ đã và đang trải nghiệm dịch vụ tại Club Lounge trong vòng 6 tháng trở lại. Cơ sở khoa học của mốc thời gian hồi tưởng trải nghiệm được đối chiếu theo nghiên cứu của Lee (2003) và Rylander, Propst & McMurtry (1995).
• Kỹ thuật chọn mẫu: Sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling). Trong 30 lượt phỏng vấn được thực hiện, tác giả thu thập được 22 mẫu hợp lệ để xử lý dữ liệu và mã hóa ký hiệu (từ C1 đến C22).

Tiêu chí phân loại mẫu	Số lượng (n)	Tỷ lệ (%)
Giới tính
- Nam	15	68,18%
- Nữ	7	31,82%
Quốc tịch
- Châu Âu	9	40,91%
- Trung Quốc	6	27,27%
- Hàn Quốc	5	22,72%
- Nhật Bản	2	9,10%
Loại hình khách
- Khách lưu trú theo công ty (Corporate)	17	77,27%
- Khách lẻ	5	22,73%

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại bộ phận Club Lounge của khách sạn Sheraton Hà Nội

Chương này tập trung trình bày bức tranh toàn diện về đơn vị nghiên cứu, cơ sở vật chất, nhân sự và kết quả khảo sát dịch vụ thực tế:

Khách sạn Sheraton Hà Nội khởi công năm 1993 bởi Faber Group, chính thức hoạt động từ ngày 05/03/2004, thuộc quyền sở hữu của Công ty TNHH Liên doanh Berjaya Hồ Tây (thuộc Tập đoàn Berjaya Malaysia) do bà Trần Bích Hạnh làm Tổng Giám đốc. Khách sạn vận hành theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng dưới sự quản lý của Tổng Giám đốc điều hành Tiffany Hwang. Hệ thống lưu trú gồm 299 phòng (283 phòng tiêu chuẩn chiếm 95% và 16 phòng Suite), chia thành 7 hạng: Deluxe (106 phòng, 37m²), Grand Deluxe (88 phòng, 37m²), Sheraton Club (89 phòng, 37m²), Executive Suite (13 phòng, 67m²), Presidential Suite (1 phòng, 126m²), Ambassador Suite (1 phòng, 112m²) và Imperial Suite (1 phòng, 176m²). Dịch vụ ẩm thực gồm nhà hàng buffet Oven D’or, nhà hàng fine-dining Hemispheres Steak & Seafood Grill, Bar Déjà vu và Club Lounge. Mảng hội nghị có Sông Hồng Grand Ballroom rộng 570m² với thiết kế không cột trụ, sức chứa tối đa 600 khách.

Chỉ tiêu tài chính và nhân sự	Năm 2020	Năm 2021	Tháng 9/2022
Doanh thu dịch vụ lưu trú (Tỷ đồng)	Không nêu	91,70	-
Doanh thu dịch vụ ăn uống (Tỷ đồng)	Không nêu	Tăng 4,80 so với 2020	-
Tổng chi phí vận hành (Tỷ đồng)	154,50	149,50	-
Lợi nhuận sau thuế (Tỷ đồng)	-0,42 (Lỗ)	11,00 (Lãi)	-
Tổng số lao động (Người)	242	274	391
Trình độ Đại học (Người)	178	154	142
Trình độ Sau Đại học (Người)	14	14	12
Trình độ Trung cấp - Cao đẳng (Người)	199	106	88
Lao động trong độ tuổi 18 - 30 (Người)	213	178	155

Cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi năm 2021 cho thấy khách công vụ chiếm tỷ trọng áp đảo với 84%, tiếp đến là khách nghỉ dưỡng (12%) và khách kinh doanh (4%). Xét theo thị trường quốc tế năm 2021, khách Hàn Quốc chiếm 35%, Châu Âu 27%, Trung Quốc 14%, Nhật Bản 6% và các quốc gia khác 18%.

