Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thiết bị điện tử và điện lạnh tại Việt Nam sở hữu quy mô ước tính đạt khoảng 76.000 tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng ổn định từ 10% đến 15% mỗi năm. Cùng với quy mô dân số cả nước vượt ngưỡng 87,84 triệu người, trong đó dân số đô thị chiếm 30,6% và dân số nông thôn chiếm 69,4%, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm gia dụng thiết yếu như máy điều hòa không khí, tủ lạnh và máy giặt gia tăng mạnh mẽ. Đứng trước cơ hội lớn nhưng cũng đầy thách thức từ hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty TNHH Một thành viên Quang Hiển được thành lập với số vốn điều lệ 12 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, lắp ráp và dịch vụ bảo hành điện máy. Tuy nhiên, doanh thu năm 2011 của doanh nghiệp đạt 13,9 tỷ đồng, chỉ chiếm khoảng 0,18% thị phần toàn ngành, cho thấy vị thế còn khiêm tốn trước sức ép từ các tập đoàn đa quốc gia và thương hiệu lớn trong nước.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là công ty chưa có một hệ thống chiến lược kinh doanh bài bản, dài hạn để định hướng phân bổ nguồn lực và tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn hướng tới mục tiêu đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích sâu sắc các tác động từ môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 - 2015 cho Công ty TNHH Một thành viên Quang Hiển. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường điện lạnh dân dụng trên địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận, căn cứ trên chuỗi số liệu tài chính giai đoạn 2010 - 2011. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp nâng vòng quay vốn từ 3,07 vòng/năm lên 4,5 vòng/năm, tối ưu hóa cơ cấu nợ và gia tăng thị phần mục tiêu trong định hướng phát triển từ 3 đến 5 năm tới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý luận quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David, kết hợp với học thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và quan điểm chiến lược cấu trúc 5P của Henry Mintzberg gồm Kế hoạch (Plan), Mưu lược (Ploy), Thống nhất (Pattern), Vị thế (Position) và Triển vọng (Perspective). Nghiên cứu làm rõ 4 khái niệm nền tảng bao gồm: chiến lược kinh doanh, năng lực cạnh tranh cốt lõi, môi trường ngành và định vị thị trường.

Mô hình nghiên cứu tích hợp các công cụ phân tích chiến lược kinh điển:

  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm nhận diện sức ép từ đối thủ hiện hữu, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng.
  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
  • Ma trận SWOT và TOWS nhằm phối hợp logic 4 nhóm chiến lược căn bản: Maxi-Maxi (SO), Maxi-Mini (ST), Mini-Maxi (WO) và Mini-Mini (WT).
  • Ma trận Boston Consulting Group (BCG) với 4 góc phần tư tương ứng và ma trận General Electric (GE/McKinsey) gồm 9 ô để đánh giá sức hấp dẫn thị trường cùng vị thế cạnh tranh của từng nhóm sản phẩm điện lạnh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2010 đến tháng 9 năm 2012. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 và 2011 của công ty Quang Hiển, số liệu niên giám thống kê năm 2011 của Tổng cục Thống kê và Báo cáo triển vọng kinh tế thế giới tháng 10/2010 từ Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF).

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát thực nghiệm với cỡ mẫu gồm 65 đại lý phân phối chủ lực tại khu vực miền Bắc đại diện cho hơn 70% doanh số của doanh nghiệp, kết hợp phỏng vấn sâu 12 cán bộ quản lý cấp cao và kỹ sư trưởng theo phương pháp chọn mẫu định ngạch phi xác suất. Tác giả lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ số tài chính (khả năng sinh lời ROE, ROS, hệ số thanh toán, hệ số tự tài trợ) và phương pháp ma trận chiến lược. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm lượng hóa chính xác năng lực nội tại, phản ánh đúng bức tranh dòng tiền và đo lường mức độ ảnh hưởng của các biến số vĩ mô đến chuỗi giá trị phân phối thiết bị điện máy.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh năm 2011 ghi nhận bước tăng trưởng doanh số vượt bậc khi doanh thu tăng gấp 2,62 lần so với năm 2010, đẩy vòng quay vốn lưu động đạt 3,07 vòng/năm. Tổng nguồn vốn của doanh nghiệp tăng 27,03% (tương ứng mức tăng 1.063.315.860 đồng), đạt quy mô 4.997.404.740 đồng vào năm 2011 so với mức 3.934.088.880 đồng của năm 2010.

Thứ hai, cơ cấu vốn có sự chuyển biến rõ nét theo hướng mở rộng đòn bẩy tài chính ngắn hạn. Vốn chủ sở hữu tăng từ 3.699.494.180 đồng lên 4.527.790.440 đồng (tăng 122,4%), tuy nhiên tỷ trọng vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn giảm nhẹ từ 94% xuống 90,6%. Ngược lại, nợ phải trả tăng mạnh 200,2%, từ mức 234.594.700 đồng năm 2010 lên 469.614.300 đồng năm 2011, nâng tỷ trọng nợ từ 6% lên 9,4%.

