Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn 2015–2019 ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 22,7%, được Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) xếp vị trí thứ 6 trong nhóm 10 quốc gia có tốc độ tăng trưởng du lịch nhanh nhất thế giới. Tuy nhiên, bước sang đầu năm 2020, sự bùng phát của đại dịch Covid-19 đã làm ngưng trệ hoạt động du lịch toàn cầu và trong nước. Từ ngày 28/01/2021, hầu hết các cơ sở lưu trú phải tạm ngưng hoạt động, thực hiện giãn cách xã hội, tiến hành cắt giảm nhân sự và chi phí vận hành. Trong bối cảnh đó, công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định giúp các doanh nghiệp khách sạn cân đối chi phí, duy trì bộ máy và chuẩn bị năng lực phục hồi.

Khách sạn La Siesta Premium Hàng Bè (thuộc Tập đoàn EHG) đi vào hoạt động từ cuối năm 2018 tại khu vực phố cổ Hà Nội. Là một cơ sở lưu trú đạt chuẩn 4 sao mới thành lập, khách sạn vừa phải cạnh tranh với hệ thống khách sạn lâu năm trên địa bàn, vừa phải chịu tác động trực tiếp từ cuộc khủng hoảng đại dịch. Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là tổ chức, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động một cách hợp lý nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn La Siesta trong giai đoạn hiện tại và các năm tiếp theo.

Để đạt được mục tiêu trên, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn.
  2. Phân tích, khảo sát thực trạng triển khai và đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn La Siesta trong giai đoạn 2019–2020 dựa trên khung lý luận.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức và quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn La Siesta.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Khách sạn La Siesta Premium Hàng Bè, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.
    • Thời gian: Tập trung phân tích số liệu và thực trạng hoạt động trong 2 năm 2019–2020, định hướng giải pháp giai đoạn 2020–2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm và giáo trình học thuật chuyên ngành:

  • Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực: Khóa luận tiếp cận nhân lực bao gồm ba yếu tố thể lực, trí lực và đạo đức. Định nghĩa nguồn nhân lực doanh nghiệp được trích dẫn theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên, 2007).
  • Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Sử dụng định nghĩa của Mathis & Jackson (2007) và các luận điểm quản trị của Lester C. Thurow (Học viện Công nghệ Massachusetts - MIT) cùng Robert Reich về giá trị cốt lõi của vốn nhân lực trong tổ chức.
  • Khái niệm kinh doanh khách sạn: Trích dẫn quy định tại Khoản 12, Điều 4 của Luật Du lịch Việt Nam về định nghĩa cơ sở lưu trú và khách sạn.
  • Khung nội dung quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn: Khóa luận hệ thống hóa 3 nhóm chức năng chính: (1) Thu hút nguồn nhân lực; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Duy trì nguồn nhân lực. Nội dung cụ thể bao gồm 7 nghiệp vụ: lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, bố trí và sắp xếp công việc, tạo động lực cho người lao động, và đánh giá thực hiện công việc.

Khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:

  • Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Tổng hợp số liệu từ giáo trình, sách báo chuyên ngành, báo cáo thống kê của Tổng cục Du lịch, Tổng cục Thống kê, Sở Du lịch Hà Nội và các báo cáo hoạt động kinh doanh nội bộ của khách sạn La Siesta.
  • Phương pháp khảo sát thực tế: Quan sát trực tiếp tại khách sạn về quy trình phục vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất kỹ thuật và các hoạt động nhân sự thực tế.
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp và quy nạp: Xử lý số liệu thống kê mô tả, so sánh cơ cấu nhân lực, kết quả tài chính qua các năm để rút ra các kết luận thực tiễn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và vai trò của nhân tố con người trong tổ chức kinh doanh dịch vụ.

Tác giả phân tích đặc điểm lao động ngành khách sạn: tỷ trọng lao động sống cao (dịch vụ chiếm 80–90% giá trị sản phẩm), tính chuyên môn hóa cao, áp lực tâm lý lớn, tính chất công việc phục vụ 24/24 giờ theo ca kíp, khó áp dụng cơ giới hóa toàn diện và chịu ảnh hưởng rõ rệt bởi tính thời vụ của nhu cầu du lịch.