Bộ phận Club Lounge đặt tại tầng 17 với diện tích 120m², hướng nhìn ra hồ Tây và đường Âu Cơ. Bộ phận phục vụ các hội viên Marriott Bonvoy hạng thẻ Platinum (50-74 đêm/năm), Titanium (75-99 đêm/năm), Ambassador (từ 100 đêm/năm và chi tiêu từ 20.000 USD/năm), cùng các khách mua gói dịch vụ Club Access.

Danh mục dịch vụ	Khung giờ phục vụ	Mô tả chi tiết
Bữa ăn sáng	06:30 - 10:00	Buffet sáng tự chọn mang phong cách ẩm thực Châu Âu kết hợp món Á thay đổi hàng ngày.
Quầy trà và cà phê	Toàn thời gian mở cửa (06:30 - 21:30)	Cung cấp máy pha cà phê tự động, nước nóng pha trà, đồ uống đóng lon có ga không giới hạn.
Tiệc cocktail tối	17:30 - 21:30	Tiệc nhẹ (Hors d’oeuvres), món khai vị ngón tay (finger food), phục vụ kèm rượu và bia.
Tiện ích văn phòng	Toàn thời gian mở cửa	Miễn phí máy in, máy tính, phòng họp nhỏ (sức chứa 5-8 người, miễn phí 2 giờ), đường truyền mạng.

Cơ cấu nhân sự bộ phận gồm 1 Quản lý (Loyalty Manager), 1 Giám sát (Club Supervisor), 3 Nhân viên quản gia chính thức (Junior Butler), kết hợp lực lượng thực tập sinh và nhân viên thời vụ. Quy trình phục vụ gồm nghiệp vụ lễ tân (sử dụng phần mềm quản lý Opera PMS) và quy trình phục vụ ẩm thực 4 bước: (1) Chuẩn bị trước khi phục vụ; (2) Tiếp đón khách; (3) Phục vụ khách tại bàn; (4) Tiễn khách.

Đánh giá thực trạng từ kết quả phỏng vấn sâu 22 khách hàng cho thấy:

• Mức độ tin cậy (đạt 4,3/5 điểm): Dịch vụ cung cấp đúng theo hợp đồng doanh nghiệp và thư chào mừng. Khách hàng C8 đánh giá cao không gian yên tĩnh; khách hàng C12 và C15 khen ngợi tính chuyên nghiệp khi xử lý sự cố (trường hợp khách C15 phát hiện dị vật trong món salad đã được quản lý F&B trực tiếp xin lỗi và khắc phục chu đáo).
• Khả năng đáp ứng (đạt 4,6/5 điểm): Nhân viên hỗ trợ tận tình trong giai đoạn dịch bệnh. Khách hàng C15 bị cách ly 10 ngày do nhiễm COVID-19 được bộ phận liên hệ cập nhật thực đơn và đưa đồ ăn tận cửa phòng. Khách hàng C7 được giải quyết đổi phòng ngay trong buổi sáng sau khi yêu cầu; khách hàng C8 được phục vụ món mì Jin Jajang và chuẩn bị xoài tráng miệng theo sở thích cá nhân.
• Phương tiện hữu hình: Cơ sở vật chất bộc lộ dấu hiệu xuống cấp sau thời gian dài sử dụng. Hệ thống bàn ghế sofa, kệ tủ gỗ nâu có dấu hiệu hao mòn; phòng họp nhỏ thiếu vị trí gắn máy chiếu cố định. Trang thiết bị lao động như máy làm đá, máy xay cà phê, máy vắt cam phát ra tiếng ồn lớn, làm ảnh hưởng đến không gian nghỉ ngơi của khách. Bộ dụng cụ ăn uống (dao, dĩa, thìa, ly, tách) không đồng bộ do được mua sắm rải rác qua các giai đoạn khác nhau.
• Hạn chế về nhân sự: Lực lượng lao động có độ tuổi trẻ (19 - 28 tuổi) dẫn đến biến động nhân sự lớn (vị trí quản lý thay đổi 3 lần trong vòng 5 năm). Tỷ lệ giới tính chênh lệch lớn (nhân viên chính thức gồm 4 nữ, 1 nam; thực tập sinh và thời vụ gồm 6 nữ, 3 nam), tạo áp lực đối với các công việc đòi hỏi thể lực như vận chuyển trang thiết bị và bê khay đồ nặng. Thực tập sinh chỉ qua một khóa đào tạo ngắn hạn về F&B nên thiếu kỹ năng chuyên sâu và kiến thức về rượu.