Thứ ba, hệ thống phân phối phụ thuộc chặt chẽ vào kênh đại lý bán buôn khi nhóm khách hàng này mang lại trên 70% tổng doanh thu của công ty, trong khi mảng khách hàng dự án công trình và bán lẻ trực tiếp chỉ chiếm dưới 30%.

Thứ tư, thị phần của công ty tại thị trường nội địa còn rất khiêm tốn ở mức 0,18% trên tổng quy mô 76.000 tỷ đồng của ngành điện lạnh cả nước. Công ty phải đối mặt với sức ép cạnh tranh quyết liệt từ các tập đoàn lớn như Hòa Phát với nhà máy tủ lạnh công suất tối đa 700 sản phẩm/ngày (đạt 200 sản phẩm/ca 8 giờ), Nagakawa và Mitsustar.

Thảo luận kết quả

Sự bứt phá doanh số gấp 2,62 lần trong năm 2011 xuất phát từ việc công ty tận dụng tốt uy tín thương hiệu của các đối tác sản xuất quốc tế như Sharp, Toshiba, Panasonic, đồng thời tổ chức lại bộ máy nhân sự tinh gọn. Tuy nhiên, việc tỷ trọng nợ phải trả tăng lên 9,4% và hệ số khả năng chuyển đổi thành tiền từ tài sản ngắn hạn giảm phản ánh nguy cơ thanh khoản tiềm ẩn nếu hàng tồn kho bị ứ đọng. So với các doanh nghiệp quy mô lớn sở hữu dây chuyền tự động hóa khép kín, công ty Quang Hiển có điểm yếu về năng lực tài chính và quy mô sản xuất, nhưng lại có tính linh hoạt cao trong việc điều chỉnh giá bán và chi phí quản lý cố định.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua bảng cân đối nguồn vốn 3 chỉ tiêu và sơ đồ cơ cấu tổ chức chức năng, giúp người đọc nhận diện rõ ràng mối tương quan giữa tốc độ tăng nợ phải trả và hiệu quả xoay vòng vốn. Kết quả phân tích khẳng định việc xây dựng chiến lược tập trung vào thế mạnh cốt lõi là phân phối và dịch vụ hậu mãi đóng vai trò sống còn để doanh nghiệp tồn tại trong bối cảnh thị trường suy giảm sức mua năm 2012.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, mở rộng và củng cố mạng lưới phân phối đại lý cấp 1 và cấp 2. Phòng Nhập khẩu - Kinh doanh chủ trì phối hợp cùng Phòng PR và Marketing triển khai ký kết hợp đồng đại lý mới với ít nhất 30 đối tác tại các tỉnh lân cận Hà Nội trong giai đoạn 2013 - 2014, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh số kênh đại lý 20%/năm và nâng thị phần toàn quốc từ 0,18% lên 0,35% vào cuối năm 2015.

Thứ hai, tái cấu trúc nguồn vốn và chủ động tiếp cận vốn tín dụng ngân hàng chi phí thấp. Phòng Tài chính - Kế toán cần tận dụng lộ trình hạ lãi suất cho vay của hệ thống ngân hàng xuống dưới 12%/năm để mở rộng hạn mức tín dụng ngắn hạn thêm 2 tỷ đồng, tài trợ kịp thời cho các đợt nhập khẩu thiết bị mùa cao điểm, kiểm soát tỷ lệ nợ trên tổng nguồn vốn ở mức tối ưu từ 15% đến 20% và nâng vòng quay vốn lên 4,0 vòng/năm trong giai đoạn 2012 - 2013.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình dịch vụ bảo hành và chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Phòng Bảo hành kết hợp cùng Phòng Triển khai xây dựng đội kỹ thuật cơ động, cam kết xử lý sự cố kỹ thuật trong vòng 24 giờ đối với khu vực nội thành, hoàn thành đào tạo nâng cao tay nghề cho 100% công nhân kỹ thuật trong năm 2013 nhằm đạt tỷ lệ 95% khách hàng hài lòng và tăng tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ kỹ thuật lên 15% tổng doanh số.

Thứ tư, đẩy mạnh tiếp thị số và xây dựng nhận diện thương hiệu. Phòng PR và Marketing chịu trách nhiệm nâng cấp cổng thông tin điện tử của công ty, áp dụng nghiêm túc quy định tại Nghị định 24/2003/NĐ-CP và Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp 14/2008/QH12, đặt mục tiêu thu hút 5.000 lượt truy cập website mỗi tháng và đóng góp 10% doanh thu từ kênh bán hàng trực tuyến trong giai đoạn 2013 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các chủ doanh nghiệp, ban giám đốc và nhà quản lý điều hành tại các công ty vừa và nhỏ (SMEs) thuộc ngành điện tử, điện lạnh. Luận văn cung cấp mô hình thực tế để xây dựng chiến lược kinh doanh từ quy mô vốn 12 tỷ đồng, tối ưu hóa vòng quay vốn 3,07 vòng/năm và quản trị chi phí cố định hiệu quả.