Chương 1 đi sâu mô tả 7 nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong khách sạn và phân loại các nhân tố ảnh hưởng thành 2 nhóm:

  • Môi trường bên ngoài: Tình hình kinh tế, môi trường công nghệ - kỹ thuật, thể chế chính trị - pháp lý, đặc điểm văn hóa - xã hội và mức độ cạnh tranh trên thị trường lao động.
  • Môi trường bên trong: Đội ngũ lãnh đạo, quy mô và thứ hạng khách sạn, đặc điểm đội ngũ lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật và tính đặc thù của từng bộ phận chức năng.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn La Siesta

Chương 2 trình bày tổng quan về khách sạn La Siesta Premium Hàng Bè, đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật và phân tích chi tiết thực trạng quản trị nhân sự trong giai đoạn 2019–2020.

Khách sạn có quy mô 70 phòng đạt chuẩn quốc tế 4 sao cùng hệ thống dịch vụ phụ trợ gồm nhà hàng buffet (phục vụ từ 6h30 đến 22h30), khu vực bếp (bếp nóng 80m², bếp lạnh 45m², bếp bánh 30m²), bể bơi ngoài trời 300m², phòng tập thể dục 500m² và khu vực spa.

Loại phòng Số lượng (phòng)
Phòng Standard 32
Phòng Superior 16
Phòng Executive 14
Phòng Junior Suite 8
Tổng cộng 70

Về quy mô nhân sự, tại thời điểm khảo sát cuối năm 2020, khách sạn có đội ngũ 34 nhân sự phân bổ tại các phòng ban. Độ tuổi bình quân của nhân viên là 26 tuổi.

Chỉ tiêu phân loại Cơ cấu nhân sự (người) Tỷ lệ (%)
Giới tính
- Nam 16 47,06%
- Nữ 18 52,94%
Độ tuổi
- Từ 18 đến 29 tuổi 16 47,06%
- Từ 30 đến 44 tuổi 14 41,18%
- Từ 45 đến 60 tuổi 4 11,76%
Trình độ chuyên môn
- Đại học 12 35,29%
- Cao đẳng 7 20,59%
- Trung cấp 7 20,59%
- Sơ cấp nghề 8 23,53%

Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn bị suy giảm mạnh trong năm 2020 do tác động của dịch bệnh:

Chỉ tiêu tài chính Năm 2019 (Triệu đồng) Năm 2020 (Triệu đồng) Tốc độ tăng trưởng (%)
Doanh thu thuần 18.848 3.843 -79,02%
Lợi nhuận trước thuế 1.493 (2.356) -257,81%
Lợi nhuận sau thuế 1.507 (2.607) -298,98%

Tổng lượt khách lưu trú giảm từ 1.350 lượt (năm 2019) xuống còn 143 lượt (năm 2020). Trong đó, khách quốc tế giảm 77% và khách nội địa giảm 68,7%. Khách công vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi (960 lượt năm 2019 và 100 lượt năm 2020).

Khóa luận phân tích thực trạng 7 khâu quản trị nhân sự tại khách sạn:

  • Lập kế hoạch nhân sự: Có sự phối hợp giữa phòng nhân sự và các trưởng bộ phận trực tiếp sử dụng lao động; tuy nhiên thiếu dự báo dài hạn và chưa ứng dụng hệ thống thông tin nhân sự chuyên sâu.
  • Phân tích công việc: Khách sạn sử dụng sổ tay tiêu chuẩn hoạt động, song chưa cung cấp bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, dẫn đến việc nhân viên nắm bắt công việc chủ yếu qua kinh nghiệm cá nhân.
  • Tuyển mộ và tuyển chọn: Ưu tiên tuyển dụng nội bộ tập đoàn EHG trước khi thông báo ra bên ngoài; thực hiện phỏng vấn bằng ngoại ngữ; quy trình phỏng vấn chuẩn hóa gồm ít nhất 2 người tham gia; thời gian thử việc 2 tháng. Hạn chế là kênh quảng cáo tuyển dụng hẹp và thiếu bài kiểm tra kỹ năng chuyên môn sâu.
  • Đào tạo và phát triển: Áp dụng các hình thức đào tạo định hướng nhân viên mới, đào tạo kèm cặp tại chỗ, đào tạo chéo giữa các khách sạn trong hệ thống (từ 1 tuần đến 1 tháng) và lớp tiếng Anh với giáo viên nước ngoài. Nhược điểm là chưa có chương trình đào tạo nghiệp vụ tổng hợp đa năng, tần suất đào tạo ngoại ngữ còn thưa (2 đợt/năm).
  • Bố trí công việc: Bộ phận hành chính làm việc 5,5 ngày/tuần (44 giờ); các bộ phận buồng, lễ tân, bếp, bảo vệ, kỹ thuật chia 3 ca (Ca A: 6h–14h, Ca B: 14h–22h, Ca C: 22h–6h); nhà hàng không có ca đêm.
  • Tạo động lực: Thu nhập gồm lương cơ bản theo thỏa thuận cộng 70% phí dịch vụ (service charge) đối với nhân viên có mức lương dưới 12 triệu đồng/tháng; thưởng nhân viên xuất sắc tháng/năm; cấp thẻ ưu đãi tập đoàn sau 1 năm làm việc; hỗ trợ 2 bữa ăn ca và khám sức khỏe định kỳ. Cơ chế kỷ luật quy định 3 mức: khiển trách (trừ 50% phí dịch vụ), chuyển công tác hạ lương tối đa 6 tháng (trừ 100% phí dịch vụ từ 1 đến 3 tháng), và sa thải. Mức lương bình quân 5–7 triệu đồng/tháng được đánh giá là chưa tương xứng với chuẩn khách sạn 4 sao.
  • Đánh giá thực hiện công việc: Định kỳ 1 năm/lần, kết hợp 3 nguồn thông tin: cấp trên chấm điểm theo phiếu tiêu chí, nhân viên tự đánh giá và phiếu góp ý của khách hàng.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn La Siesta

