Chiến Lược Kinh Doanh Phục Hồi Và Thích Ứng Cho Doanh Nghiệp Lữ Hành Hậu Khủng Hoảng: Nghiên Cứu Trường Hợp BenThanh Tourist

Tóm tắt nghiên cứu (Research Summary)

Nghiên cứu tập trung giải quyết câu hỏi trọng tâm: Làm thế nào để một doanh nghiệp lữ hành hàng đầu tái định vị cấu trúc vận hành, vượt qua đứt gãy chuỗi cung ứng sau đại dịch COVID-19 và xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng bền vững đến năm 2025?

Thông qua cách tiếp cận quản trị chiến lược kinh điển kết hợp định tính và định lượng, nghiên cứu triển khai mô hình PESTEL, 5 Áp lực cạnh tranh của Michael Porter, cùng hệ thống ma trận đánh giá IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation) và ma trận SWOT.

Kết quả phân tích định lượng chỉ ra rằng Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Bến Thành (BenThanh Tourist) sở hữu nền tảng nội lực tương đối vững vàng với điểm số IFE đạt 2.90/4.00, đồng thời thể hiện khả năng thích ứng và tận dụng cơ hội vĩ mô ở mức cao với điểm số EFE đạt 3.05/4.00. Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở áp lực thâm hụt dòng tiền ngắn hạn do đóng băng thị trường quốc tế (inbound/outbound) và hạn chế về nhân sự chuyên môn đa ngôn ngữ.

Từ các phát hiện này, nghiên cứu đề xuất gói chiến lược tăng trưởng hỗn hợp (SO/ST), chuyển trọng tâm sang khai thác thị trường nội địa, số hóa toàn diện nền tảng phân phối tour đa kênh, phát triển các dòng sản phẩm mới (Staycation, Touchless Tourism, Wellness Tourism), hướng tới mục tiêu tổng doanh thu nhiệm kỳ 2020–2025 đạt 5.000 tỷ đồng.

Bối cảnh và tầm quan trọng (Context & Significance)

Ngành du lịch giữ vai trò huyết mạch trong nền kinh tế Việt Nam, đóng góp hơn 12% GDP vào năm 2019 và tạo ra hơn 660.000 việc làm trực tiếp trong giai đoạn 2014–2019. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng đại dịch toàn cầu năm 2020–2021 đã làm tê liệt toàn bộ chuỗi giá trị lữ hành: lượng khách quốc tế giảm hơn 80%, công suất buồng phòng khách sạn giảm xuống dưới 30%, và toàn ngành chịu mức sụt giảm doanh thu kỷ lục.

CHỈ SỐ THỊ TRƯỜNG DU LỊCH VIỆT NAM (TRƯỚC VÀ TRONG KHỦNG HOẢNG)
Chỉ số                          Trước khủng hoảng    Giai đoạn khủng hoảng
Đóng góp GDP                    12%                  Suy giảm nghiêm trọng
Lượng khách quốc tế             100% (chuẩn 2019)    Giảm > 80% - 88%
Mức chi tiêu bình quân/lượt:
  - Khách quốc tế:              673 USD              Đóng băng dòng khách
  - Khách nội địa:              61 USD               Trở thành động lực chính

Trong kho tàng lý luận quản trị, phần lớn các nghiên cứu chiến lược du lịch trước khủng hoảng chủ yếu tập trung vào mở rộng quy mô thị trường theo chiều rộng và tối ưu hóa nguồn thu từ khách quốc tế. Rất ít nghiên cứu giải quyết bài toán: Làm thế nào để doanh nghiệp quy mô lớn chuyển đổi trạng thái từ "tê liệt cục bộ" sang "thích ứng linh hoạt" (business agility) khi các nguồn thu cốt lõi bị gián đoạn đột ngột?

Nghiên cứu này ra đời tại thời điểm mang tính bản lề, khi Chính phủ ban hành Nghị quyết số 128/NQ-CP về thích ứng an toàn, linh hoạt và kiểm soát hiệu quả dịch bệnh, mở đường cho việc tái thiết thị trường. Việc phân tích trường hợp điển hình của BenThanh Tourist – một doanh nghiệp hơn 30 năm phát triển, nằm trong Top 10 đơn vị lữ hành uy tín nhất Việt Nam – mang lại giá trị thực tiễn to lớn. Kết quả nghiên cứu không chỉ cung cấp mô hình ứng phó cho doanh nghiệp nghiên cứu mà còn tạo lập khung tham chiếu phục hồi cho toàn ngành lữ hành tại các thị trường mới nổi.