Nhóm thứ hai là các giám đốc kinh doanh, trưởng phòng tiếp thị và chuyên viên phát triển thị trường. Luận văn cung cấp case study chi tiết về việc xây dựng chính sách chiết khấu, quản trị quan hệ đại lý để tạo ra hơn 70% doanh thu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Nhóm thứ ba là các nhà phân tích tài chính doanh nghiệp và cán bộ tín dụng ngân hàng. Luận văn mang lại góc nhìn chuyên sâu về phương pháp thẩm định năng lực tự tài trợ (vốn chủ sở hữu chiếm 90,6%) và phân tích rủi ro thanh khoản ngắn hạn trong điều kiện kinh tế biến động.

Nhóm thứ tư là học viên cao học, giảng viên và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế học. Luận văn là tài liệu tham khảo mẫu mực về quy trình ứng dụng hệ thống ma trận Porter, BCG, GE, SWOT/TOWS kết hợp xử lý số liệu kế toán thực tế phục vụ nghiên cứu học thuật.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược kinh doanh của công ty Quang Hiển tập trung vào nhóm sản phẩm nào trong giai đoạn 2012 - 2015? Công ty tập trung chủ lực vào các thiết bị điện lạnh gia dụng thiết yếu như máy điều hòa nhiệt độ, tủ lạnh và máy giặt thương hiệu Sharp, Toshiba, Panasonic. Việc tập trung này dựa trên tiềm năng thị trường 87,84 triệu dân và giúp doanh nghiệp phát huy năng lực phân phối thay vì đầu tư dàn trải sang các lĩnh vực công nghiệp nặng.

Tại sao công ty cần tăng tỷ trọng vốn vay khi vốn chủ sở hữu đang chiếm tới 90,6% tổng nguồn vốn? Tỷ lệ vốn chủ sở hữu 90,6% phản ánh mức độ tự chủ tài chính an toàn nhưng chưa tận dụng được đòn bẩy tài chính để khuếch đại lợi nhuận. Khi lãi suất cho vay hạ nhiệt xuống dưới 12%/năm, việc vay thêm vốn ngắn hạn với tỷ lệ nợ từ 15% đến 20% sẽ giúp mở rộng quy mô nhập hàng và nâng vòng quay vốn lên trên 4 vòng/năm.

Làm thế nào để doanh nghiệp nhỏ cạnh tranh với các tập đoàn có công suất 700 sản phẩm/ngày như Hòa Phát? Doanh nghiệp nhỏ không cạnh tranh trực tiếp về quy mô sản xuất mà tạo lợi thế khác biệt hóa qua chất lượng dịch vụ hậu mãi, tốc độ bảo hành xử lý sự cố trong 24 giờ và chính sách chiết khấu linh hoạt cho hơn 65 đại lý phân phối vệ tinh.

Hệ thống đại lý đóng góp hơn 70% doanh thu mang lại những rủi ro nào cho công ty? Sự phụ thuộc này dẫn đến nguy cơ bị chiếm dụng vốn qua công nợ bán hàng và rủi ro giảm biên lợi nhuận khi các đại lý ép tăng mức hoa hồng. Luận văn đề xuất áp dụng chính sách chiết khấu thanh toán ngay 1,5% - 2% và sàng lọc hạn mức tín nợ chặt chẽ cho từng đại lý.

Ý nghĩa thực tiễn nổi bật nhất của ma trận SWOT được xây dựng trong luận văn là gì? Ma trận SWOT không dừng lại ở mức mô tả tĩnh mà kết hợp dự báo động, phân hóa thành 4 nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT cụ thể. Điều này giúp ban lãnh đạo xác định rõ lộ trình chuyển đổi từ phòng thủ sang tấn công mở rộng thị phần trong chu kỳ kinh doanh 3 năm.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chiến lược dựa trên mô hình 5P Mintzberg, 5 áp lực cạnh tranh Porter và bộ ma trận SWOT, BCG, GE.
  • Phân tích chân thực bức tranh tài chính năm 2011 với mức tăng trưởng doanh số 2,62 lần và vòng quay vốn đạt 3,07 vòng/năm.
  • Xác định điểm nghẽn thị phần 0,18% cùng áp lực phụ thuộc hơn 70% doanh thu vào hệ thống đại lý trung gian.
  • Hoạch định định hướng chiến lược kinh doanh khả thi giai đoạn 2012 - 2015 phù hợp với năng lực nội tại 12 tỷ đồng vốn điều lệ.
  • Đề xuất 4 gói giải pháp đồng bộ về phát triển mạng lưới đại lý, tái cấu trúc vốn vay ngân hàng, chuẩn hóa dịch vụ bảo hành và xúc tiến thương hiệu.

Luận văn đóng góp một mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh giàu tính ứng dụng thực tế cho các doanh nghiệp thương mại điện máy quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam. Kế hoạch hành động cần được các phòng ban chức năng bắt đầu triển khai ngay từ đầu năm 2013 và tiến hành đánh giá hiệu chỉnh định kỳ hàng quý đến hết năm 2015. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác các luận điểm và phương pháp phân tích trong công trình này để áp dụng vào thực tiễn quản trị chiến lược đơn vị mình.