Chương 2: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận Club Lounge khách sạn Sheraton Hà Nội

Trên cơ sở phân tích xu hướng du lịch công vụ phục hồi sau đại dịch, chiến lược chuyển đổi nhận diện thương hiệu của Sheraton (áp dụng logo mới từ tháng 3/2019 với định hướng trở thành nơi hội tụ cộng đồng), tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Giải pháp cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị:

• Lập kế hoạch bổ sung và thay thế đồng bộ các dụng cụ ăn uống (dao, thìa, dĩa, toong gắp) bằng kim loại cách nhiệt đạt chuẩn 5 sao, chấm dứt việc dùng lẫn các lô thiết bị cọc cạch.
• Thay mới hoặc lắp đặt đệm cách âm, hộp giảm âm cho các trang thiết bị phát ra tiếng ồn tại khu vực quầy mở như máy pha cà phê tự động, máy ép hoa quả và máy làm đá.
• Bố trí lại không gian phòng họp tại tầng 17, thiết kế giá treo máy chiếu cố định trên trần và tối ưu hóa hệ thống dây kết nối nhằm phục vụ các cuộc họp từ 5 đến 8 khách công vụ.
• Bảo dưỡng định kỳ hệ thống điều hòa âm trần hai chiều, tích hợp thêm các thiết bị khử mùi và hút ẩm trong khu vực phục vụ đồ ăn nóng.

2. Giải pháp cải thiện công tác đào tạo và quản trị nguồn nhân lực:

• Xây dựng nội dung đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa dành riêng cho nhân viên và thực tập sinh mới. Phối hợp với chuyên gia thuộc bộ phận Ẩm thực (F&B) để tổ chức lớp tập huấn chuyên sâu về: phân loại và điều kiện bảo quản các dòng rượu vang, rượu mạnh; kỹ năng phục vụ tiệc buffet và finger food theo tiêu chuẩn quốc tế; kỹ thuật giao tiếp và ghi nhớ tên, sở thích cá nhân của khách VIP.
• Điều chỉnh cơ cấu tuyển dụng, gia tăng tỷ lệ nhân sự nam nhằm hỗ trợ các công việc thể lực nặng nhọc trong các ca vận hành.
• Thiết lập quy trình bàn giao ca chặt chẽ (10 - 15 phút đầu mỗi ca) bằng sổ theo dõi chi tiết các yêu cầu đặc biệt của khách dài ngày; tăng cường vai trò kiểm tra, giám sát trực tiếp của Club Supervisor đối với thực tập sinh.

3. Đề xuất phương án thiết kế thực đơn mới và kế hoạch thay đổi thực đơn:

• Tái cấu trúc thực đơn tiệc tối cocktail (Evening cocktail) theo chu kỳ tuần hoặc tháng, chấm dứt sự đơn điệu của các món ăn lặp lại.
• Bổ sung các món nóng mang hương vị đặc trưng của ẩm thực Châu Á (đặc biệt là các món truyền thống của Hàn Quốc và Trung Quốc) nhằm đáp ứng nhu cầu của hai tệp khách quốc tế chiếm tỷ trọng lớn nhất (Hàn Quốc chiếm 35%, Trung Quốc chiếm 14%).
• Tăng cường kiểm soát quy trình an toàn vệ sinh thực phẩm tại khu vực bếp mở, siết chặt khâu kiểm tra chất lượng trước khi bày món lên quầy buffet nhằm loại trừ các sự cố phát sinh như trường hợp lẫn dị vật vào thức ăn.