Phương pháp luận và cách tiếp cận (Methodology & Approach)

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (Case Study Research) kết hợp phân tích dữ liệu đa nguồn (Data Triangulation), bám sát khung quy trình hoạch định chiến lược quản trị kinh điển của Fred R. David.

TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC 3 GIAI ĐOẠN

1. Thu thập dữ liệu

  • Dữ liệu thứ cấp định lượng: Báo cáo tài chính quý 1, 2, 3 năm 2021 của BenThanh Tourist; Báo cáo thường niên 2020; các nghị quyết Đại hội Đảng bộ công ty lần thứ VIII và IX; dữ liệu thống kê từ Tổng cục Du lịch Việt Nam, UNWTO và UNCTAD.
  • Dữ liệu định tính: Các văn bản quy phạm pháp luật, chính sách kích cầu của Chính phủ (Nghị quyết số 08-NQ/TW, Nghị quyết số 128/NQ-CP), cùng dữ liệu phân tích hành vi người tiêu dùng từ các tổ chức nghiên cứu thị trường du lịch.

2. Kỹ thuật phân tích và đánh giá

  • Ma trận IFE: Đánh giá 10 biến số nội bộ trọng yếu trên 4 thang điểm mức độ phản ứng (1: Điểm yếu lớn, 2: Điểm yếu nhỏ, 3: Điểm mạnh nhỏ, 4: Điểm mạnh lớn) tương ứng với các trọng số từ 0.08 đến 0.12 (tổng trọng số bằng 1.0).
  • Ma trận EFE: Lượng hóa 9 biến số môi trường vĩ mô và vi mô nhằm xác định năng lực ứng phó của doanh nghiệp trước các nguy cơ và cơ hội.
  • Ma trận SWOT: Tương quan chéo giữa điểm mạnh/điểm yếu với cơ hội/thách thức để thiết lập 4 nhóm chiến lược: Thâm nhập thị trường, Mở rộng thị trường, Đa dạng hóa sản phẩm và Đổi mới mô hình vận hành.
  • Khung phân tích sứ mệnh: Ứng dụng mô hình 9 thành phần sứ mệnh doanh nghiệp của Pearce & David để đối sánh định vị chiến lược.

Tính giá trị và độ tin cậy của nghiên cứu được bảo đảm thông qua việc kiểm chứng chéo số liệu kiểm toán công khai và đối chiếu trực tiếp với các tiêu chuẩn học thuật trong giáo trình quản trị chiến lược du lịch hiện hành.

Phát hiện chính của nghiên cứu (Key Findings)

KẾT QUẢ ĐỊNH LƯỢNG MA TRẬN IFE VÀ EFE
Mã  Biến số Đánh giá                        Trọng số  Điểm  Tổng
MA TRẬN IFE (Nội bộ) - Tổng điểm: 2.90 / 4.00
IF1 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp          0.12      4     0.48
IF2 Sản phẩm du lịch đa dạng                0.10      4     0.40
IF3 Sự đột phá về chất lượng dịch vụ        0.08      4     0.32
IF4 Sức mạnh tài chính ngắn hạn             0.12      2     0.24
IF5 Nhân viên thành thạo ngoại ngữ hiếm     0.10      2     0.20

MA TRẬN EFE (Bên ngoài) - Tổng điểm: 3.05 / 4.00
EF1 Chính sách phát triển du lịch mũi nhọn  0.15      4     0.60
EF2 Thay đổi chính sách hỗ trợ của Nhà nước 0.10      4     0.40
EF3 Tài nguyên du lịch dồi dào              0.10      4     0.40
EF4 Tiềm năng phục hồi thị trường           0.10      3     0.30
EF5 Lượng khách quốc tế phục hồi chậm       0.10      2     0.20

1. Năng lực phản ứng ngoại cảnh đạt mức tốt (EFE = 3.05)

BenThanh Tourist thể hiện khả năng chớp thời cơ chính sách xuất sắc. Trọng số cao nhất thuộc về yếu tố định hướng Nghị quyết 08-NQ/TW của Bộ Chính trị (trọng số 0.15, điểm 4, đóng góp 0.60 vào tổng điểm). Doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ chế hỗ trợ tài khóa như: giảm tiền điện lưu trú, giảm 50–80% ký quỹ kinh doanh lữ hành và gia hạn giấy phép.