Dựa trên mục tiêu và định hướng kinh doanh giai đoạn 2020–2022 của khách sạn (tập trung phân khúc khách đoàn thương gia, hội nghị quốc tế và mở rộng khách nội địa), tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp:

  1. Xây dựng đội ngũ quản lý nòng cốt: Nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý thông qua các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng huấn luyện và làm việc nhóm; tạo điều kiện tu nghiệp, học tập các mô hình quản lý khách sạn ứng dụng công nghệ 4.0 tại các quốc gia phát triển (Nhật Bản, Hàn Quốc, Pháp, Mỹ).
  2. Đẩy mạnh đào tạo chuyển đổi số: Đưa kỹ thuật công nghệ vào quản trị nhân sự, đào tạo nhân viên sử dụng thành thạo phần mềm quản lý và nghiệp vụ thương mại điện tử.
  3. Nâng cao chất lượng tuyển chọn nhân sự: Hoàn thiện bảng tiêu chuẩn công việc, đa dạng hóa kênh truyền thông tuyển dụng và đưa vào các bài kiểm tra kỹ năng thực hành chuyên sâu kết hợp thẩm tra hồ sơ ứng viên.
  4. Cải tiến chính sách đãi ngộ lương, thưởng: Xây dựng thang bảng lương minh bạch gắn với hiệu quả công việc, điều chỉnh thu nhập tương xứng với tiêu chuẩn 4 sao để giữ chân nhân sự có trình độ.
  5. Chuẩn bị kịch bản sẵn sàng cho thời kỳ hậu Covid: Thiết lập phương án nhân sự linh hoạt, phân bổ lao động thích ứng với biến động thị trường khi du lịch mở cửa trở lại.
  6. Khuyến khích tinh thần tự học của người lao động: Xây dựng cơ chế khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ chuyên môn và khả năng ngoại ngữ.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả nghiên cứu: Khóa luận đã phản ánh toàn diện bức tranh nhân sự và kết quả kinh doanh của khách sạn La Siesta trong giai đoạn khủng hoảng 2019–2020. Dữ liệu thực tế cho thấy doanh thu giảm 79,02%, lợi nhuận sau thuế chuyển từ lãi 1.507 triệu đồng năm 2019 sang lỗ 2.607 triệu đồng năm 2020, tổng lượt khách giảm 89,41%. Nghiên cứu làm rõ đặc điểm cơ cấu nhân sự trẻ (độ tuổi bình quân 26, nhóm 18–29 tuổi chiếm 47,06%) cùng các mặt hạn chế trong phân tích công việc, tần suất đào tạo ngoại ngữ và mức lương bình quân (5–7 triệu đồng/tháng).
  • Giải pháp đề xuất: 6 nhóm giải pháp được xây dựng gắn với thực trạng vận hành của khách sạn, kết hợp giữa nâng cao năng lực quản lý, chuyển đổi số và hoàn thiện chính sách đãi ngộ.
  • Đóng góp của đề tài: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nhân lực khách sạn và cung cấp bộ dữ liệu thực chứng về mô hình quản trị nhân sự của một khách sạn boutique 4 sao tại Hà Nội trong giai đoạn chuyển giao và chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi dịch bệnh Covid-19.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Số liệu khảo sát thực tế bị giới hạn trong phạm vi một cơ sở lưu trú đơn lẻ (khách sạn La Siesta Premium Hàng Bè) và tập trung chủ yếu vào giai đoạn khủng hoảng bất thường (2019–2020), do đó một số giải pháp mang tính chất ứng phó tình huống ngắn hạn.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát đánh giá hiệu quả triển khai các giải pháp nhân sự trong giai đoạn phục hồi du lịch; thực hiện nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) giữa các khách sạn trong cùng chuỗi Tập đoàn EHG hoặc các khách sạn cùng phân khúc 4 sao tại khu vực phố cổ Hà Nội.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị khách sạn, Quản trị nhân lực; các nhà quản lý cơ sở lưu trú quy mô vừa và nhỏ.
  • Nội dung tham khảo:
    • Quy trình và tiêu chí phân bổ ca làm việc (ca A, B, C và giờ hành chính) trong doanh nghiệp khách sạn.
    • Cơ chế phân chia phí dịch vụ (service charge) kết hợp chính sách kỷ luật lao động trừ phần trăm phí dịch vụ.
    • Phương pháp đánh giá thực hiện công việc kết hợp 3 nguồn: quản lý trực tiếp, tự đánh giá và phiếu khảo sát ý kiến khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn La Siesta Hàng Bè có quy mô buồng phòng và các khu vực dịch vụ như thế nào?
Khách sạn có quy mô 70 phòng đạt chuẩn quốc tế 4 sao (gồm 32 phòng Standard, 16 phòng Superior, 14 phòng Executive và 8 phòng Junior Suite). Các hạng mục dịch vụ gồm nhà hàng phục vụ từ 6h30 đến 22h30, 3 khu bếp (bếp nóng 80m², bếp lạnh 45m², bếp bánh 30m²), bể bơi ngoài trời 300m², phòng tập gym 500m² và khu vực spa.