Kết quả và đóng góp của khóa luận

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp hệ thống số liệu thực chứng về tình hình vận hành của một khách sạn 5 sao quốc tế tại Hà Nội giai đoạn hậu COVID-19:

• Về mặt tài chính: Phản ánh sự chuyển biến tích cực trong kết quả kinh doanh năm 2021 với tổng doanh thu tăng 7,1 tỷ đồng so với năm 2020 (trong đó doanh thu ăn uống tăng 4,8 tỷ đồng), chi phí vận hành giảm 5 tỷ đồng (từ 154,5 tỷ đồng năm 2020 xuống 149,5 tỷ đồng năm 2021), lợi nhuận sau thuế phục hồi từ mức âm 0,42 tỷ đồng (năm 2020) lên mức lãi 11 tỷ đồng (năm 2021).
• Về mặt dịch vụ: Lượng hóa mức độ đánh giá của 22 khách hàng công vụ đối với bộ phận Club Lounge thông qua hai chỉ số định lượng cụ thể: mức độ tin cậy đạt 4,3/5 điểm và khả năng đáp ứng đạt 4,6/5 điểm.
• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận chỉ ra mối quan hệ đánh đổi giữa chính sách cắt giảm chi phí đầu vào với mức độ hao mòn cơ sở vật chất tại bộ phận dịch vụ cao cấp. Các giải pháp đề xuất không dừng lại ở định hướng chung mà gắn trực tiếp với kế hoạch thay thế trang thiết bị, khung nội dung đào tạo thực tập sinh và kế hoạch điều chỉnh thực đơn phù hợp với phân khúc khách công vụ Châu Á.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do tác giả tự nhận định và phạm vi nghiên cứu thực tế:

• Giới hạn về mẫu nghiên cứu: Do đặc thù tiếp cận tệp khách hàng VIP lưu trú dài ngày và khoảng thời gian thực tập có hạn (3 tháng), dung lượng mẫu hợp lệ chỉ đạt 22 khách hàng. Cỡ mẫu này mang tính đại diện tương đối, chưa đủ lớn để thực hiện các phép kiểm định thống kê suy diễn phức tạp.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Nghiên cứu dừng lại ở mức độ phân tích định tính kết hợp thống kê mô tả, chưa xây dựng được mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích hồi quy đa biến nhằm lượng hóa mức độ tác động của từng yếu tố dịch vụ đến lòng trung thành của khách hàng.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô điều tra khi hoạt động du lịch quốc tế phục hồi hoàn toàn; bổ sung góc nhìn đánh giá nội bộ từ phía nhân viên phục vụ; áp dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định sâu hơn các thành phần của thang đo chất lượng dịch vụ khách sạn 5 sao.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn và Du lịch: Có thể sử dụng bài viết như một nghiên cứu điển hình (case study) về cơ cấu tổ chức, quy chuẩn phục vụ quản gia (Butler) và quy trình vận hành dịch vụ phòng chờ cao cấp (Club Lounge) theo tiêu chuẩn của Tập đoàn Marriott International.
• Cán bộ quản lý tại các khách sạn 4 - 5 sao: Các bảng biểu phân tích về cơ cấu nhân sự, chi phí vận hành, biến động khách quốc tế và các kế hoạch cải tạo phòng họp, thực đơn ăn uống là tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác tái thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ hậu khủng hoảng.
• Người làm nghiên cứu: Phần phỏng vấn sâu bán cấu trúc bằng tiếng Anh và kỹ thuật mã hóa trải nghiệm khách hàng cung cấp một quy trình mẫu trong việc tiếp cận các phân khúc khách lưu trú cao cấp.

Câu hỏi thường gặp

1. Những đối tượng khách hàng nào được quyền sử dụng dịch vụ tại bộ phận Club Lounge của khách sạn Sheraton Hà Nội?
Dịch vụ Club Lounge dành cho các hội viên thuộc chương trình Marriott Bonvoy đạt các hạng thẻ: Platinum (lưu trú từ 50 đến 74 đêm/năm), Titanium (lưu trú từ 75 đến 99 đêm/năm), Ambassador (lưu trú từ 100 đêm/năm trở lên và chi tiêu tối thiểu 20.000 USD/năm tại hệ thống khách sạn của tập đoàn). Ngoài ra, những khách hàng không thuộc các hạng thẻ trên có thể sử dụng dịch vụ bằng cách mua gói dịch vụ bổ trợ Club Access hoặc lưu trú tại các hạng phòng từ Sheraton Club trở lên (Sheraton Club, Executive Suite, Presidential Suite, Ambassador Suite, Imperial Suite).

