Tổng quan nghiên cứu

Ngành bưu chính viễn thông đóng vai trò huyết mạch trong kết cấu hạ tầng kinh tế số tại Việt Nam, ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng khoảng 9% trong năm 2021, cao gấp 3,6 đến 4,5 lần tốc độ tăng trưởng GDP quốc gia. Tuy nhiên, thị trường dịch vụ viễn thông truyền thống đang bước vào giai đoạn bão hòa, cùng với sự trầm lắng của thị trường bất động sản và làn sóng nâng cấp công nghệ di động từ 4G lên 5G đã tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Trước bối cảnh đó, các doanh nghiệp cung cấp hạ tầng kỹ thuật phải đối mặt với bài toán tối ưu hóa chi phí vận hành và tái định vị chiến lược kinh doanh nhằm duy trì thị phần bền vững.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thiết bị Viễn thông Sao Phương Nam (SPN) – đơn vị thành viên trực thuộc tập đoàn JTOWER Inc. (Nhật Bản). Mục tiêu cụ thể là phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2017 - 2021, nhận diện các điểm nghẽn nội tại, đánh giá cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược định hướng đến năm 2025.

Phạm vi nghiên cứu bao quát hoạt động kinh doanh hạ tầng viễn thông trong nhà (hệ thống IBS) tại các đô thị trọng điểm, trọng tâm là khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa nguồn vốn chủ sở hữu 34 tỷ đồng, nâng cao hiệu quả khai thác hơn 224 dự án hiện hữu và hiện thực hóa mục tiêu mở rộng thêm 1.000.000 m² diện tích sàn phủ sóng viễn thông mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3 giai đoạn của Fred R. David, bao gồm: giai đoạn đầu vào (ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE và ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE), giai đoạn kết hợp (ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức SWOT), và giai đoạn quyết định (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM). Đồng thời, luận văn kết hợp lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter nhằm xác lập các trụ cột định vị: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung trọng điểm vào thị trường ngách.

Hệ thống khái niệm nền tảng được chuẩn hóa gồm 4 thành tố cốt lõi: Chiến lược kinh doanh (tập hợp các mục tiêu dài hạn và giải pháp phân bổ nguồn lực tối ưu), Quản trị chiến lược (tiến trình liên tục nhằm thích ứng với biến động môi trường), Hệ thống phủ sóng di động trong tòa nhà cao tầng (IBS - In-Building System), và Ma trận QSPM (công cụ phân tích định lượng độ hấp dẫn của các phương án chiến lược thay thế).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng theo quy trình 5 bước khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2017 - 2021 của công ty, niên giám thống kê và báo cáo ngành viễn thông quốc gia. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn nhóm chuyên gia gồm 10 nhà quản lý cấp cao, kết hợp khảo sát bảng hỏi diện rộng.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo công thức Yamane (1967) với mức sai số e = 10% trên tổng thể quy mô doanh nghiệp gồm gần 50 nhân sự chủ chốt. Tác giả đã phát ra 150 phiếu khảo sát tới cán bộ quản lý và các đối tác chiến lược tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, thu về 90 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 60%). Phương pháp phân tích thống kê mô tả trên phần mềm Excel kết hợp tính điểm trọng số ma trận IFE, EFE (thang điểm 1,0 đến 4,0, điểm chuẩn trung bình 2,5) và ma trận QSPM được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác mức độ tác động của các biến số, loại bỏ tối đa tính chủ quan trong việc ra quyết định chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng qua ma trận IFE cho thấy tổng điểm nội bộ của SPN đạt 2,75 điểm (vượt ngưỡng trung bình 2,5), phản ánh nền tảng tài chính tự chủ vững mạnh với nguồn vốn chủ sở hữu 34 tỷ đồng và tỷ lệ nợ vay ngân hàng rất thấp. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất nằm ở chất lượng nguồn nhân lực khi có tới 42% cán bộ kỹ thuật chưa sẵn sàng làm chủ công nghệ mạng 5G thế hệ mới.

Ma trận EFE ghi nhận mức điểm 2,82 điểm, chứng minh doanh nghiệp phản ứng khá tốt trước các cơ hội từ làn sóng chuyển đổi số và tốc độ phát triển 9% của ngành truyền thông. Mặc dù vậy, sự bão hòa của thị trường thuê bao thoại và tình trạng đóng băng tạm thời của thị trường bất động sản cao tầng đã làm gia tăng sức ép giảm giá dịch vụ IBS khoảng 12% đến 15% qua các năm.

