CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 6 1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược 1. Định nghĩa về chiến lược Ngày nay, quản trị chiến lược đã trở thành nhiệm vụ trọng tâm, tạo cầu nối đột phá cho hoạt động quản trị doanh nghiệp của các doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế hàng đầu tại nhiều quốc gia phát triển trên thế giới và thị trường toàn cầu.
Nó cũng giúp các nước mới công nghiệp phát triển nhanh chóng rút ngắn khoảng cách với các nước phát triển, đồng thời cũng là công cụ giúp các công ty ở các nước này ngày càng có được vị thế vững chắc trên thế giới và thị trường toàn cầu. Mặt khác, quản trị chiến lược cũng góp phần quan trọng giúp nền kinh tế của các nước đang phát triển nhanh chóng hội nhập vào sự trỗi dậy của thị trường khu vực, thế giới và toàn cầu trong tương lai. Hiện nay, do cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu mà có rất nhiều định nghĩa khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như sau: Theo Alfered Chandler1:”Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.Gluech2:”Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Theo định nghĩa của Fred R.David3: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. 7 Như vậy chiến lược kinh doanh là để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt được và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu đó. Doanh nghiệp đưa ra mục tiêu cần đạt được và tìm giải pháp để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược Theo nhà sử học quản lý Alfred D.
Chandler, lập kế hoạch chiến lược là xác định phương hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức, đồng thời đưa ra các kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này. Arold và Bobby R. Bizzel: Lập kế hoạch chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai và hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đưa ra, thực hiện và kiểm soát việc thực hiện các quyết định để đạt được chúng trong hiện tại và tương lai. Tuy nhiên, tác giả đồng ý với quan điểm hoạch định chiến lược hoàn thiện hơn của GS.
Richard Kiihn và Rudolf Grunig, hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược, với các đặc điểm sau: - Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống; việc hình thành chiến lược thông qua các đấu tranh quyền lực nội bộ hay chỉ đơn giản thông qua sự xáo trộn thì không phải là hoạch định chiến lược. - Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn. - Quá trình hoạch định sẽ xem xét toàn bộ công ty hoặc những bộ phận quan trọng của công ty. - Năng lực và trách nhiệm cho việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban quản trị cấp cao.
- Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành dài hạn mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty. Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản lý chiến lược Sự thay đổi thuật ngữ từ hoạch định chiến lược sang quản lý chiến lược đã dẫn đến việc mở rộng cách nhìn. Hoạch định chiến lược được bổ sung thêm hai khía cạnh, triển khai và kiểm soát. Điều này đồng nghĩa với quản lý chiến lược bao gồm: Hoạch định chiến lược; Triển khai chiến lược; Kiểm soát chiến lược.
Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất. Giai đoạn một, hoạch định chiến lược - định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra một định hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết. Giai đoạn này đưa ra một định hướng rõ ràng và là cơ sở cho giai đoạn hai: triển khai. Giai đoạn cuối cùng, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép: Thứ nhất, nó cho biết những phản hồi về việc chiến lược được triển khai như thế nào.
Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự sai biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề tiềm tàng trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải hoạch định trở lại từ đầu. Mặc dù ba giai đoạn này tạo thành một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lặp đáng kể về mặt thời gian. Sự trùng lắp về thời gian cũng đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, nghĩa là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi hai nhiệm vụ kia.1: Ba hệ thống con của quản lý chiến lược Hoạch định : Phần phụ thuộc chính chiến lược : Phần phụ thuộc khác Triển khai Kiểm soát Quản lý hoạt động kinh doanh chiến lược chiến lược hằng ngày Nguồn: Rudolf Grunig, Richard Kuhn – Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB KHKT 2003.
9 Hình trên cho thấy việc hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này. Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược lại là một phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày. Do vậy, quản lý chiến lược là kết quả của việc mở rộng hoạch định chiến lược.2: Các thành phần của kiểm soát chiến lược Rà soát chiến lược Giám sát chiến lược trên cơ sở một hệ thống cảnh báo sớm Kiểm tra việc thực hiện Hình thành Triển khai chiến lược chiến lược Nguồn: Rudolf Grunig, Richard Kuhn – Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB KHKT 2003.
Kiểm soát được chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi chiến lược được hình thành thì việc giám sát chiến lược sẽ được bắt đầu. Do vậy, một hệ thống cảnh báo sớm cần được xây dựng và duy trì. Hệ thống này theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không thể xem xét hết mọi tiền đề nên vẫn có rủi ro là sự tiến triển không như kỳ vọng.
Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro trên. Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác toàn cục về môi trường, do đó một cách tiềm ẩn nó có thể bao quát mọi tiền đề. Cuối cùng, kiểm tra việc triển khai chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiến lược được thực hiện. PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THEO QUÁ TRÌNH Theo tài liệu “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của hai đồng tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn có sáu bước để xây dựng chiến lược và các bước chiến lược có các mối quan hệ qua lại với nhau như sau: Hình 1.3: Sơ đồ các bước trong hoạch định chiến lược theo quá trình Hoạch định dự án chiến lược 1.
Phân tích chiến lược 2. Xây dựng chiến lược công ty 3. Xây dựng các chiến lược kinh doanh 4. Xác định các biện pháp triển khai chiến 5.
Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thưc hiện 6. Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của đồng tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn 1. Sơ lược các giai đoạn phát triển của hoạch định chiến lược Trước giai đoạn cuối của thập niên 60, chưa có hình thức hoạch định nào tập trung vào việc xây dựng và duy trì những tiềm lực thành công. Hoạch định dài hạn mang tính định lượng lúc bấy giờ là hình thức phân tích mà trong đó công ty sử dụng phép ngoại suy xu hướng, cố gắng đưa các xu hướng phát triển trong quá khứ áp dụng vào tương lai.
Hình thức phân tích này xem xét các sản phẩm hiện có và các sản phẩm đang phát triển, dự đoán suất thu lợi hoặc khoản đóng góp biên có thể đạt được.1: Ma trận Ansoff Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới Việc thâm nhập thị trường được Thị trường hiện tại Đa dạng hóa sản phẩm cải thiện Thị trường mới Đa dạng hóa thị trường Đa dạng hóa song hành Nguồn: Ansoff, 1979, trang 98 Bảng trên cho ta thấy rằng khoảng cách tồn tại về doanh thu hay mức đóng góp biên cũng có thể giải quyết bởi những lựa chọn như: hoặc khách hàng mới cho sản phẩm hiện có, hoặc sản phẩm mới cho khách hàng hiện có, hoặc là sản phẩm mới cho khách hàng mới. Nhưng ma trận Ansoff không thể giúp công ty ra quyết định nên chọn cái nào và nên cố gắng áp dụng cái nào trong các lựa chọn này. Năm 1991, Barney là người đầu tiên đã phát triển ra các tiêu chí để nhận dạng các nguồn lực đáng giá về mặt chiến lược. Từ đây, trong quá trình hoạch định chiến lược và phân tích chiến lược, các công ty có thể phát hiện, nhận dạng các nguồn lực đáng giá về mặt chiến lược.
Quy trình và phương pháp đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược được chú trọng vào đánh giá các tiềm lực thành công. Có ba tiềm lực thành công là: Vị thế cạnh tranh hiện tại hay vị thế cạnh tranh mục tiêu trong những thị trường đặc biệt; Lợi thế cạnh tranh hiện tại hay lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức thị trường; Lợi thế cạnh tranh hiện tại hay lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong nguồn lực.