2. Cơ cấu khách quốc tế tại khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2021 có đặc điểm gì nổi bật?
Theo số liệu từ bộ phận Sales & Marketing của khách sạn, thị trường khách quốc tế năm 2021 dẫn đầu là khách Hàn Quốc với 35%, tiếp theo là thị trường Châu Âu chiếm 27%, Trung Quốc chiếm 14%, Nhật Bản chiếm 6% và các quốc gia khác chiếm 18%. Về mục đích chuyến đi, khách công vụ chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 84%.

3. Khảo sát thực tế ghi nhận mức điểm đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng đối với Club Lounge là bao nhiêu?
Kết quả phỏng vấn sâu 22 khách hàng hợp lệ ghi nhận mức điểm đánh giá trung bình cho chỉ tiêu mức độ tin cậy đạt 4,3/5 điểm và chỉ tiêu khả năng đáp ứng đạt 4,6/5 điểm. Khách hàng ghi nhận sự hỗ trợ tích cực của nhân viên khi phục vụ tận phòng trong thời gian cách ly y tế do COVID-19 và sự linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu ẩm thực cá nhân.

4. Những bất cập chính về trang thiết bị và cơ sở vật chất tại Club Lounge được chỉ ra trong khóa luận là gì?
Cơ sở vật chất tại tầng 17 đã qua nhiều năm sử dụng dẫn đến hao mòn: bàn ghế sofa và kệ tủ gỗ cũ kỹ, không đồng bộ; phòng họp nhỏ (sức chứa 5-8 khách) không có vị trí gắn máy chiếu cố định; các máy móc phục vụ ăn uống như máy pha cà phê, máy làm đá, máy vắt cam phát ra tiếng ồn lớn ảnh hưởng đến không gian yên tĩnh; đồ dùng dao, thìa, dĩa không đồng nhất do mua sắm rải rác theo nhiều đợt khác nhau.

5. Thực trạng nguồn nhân lực tại bộ phận Club Lounge bộc lộ những khó khăn nào trong công tác vận hành?
Đội ngũ nhân sự có cơ cấu trẻ (từ 19 đến 28 tuổi), dẫn đến tỷ lệ luân chuyển lao động cao và vị trí quản lý bộ phận đã thay đổi 3 lần trong vòng 5 năm. Lực lượng phục vụ phụ thuộc nhiều vào thực tập sinh (thời gian làm việc ngắn từ 2-3 tháng) vốn thiếu kỹ năng nghiệp vụ F&B chuyên sâu. Thêm vào đó, sự chênh lệch lớn về tỷ lệ giới tính (lao động nữ chiếm đa số) gây trở ngại cho các công việc đòi hỏi sức bền và thể lực như khuân vác, vận chuyển khay đồ ăn và dụng cụ phục vụ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Dương Quỳnh đã phân tích chi tiết thực trạng chất lượng dịch vụ tại bộ phận Club Lounge của khách sạn Sheraton Hà Nội trong giai đoạn bình thường hóa sau đại dịch COVID-19. Dựa trên dữ liệu kinh doanh thứ cấp và kết quả phỏng vấn sâu 22 khách hàng công vụ, đề tài đã làm rõ sự đối lập giữa chất lượng phục vụ tận tâm của nhân viên với sự xuống cấp của hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị lao động. Hệ thống ba nhóm giải pháp về nâng cấp trang thiết bị, chuẩn hóa quy trình đào tạo F&B và tái thiết kế thực đơn ẩm thực Châu Á mang tính ứng dụng thực tế cao, hỗ trợ đắc lực cho doanh nghiệp trong việc nâng cao sự hài lòng và duy trì thị trường khách hàng công vụ trung thành.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. THỰC TRẠNG CHÁT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI BỘ PHAN CLUB LOUNGE CUA KHACH SAN SHERATON HÀ NỘI 1. Giới thiệu tổng quan về khách san Sheraton Hà Nội 1. Giới thiệu về tập đoàn khách san Marriott và thương hiệu Sheraton 1.