Thương vụ tiếp nhận quản lý vận hành 62 dự án hạ tầng từ Công ty Viễn thông Thiên Việt vào đầu năm 2021 đã mở rộng quy mô dự án của SPN thêm 27,6%, nâng tổng số công trình đang vận hành vượt mốc 224 tòa nhà. Khảo sát thực tế cũng chỉ ra rằng trên 75% khách hàng và chủ đầu tư có nhu cầu tích hợp đa dịch vụ trên cùng một hạ tầng dùng chung, bao gồm Internet cáp quang, hệ thống quản lý tòa nhà thông minh BMS và camera an ninh CCTV.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì vị thế dẫn đầu trong mảng IBS tại Thành phố Hồ Chí Minh là kinh nghiệm 15 năm và mối quan hệ đối tác tin cậy với 3 nhà mạng lớn chiếm hơn 90% thị phần di động là Viettel, VNPT và MobiFone. Tuy nhiên, việc phụ thuộc chủ yếu vào dịch vụ phủ sóng di động truyền thống khiến biên lợi nhuận chịu sức ép lớn khi chi phí thuê mặt bằng kỹ thuật tại các cao ốc tăng bình quân 8% mỗi năm.

So sánh với bài học quản trị của Tổng công ty Viễn thông MobiFone (tập trung trải nghiệm khách hàng và đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trên 20%) và Tập đoàn VNPT (tái cấu trúc kênh số hóa với 3.000 điểm bán hàng trực tuyến), SPN cần nhanh chóng chuyển dịch từ vai trò nhà cung cấp thiết bị thuần túy sang nhà cung cấp giải pháp hạ tầng thông minh trọn gói.

Dữ liệu khảo sát được tổng hợp trực quan qua bảng ma trận phân tích SWOT và đồ thị ma trận QSPM, thể hiện rõ 4 nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT với các điểm hấp dẫn chiến lược (AS) được xếp hạng minh bạch, tạo cơ sở vững chắc cho việc lựa chọn giải pháp khả thi nhất.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Mở rộng quy mô và nâng cấp hạ tầng công nghệ (Chiến lược SO): Triển khai nâng cấp toàn diện hệ thống IBS hiện hữu tại 224 dự án lên tiêu chuẩn sẵn sàng phát sóng 5G; đặt mục tiêu tăng thêm 1.000.000 m² diện tích sàn phủ sóng mới mỗi năm; thực hiện xuyên suốt giai đoạn 2022 - 2025 dưới sự điều hành trực tiếp của Ban Tổng Giám đốc và Phòng Kỹ thuật Dự án.
  2. Đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường trọng điểm (Chiến lược ST): Đẩy mạnh khai thác thị trường khu vực phía Bắc và các đô thị biển tiềm năng như Đà Nẵng, Nha Trang, Hải Phòng; đặt mục tiêu nâng tổng số dự án khai thác lên trên 300 công trình vào cuối năm 2025; Phòng Kinh doanh phối hợp cùng đại diện chi nhánh Hà Nội chịu trách nhiệm mở rộng mạng lưới khách hàng.
  3. Phát triển và chuẩn hóa nguồn nhân lực kỹ thuật cao (Chiến lược WO): Xây dựng khung năng lực chuẩn quốc tế, tổ chức đào tạo chuyên sâu về công nghệ mạng 5G và hệ thống điện nhẹ ELV cho 100% kỹ sư vận hành; dành ngân sách đào tạo chiếm 3% đến 5% tổng chi phí quản lý hàng năm; Phòng Hành chính - Nhân sự chủ trì triển khai định kỳ theo từng quý từ đầu năm 2023.
  4. Đa dạng hóa hệ sinh thái sản phẩm và dịch vụ số (Chiến lược WT): Tích hợp đồng bộ các giải pháp công nghệ phụ trợ trên nền tảng hạ tầng dùng chung, bao gồm hệ thống Wifi công cộng, camera an ninh CCTV, bãi đỗ xe thông minh Smart Parking và phần mềm quản lý tòa nhà BMS; mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu phi viễn thông lên mức 25% đến 30% tổng doanh thu vào năm 2025; Phòng Nghiên cứu Phát triển phối hợp với tập đoàn mẹ JTOWER Inc. triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban điều hành và nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp khung phương pháp luận thực chứng và bộ công cụ ma trận định lượng QSPM giúp xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh bài bản, tối ưu hóa nguồn lực trong môi trường công nghệ số biến động nhanh.
  2. Chuyên viên tư vấn và hoạch định chiến lược kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình 5 bước phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, cách chấm điểm ma trận IFE, EFE và phương pháp tích hợp mô hình SWOT vào thực tiễn doanh nghiệp ngành hạ tầng.
  3. Chủ đầu tư bất động sản và các đơn vị quản lý tòa nhà: Giúp nắm bắt mô hình hợp tác đầu tư - cho thuê hạ tầng viễn thông IBS chia sẻ dùng chung và hệ thống điện nhẹ ELV, từ đó tối ưu hóa chi phí đầu tư ban đầu và gia tăng tiện ích cho công trình.
  4. Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp case study điển hình về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp kỹ thuật lấy mẫu theo công thức Yamane (1967), phục vụ công tác giảng dạy, học tập và phát triển các đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng công cụ nào để lượng hóa việc lựa chọn chiến lược kinh doanh?