2. Nội lực vững chắc nhưng chịu áp lực thâm hụt tài chính (IFE = 2.90)

Điểm số 2.90 phản ánh nội lực ở mức khá tốt. Các trụ cột tạo lợi thế cạnh tranh bền vững gồm:

  • Hệ thống quản lý chuyên nghiệp: Đạt điểm chất lượng tuyệt đối (0.48 điểm).
  • Danh mục sản phẩm đa dạng: Trải dài từ lữ hành, MICE, khách sạn - nhà hàng, thương mại đến bất động sản (0.40 điểm).
  • Rào cản nội bộ: Điểm số sức mạnh tài chính chỉ đạt mức 2 (0.24 điểm) do liên tiếp chịu lỗ kế toán trong 3 quý năm 2021 (lỗ ròng quý 3/2021 ghi nhận -10.52 tỷ đồng). Bên cạnh đó, khả năng ngoại ngữ của nhân sự chỉ mạnh ở tiếng Anh, thiếu hụt nghiêm trọng hướng dẫn viên tiếng Tây Ban Nha, Pháp hay Đức (0.20 điểm).
TÌNH HÌNH DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN NĂM 2021 (ĐƠN VỊ: TỶ VNĐ)

3. Tái cấu trúc chi phí linh hoạt giúp giảm biên độ lỗ

Dù doanh thu sụt giảm mạnh, doanh nghiệp đã chủ động cắt giảm chi phí bán hàng 25% và chi phí quản lý doanh nghiệp 31% trong nửa đầu năm 2021. Điều này chứng minh năng lực quản trị chi phí biến đổi và tái cấu trúc nhân sự nhịp nhàng (áp dụng làm việc luân phiên, nghỉ không lương có hỗ trợ).

4. Bước ngoặt từ Chuyển đổi số và Xu hướng tiêu dùng mới

Việc chính thức vận hành nền tảng quản lý và bán tour thông minh đa kênh vào ngày 14/12/2020 giúp BenThanh Tourist chuẩn hóa quy trình bán hàng, CRM và quản lý nhà cung cấp. Nghiên cứu cũng xác nhận sự xuất hiện của 4 xu hướng hành vi mới mang tính cấu trúc:

  • Du lịch không chạm (Touchless Tourism): Tự động hóa thủ tục, check-in và thanh toán điện tử.
  • Staycation: Du lịch cự ly ngắn tại chỗ nhằm tiết kiệm chi phí và kiểm soát an toàn.
  • Du lịch chăm sóc sức khỏe (Wellness Tourism): Trải nghiệm phục hồi thể chất, yoga, suối khoáng nóng.
  • Hidden Gems: Xu hướng tìm kiếm các điểm đến biệt lập, nguyên sơ tránh tập trung đông người.

Đóng góp khoa học và hàm ý thực tiễn (Scientific & Practical Contributions)

Đóng góp về mặt học thuật và phương pháp

Nghiên cứu bổ sung bằng chứng thực nghiệm giá trị vào lý thuyết quản trị khủng hoảng trong ngành du lịch lữ hành. Mô hình chứng minh rằng việc kết hợp ma trận IFE-EFE có thể lượng hóa chính xác mức độ sẵn sàng chuyển đổi mô hình kinh doanh của một tập đoàn lữ hành lâu năm từ cơ chế truyền thống sang cơ chế thích ứng số hóa. Ngoài ra, việc mở rộng phân tích 9 yếu tố cấu thành bản sứ mệnh doanh nghiệp (với case study đối chiếu chuỗi GoGi House - Golden Gate) mang lại góc nhìn đa chiều về quản trị thương hiệu dịch vụ.

Ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp lữ hành

Nghiên cứu định hình Khung hành động 6 trụ cột cho giai đoạn 2022–2025:

  1. Thúc đẩy thị trường nội địa: Coi khách nội địa là động lực tài chính nòng cốt thay thế thị trường quốc tế trong ngắn hạn.
  2. Nâng cấp hạ tầng và đa dạng hóa sản phẩm: Phát triển các gói tour sinh thái, du lịch sức khỏe và du lịch biệt lập.
  3. Số hóa quy trình bán lẻ: Khai thác nền tảng du lịch thông minh, tối ưu trải nghiệm bán tour đa kênh (Omnichannel).
  4. Phục hồi nguồn nhân lực chất lượng cao: Tổ chức đào tạo lại kỹ năng số, nghiệp vụ thích ứng an toàn và bổ sung đào tạo ngoại ngữ hiếm.
  5. Liên kết chuỗi giá trị: Thiết lập liên minh hàng không – lữ hành – lưu trú – ẩm thực để tạo các combo kích cầu trọn gói giá tốt.
  6. Xây dựng điểm đến an toàn: Chuẩn hóa tiêu chí phòng dịch, bảo vệ môi trường theo hướng phát triển bền vững.