Lịch sử hình thành của tập đoàn khách sạn Marriott Vào mùa hè năm 1927, Cặp vợ chồng mới cưới J. Willard va Alice S. Marriott quyết định khởi nghiệp bằng một nhà hàng bia mang tên A&J, cung cấp bia tươi với thức ăn ngon và giá cả hợp lí. Sau này khi hai nhà sáng lập quyết định đưa món nóng vào trong thực đơn, cái tên Hot Shoppes ra đời và trở thành chuỗi thương hiệu nhà hàng nối tiếng ở Bờ Đông, đây cũng chính là bước ngoặt lớn và là tiền thân của tập đoàn Marriott International sau này.

Đến năm 1957, Marriott đã thực hiện một bước chuyên mình lịch sử khi gia nhập lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Khách sạn có động cơ đầu tiên trên thế giới được mở tại Arlington, Virginia, dưới sự quản lý của Bill, con trai của J. Trong 25 năm tiếp theo, Marriott đã trở thành một doanh nghiệp toàn cầu đa dạng. Một công ty, nhiều thương hiệu - đó là mô hình sáng tạo mà tập đoàn Marriott đã bắt đầu xây dựng vào cuối những năm 1980.

Từ việc đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú kéo đải đến việc tung ra các thương hiệu đặc biệt hướng đến khách doanh nhân đến việc tăng cường sự hiện diện của mình ở nước ngoài, Marriott International đã tạo ra một bước đột phá mới trong hành trình trở thành tập đoàn khách sạn số 1 trên thế giới. Năm 2016 Marriott International mua lại Starwood Hotels & Resorts, trở thành tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới với hơn 5.700 khách sạn cung cấp hơn 1,1 triệu phòng tại 30 thương hiệu tại hơn 110 quốc gia. Thương hiệu Sheraton từ đây cũng thuộc về tập đoàn Marriott. Tầm nhìn và giá trị cốt lõi của tập đoàn Tap đoàn Marriott International đã gặt hái được rất nhiều thành công và chiếm lĩnh phần lớn thị trường khách sạn trong gần một trăm năm trên phạm vi toàn cầu nhờ vào việc tuân theo tầm nhìn của những người sáng lập công ty, đó là: “To be the World’s Favorite Travel Company.” — ““Trở thành công ty du lịch được yêu thích nhất thé giới.” cho thay một tam nhìn đơn giản, có thé dé dang đọng lai trong trí nhớ khách hàng và các nhân viên làm việc tại tập đoản.

Giá trị cốt lõi của tập đoàn tạo nên chính phong cách làm việc và thái độ của những con người tại Marriott. Trong quá trình Marriott thay đổi và phát triển, tập đoàn luôn tự hào về nhân viên và hành vi của họ bởi nó thể hiện đầy đủ những giá trị cốt lõi mà những nhà sáng lập tập đoàn muốn đem đến tới khách hàng: Đặt con người lên hàng đâu: Hãy chăm sóc cộng sự và họ sẽ chăm sóc khách hàng. Đây là triết lý chính mà những người sáng lập của Marriott International đưa ra, từ đó tạo ra một văn hóa công ty sao cho mọi người được ưu tiên hàng đầu. Văn hóa ưu tiên con người là một yếu tố quan trọng trong sự thành công của tô chức.

Hai thập kỷ trước, Marriott International đã thành lập một ủy ban hội đồng quan tri chỉ tập trung vào việc thúc day sự hòa nhập. Trong những năm qua, tập đoàn đã nhấn mạnh đến tính thống nhất ở mọi cấp độ, từ nhà cung câp đên các nhân viên của tập đoàn. Theo đuôi sự xuát sắc: sự tận tâm với khách hàng trong việc cung cấp những dich vụ chu đáo moi lúc, mọi nơi. Tập đoàn rat tự hào trong việc cung cap các dịch vụ xuât sắc, vì vậy tât cả các nhân viên được kỳ vọng sẽ thê hiện sự xuât săc về chuyên môn Đón nhận sự thay đổi: Đồi mới luôn là một phan trong câu chuyện của Marriott.