2. Kết quả kinh doanh của khách sạn biến động ra sao trong giai đoạn 2019–2020?
Năm 2019, doanh thu thuần đạt 18.848 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1.507 triệu đồng với 1.350 lượt khách. Sang năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và giãn cách xã hội, doanh thu thuần giảm 79,02% xuống còn 3.843 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế lỗ 2.607 triệu đồng và lượng khách phục vụ chỉ đạt 143 lượt.

3. Cơ cấu đội ngũ lao động tại khách sạn có đặc điểm gì nổi bật?
Tính đến cuối năm 2020, khách sạn có 34 nhân sự chính thức với độ tuổi bình quân là 26 tuổi. Lao động trong độ tuổi 18–29 chiếm tỷ lệ cao nhất (47,06%), nhóm 30–44 tuổi chiếm 41,18% và nhóm 45–60 tuổi chiếm 11,76%. Về trình độ, có 12 người đạt trình độ đại học (35,29%), 7 cao đẳng (20,59%), 7 trung cấp (20,59%) và 8 sơ cấp nghề (23,53%).

4. Chính sách tiền lương và phí dịch vụ tại La Siesta được thực hiện như thế nào?
Thu nhập hàng tháng của người lao động gồm lương theo thỏa thuận trong hợp đồng và 70% tiền phí dịch vụ (áp dụng đối với nhân viên có mức lương dưới 12 triệu đồng/tháng). Mức lương bình quân của người lao động đạt từ 5 đến 7 triệu đồng/tháng. Khi vi phạm kỷ luật bị khiển trách bằng văn bản, nhân viên bị trừ 50% tiền phí dịch vụ trong tháng; nếu vi phạm mức nặng hơn có thể bị trừ 100% tiền phí dịch vụ từ 1 đến 3 tháng.

5. Khách sạn sử dụng phương pháp nào để đánh giá nhân viên?
Khách sạn tiến hành đánh giá định kỳ 1 năm/lần thông qua việc kết hợp đồng thời 3 phương pháp: cấp trên trực tiếp cho điểm theo mẫu phiếu tiêu chí đánh giá in sẵn, nhân viên tự đánh giá bản thân, và đối chiếu với thông tin phản hồi từ phiếu góp ý của khách hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Bảo Nhã đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn và phản ánh chi tiết thực trạng vận hành tại khách sạn La Siesta Hàng Bè giai đoạn 2019–2020. Nghiên cứu đã làm rõ những mặt tích cực trong tổ chức bộ máy, quy trình tuyển dụng và kỷ luật lao động, đồng thời chỉ ra các hạn chế về đào tạo, chính sách lương và phân tích công việc trong giai đoạn khủng hoảng do đại dịch Covid-19. Hệ thống 6 nhóm giải pháp được đề xuất trong khóa luận cung cấp các căn cứ thực tiễn có giá trị nhằm giúp khách sạn kiện toàn công tác quản trị nhân sự và chuẩn bị năng lực phục hồi hoạt động kinh doanh.