Tác giả ứng dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM của Fred R. David. Bằng cách tổng hợp dữ liệu đầu vào từ ma trận IFE, EFE và phân tích SWOT, 10 chuyên gia đầu ngành đã tiến hành chấm điểm mức độ hấp dẫn (thang điểm 1 đến 4) cho từng phương án, giúp chọn lựa chiến lược tối ưu nhất một cách khách quan.

Vì sao nâng cấp công nghệ mạng lên 5G lại là thách thức then chốt đối với doanh nghiệp?

Công nghệ 5G đòi hỏi băng thông cực lớn và mật độ phủ sóng dày đặc trong không gian hẹp, yêu cầu thiết bị IBS phải có cấu trúc phức tạp. Kết quả nghiên cứu cho thấy nguồn nhân lực kỹ thuật nội bộ còn thiếu hụt kinh nghiệm vận hành thực tế đối với chuẩn 5G, đòi hỏi kinh phí đào tạo và chuyển giao công nghệ lớn từ đối tác quốc tế.

Việc tiếp nhận 62 dự án từ đối tác Thiên Việt mang lại giá trị gì cho công ty?

Thương vụ này đã gia tăng ngay lập tức gần 28% quy mô dự án vận hành của doanh nghiệp tại hai thị trường lớn nhất cả nước là Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Điều này giúp củng cố vị thế dẫn đầu trong mảng cho thuê hạ tầng viễn thông trong nhà, gia tăng doanh thu và tạo rào cản gia nhập lớn đối với các đối thủ tiềm ẩn.

Cỡ mẫu 90 phiếu khảo sát có đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy khoa học không?

Cỡ mẫu hoàn toàn đảm bảo độ tin cậy do được tính toán chuẩn xác theo công thức Yamane (1967) với sai số 10% trên tổng thể gần 50 cán bộ công nhân viên. Tác giả mở rộng phát 150 phiếu tới các đối tác chiến lược và thu về 90 phiếu hợp lệ, đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn phân tích thống kê trong nghiên cứu quản trị.

Doanh nghiệp cần ưu tiên phân bổ nguồn lực vào hoạt động nào giai đoạn 2022 - 2025?

Ưu tiên hàng đầu là đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và mở rộng danh mục giải pháp tích hợp thông minh. Với nguồn vốn chủ sở hữu 34 tỷ đồng vững chắc, công ty cần tập trung phát triển các gói dịch vụ gia tăng như BMS, Smart Parking và mạng 5G để tối đa hóa doanh thu trên mỗi mét vuông sàn khai thác.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược kinh doanh áp dụng đặc thù cho doanh nghiệp cung cấp hạ tầng kỹ thuật viễn thông.
  • Đánh giá thực chứng chính xác thực trạng hoạt động giai đoạn 2017 - 2021 của SPN thông qua ma trận IFE đạt 2,75 điểm và ma trận EFE đạt 2,82 điểm.
  • Xác lập và lựa chọn khách quan 4 nhóm chiến lược đột phá thông qua ma trận hoạch định định lượng QSPM.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ về quy mô hạ tầng, thị trường, nhân sự và danh mục sản phẩm dịch vụ với lộ trình rõ ràng đến năm 2025.
  • Đóng góp mô hình tham khảo thực tiễn giá trị cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trong quá trình chuyển đổi hạ tầng số dùng chung.

Về lộ trình tiếp theo, giai đoạn 2022 - 2023 cần tập trung chuẩn hóa quy trình và đào tạo nhân sự kỹ thuật 5G, tiến tới giai đoạn 2024 - 2025 bứt phá mở rộng 1.000.000 m² diện tích phủ sóng sàn mới mỗi năm. Các doanh nghiệp trong ngành cần chủ động áp dụng khung hoạch định chiến lược bài bản này để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong kỷ nguyên kinh tế số.