Đối tượng quan tâm (Target Audience)

Báo cáo nghiên cứu đem lại giá trị ứng dụng cụ thể cho từng nhóm độc giả:

  • Nhà nghiên cứu và Giảng viên: Tài liệu giảng dạy chuyên sâu về môn Quản trị chiến lược du lịch, cung cấp hệ thống số liệu kiểm chứng thực tế và cấu trúc ma trận hoàn chỉnh.
  • Lãnh đạo và Nhà quản lý doanh nghiệp: Khung tham chiếu thực tế về quản trị dòng tiền trong khủng hoảng, phương pháp tái cơ cấu tổ chức theo mô hình công ty mẹ - con, cùng lộ trình ứng dụng công nghệ du lịch không chạm.
  • Cơ quan hoạch định chính sách: Cơ sở thực chứng để đánh giá mức độ hấp thụ chính sách kích cầu của doanh nghiệp lữ hành, hỗ trợ ban hành các gói trợ cấp và chương trình xúc tiến du lịch trọng điểm.

Câu hỏi thường gặp (FAQ)

1. Đâu là phát hiện quan trọng nhất của báo cáo nghiên cứu này?

Nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù chịu tổn thất tài chính lớn do dịch bệnh, BenThanh Tourist vẫn đạt điểm số EFE ấn tượng (3.05) và IFE (2.90). Điều này khẳng định doanh nghiệp không bị suy giảm về năng lực cốt lõi mà chỉ bị tắc nghẽn dòng tiền ngắn hạn do thị trường quốc tế đóng băng. Chìa khóa phục hồi nằm ở việc kích hoạt thị trường khách nội địa và số hóa chuỗi bán tour.

2. Phương pháp luận của nghiên cứu có điểm gì đặc biệt?

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa định lượng ma trận chiến lược (IFE, EFE) với phân tích dữ liệu tài chính thực tế qua các quý trong mùa dịch 2021. Cách tiếp cận này giúp loại bỏ cảm tính chủ quan khi xây dựng ma trận SWOT, đảm bảo mọi đề xuất chiến lược đều dựa trên các trọng số định lượng cụ thể.

3. Các kết quả nghiên cứu này có thể áp dụng rộng rãi (generalize) cho doanh nghiệp khác không?

Có. Khung phân tích và hệ thống giải pháp 6 trụ cột hoàn toàn có thể nhân rộng và áp dụng cho các doanh nghiệp lữ hành, khách sạn và dịch vụ du lịch quy mô vừa và lớn tại Việt Nam đang trong tiến trình tái cấu trúc hoạt động kinh doanh hậu khủng hoảng.

4. Bước đi tiếp theo (next steps) trong quá trình nghiên cứu là gì?

Cần tiếp tục mở rộng mô hình Định lượng Hoạch định Chiến lược (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix) nhằm lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược cụ thể, đồng thời thực hiện khảo sát diện rộng về mức độ sẵn sàng chi trả của khách hàng đối với các sản phẩm du lịch số.

5. Những ứng dụng thực tiễn cấp bách nhất là gì?

Doanh nghiệp cần tập trung ngay vào 3 nhiệm vụ cấp thiết: Triển khai thương mại hóa nền tảng du lịch thông minh, ra mắt gói sản phẩm Staycation/Wellness theo mùa, và thiết lập liên minh kích cầu giá ưu đãi với các hãng hàng không nội địa.

Kết luận (Conclusion)

Báo cáo nghiên cứu đã giải quyết thành công bài toán xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Bến Thành trong giai đoạn chuyển tiếp đầy thách thức. Bằng việc lượng hóa các yếu tố môi trường thông qua ma trận IFE (2.90) và EFE (3.05), nghiên cứu chứng minh tính đúng đắn của việc chuyển đổi sang mô hình kinh doanh số hóa, lấy thị trường nội địa làm bệ phóng và tái cấu trúc hệ sinh thái dịch vụ khép kín.

Hướng nghiên cứu tiếp theo nên đi sâu vào đo lường hiệu quả chuyển đổi số trên từng điểm chạm khách hàng và đánh giá tác động của mô hình quản trị mẹ - con đối với năng lực cạnh tranh dài hạn. Các doanh nghiệp lữ hành cần nhanh chóng nắm bắt cơ hội, chuyển đổi mạnh mẽ từ tư duy kinh doanh thụ động sang chủ động thích ứng an toàn để bứt phá trong kỷ nguyên du lịch thông minh.