Chung tôi được định hướng để liên tục thách thức hiện trạng và dự đoán nhu cầu thay đổi của khách hàng. Có thé nói, lĩnh vực kinh doanh khách sạn hiện đại được định hình bởi gia đình Marriott, do vậy mà việc sẵn sảng đón nhận và thích nghi với sự thay đổi là cần thiết khi làm việc trong tập đoàn. Hành động liêm chính: tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức và pháp luật không khoan nhượng đổi với chính sách nhân viên, chính sách chuỗi cung ứng của chúng tôi, các chương trình và thông lệ môi trường cũng như cam kết của chúng tôi đối với quyên con người và trách nhiệm xã hội. Day là giá trị cốt lõi cơ bản nhất của tập đoàn dé có thé phát triển như một thương hiệu đáng tin cậy, tất cả các nhân viên phải thực thi nhiệm vụ của mình một cách chính trực nhất.

Phục vụ cộng đồng: Phục vụ và hỗ trợ cộng đồng tập trung vào các van dé xã hội: xóa đói giảm nghèo, phúc lợi cho trẻ em, tính hội nhật va đặc biệt vấn đề môi trường. Marriott International mong muốn tat cả nhân viên của mình không chỉ tận tâm với công ty mà còn hướng tới xã hội và hành tinh. Tất cả nhân viên được mong đợi sẽ đóng góp cho xã hội và góp phần vào sự phát triển bền vững. Khách sạn Starwood thuộc sở hữu của Marriott là khách sạn Hoa Ky đầu tiên ký thỏa thuận với Cuba kê từ năm 1959.

Dưới chính quyền của tổng thống Donald Trump, tập đoàn đã tiến hành một cuộc chiến khốc liệt dé có gang giữ lai khách sạn ở Cuba như một biểu tượng của sự thống nhất, cho dù không thành công nhưng điều này cũng chứng tỏ được giá trị cốt lõi của tập đoàn. Qua những giá trị mà khách sạn theo đuổi và hướng đến, tập đoàn Marriott International đã cho thấy được sự khác biệt về tư duy và nhận thức không chỉ trong văn hóa kinh doanh mà còn trong chính doanh nghiệp, trong cách ứng xử của khách sạn với xã hội. Chính điều này đã giúp tập đoàn trở lên đặc biệt so với các đối thủ trên thị trường và tạo được an tuong tot đẹp với khách hang. Từ tháng 3 năm 2019, thương hiệu Sheraton đổi logo đánh dấu cột mốc kinh doanh mới.

Thiết kế logo mới mang ý nghĩa kế thừa lịch sử cũ của thương hiệu này và mô tả tầm nhìn của khách sạn trong tương lai. Thiết kế logo mới có phần cứng cáp và hiện đại hơn, phù hợp với xu thế phát triển và đối tượng khách hàng hiện tại của khách sạn. Thiết kế mới phản ánh tầm nhìn tổng thể của thương hiệu cho tương lai, biến Sheraton trở thành nơi tụ họp trung tâm của các cộng đồng trên khắp thế giới, chào đón khách và người dân địa phương vào một không gian công cộng thể hiện sự trẻ trung, hiện đại và không ngừng đôi mới. oer Tan amb) — Sheraton’ SHERATON HANOI HOTEL Hanoi Hotel Hình 1.

Logo của thương hiệu Sheraton trước và sau khi thay doi Nguồn: website thương hiệu Logo mới mô phỏng lại chiếc vòng nguyệt qué đặc trưng như sự chuyên động từ thế giới và năng lượng của sự tụ họp, hướng đến chữ Sheraton “S” được hiện đại hóa được vẽ lại ở trung tâm, mang đến một cái nhìn và cảm giác hiện đại hóa dé phù hợp với không gian được tái tạo và cải tiễn lại trong khi vẫn duy trì tính công bằng và sự công nhận mạnh mẽ của logo ban đầu. Giới thiệu về thương hiệu Sheraton Vào năm 1937, Ernest Henderson và Robert Moore thu mua khách sạn đầu tiên của họ tai Springfield, Massachusetts, tạo nên khách sạn đầu tiên mang thương hiệu Sheraton. Trong những năm sau đó từ 1940 trở đi, chuỗi thương hiệu khách sạn Sheraton bắt đầu vươn ra quốc tế và tăng trưởng nhanh chóng khi thu mua hai chuỗi thương hiệu khách sạn khác đến từ Canada. Vào năm 1958, Sheraton giới thiệu hệ thống đặt phòng tự động đầu tiên trên thế giới mang tên “Reservatron”.

Đến năm 1998, Starwood® Hotels & Resorts Worldwide, Inc. mua lại Sheraton. Sau đó chuỗi thương hiệu tiếp tục phát triển với việc khai trương Sheraton Macao, khách sạn lớn nhất trong danh mục đầu tư của tập đoàn Starwood với 3.896 phòng khách và Sheraton Shantou ở Trung Quốc, khách sạn thứ 100 của thương hiệu này ở Châu Á Thái Bình Dương. Đến cuối năm 2015, Sheraton tự hào có danh mục đầu tư gồm hơn 435 khách sạn và 88 khu nghỉ dưỡng tại hơn 70 quốc gia trên toàn thé giới.

Và đến năm 2016, Sheraton trở thành một phan của công ty khách sạn lớn nhất thế giới khi Starwood Hotels and Resorts va Marriott International hoàn tat viéc sap nhap. Giới thiệu về khách san Sheraton Ha Nội 1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Khách sạn Sheraton Hà Nội được khởi công xây dựng từ năm 1993 bởi Tập đoàn Faber Group nhưng công trình khách sạn Sheraton Hà Nội không thể hoàn thành đúng kế hoạch vì tập đoàn bị cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính năm 1997 từ Thái Lan anh hưởng. Sau nhiều lần bị rao bán không thành công, Faber Group đành tiếp tục hoàn thiện công trình còn dang dở và phải cho đến năm 2003 thì khách sạn mới được thành lập và phải mat I năm sau đó (ngày 5 thang 3 năm 2004) nó mới có thể chính thức đi vào hoạt động.

Chuỗi thương hiệu Sheraton đôi chủ khi Starwood sát nhập vào tập đoàn Marriott International năm 2016. Hiện nay chủ đầu tư của khách sạn Sheraton Hà Nội là Công ty TNHH Berjaya Hồ Tây, thuộc tập đoàn Berjaya kinh doanh đa lĩnh vực lớn của Malaysia của ông Tan Sri Dato’ Seri Vincent Tan Chee Yioun. Hiện người đại diện pháp luật hợp pháp, tong giám đốc của công ty TNHH Berjaya Hồ Tây là bà Trần Bích Hạnh. Tháng 10 năm 2014, bà được Lãnh đạo Văn phòng Trung ương Đảng bổ nhiệm làm Phó Tổng Giám đốc Công ty Hồ Tây và cử sang giữ chức Tổng Giám đốc Công ty Liên doanh TNHH Berjaya Hồ Tây, đồng thời, bà cũng đang là Ủy viên Hội đồng thành viên của Liên doanh Berjaya — Hồ Tây.

Sheraton Hà Nội có vị trí đặt tại tại ven bờ hồ Tây thơ mộng đặc trưng của Hà Nội, với phong cách bày trí mang hơi hướng truyền thống cham phá của Việt Nam kết hợp cùng kiến trúc Pháp cổ điển. Khách san Sheraton được nằm tại vị trí cực đẹp và hầu hết các khu vực tại khách sạn đều có khung cảnh hướng ra hồ Tây, khách sạn có 2 công lối vào nằm ở đường Xuân Diệu và phố Từ Hoa, thuận tiện cho các phương tiện di chuyên qua cả hai cung đường vào trung tâm thành phó Ha Nội hoặc ra ngoại thành.