Hoàn thiện hoạt động quản trị marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh

Khám phá cách hoàn thiện hoạt động quản trị marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh, nâng cao hiệu quả kinh doanh và trải nghiệm khách hàng.

• Tác giả: Trương Thị Linh
• Người hướng dẫn: Th.S Vương Quỳnh Thoa
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị khách sạn
• Đề tài: Cải thiện quản trị marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh
• Loại tài liệu: báo cáo chuyên đề thực tập II
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Tĩnh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CƠ SỞ THỰC TẬP VÀ MÔ TẢ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP
• 1.1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của khách sạn BMC Hà Tĩnh
• 1.2. Điều kiện kinh doanh của khách sạn
• 1.2.1. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật
• 1.2.2. Điều kiện tài chính
• 1.2.3. Điều kiện nguồn khách
• 1.3. Hiệu quả kinh doanh của khách sạn BMC Hà Tĩnh
• 1.4. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với khách sạn
• 1.4.1. Điểm mạnh
• 1.4.2. Thách thức
• 1.5. Cơ cấu tổ chức và hoạt động quản lý điều hành tại các bộ phận đã thực tập tại khách sạn BMC Hà Tĩnh
• 1.5.1. Bộ phận buồng (2 tuần từ 25/3 – 31/3)
• 1.5.2. Bộ phận Sales – Marketing (từ 1/4 đến 20/4)
• 1.5.3. Bộ phận tổ chức nhân sự (21/4 – 10/5)
• 1.5.4. Bộ phận ăn uống (10/5 – 25/5)
• 1.6. Mô tả, phân tích và đánh giá công việc quản trị tại các bộ phận thực tập
• 1.6.1. Bộ phận buồng (2 tuần, từ 25/3 – 31/3)
• 1.6.2. Phòng Sales - Marketing (từ 01/4 đến 20/4)
• 1.6.3. Bộ phận tổ chức nhân sự (thực tập từ 21/4 – 30/4)
• 1.6.4. Bộ phận ăn uống (thực tập từ 1/5 – 20/5)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA KHÁCH SẠN BMC HÀ TĨNH
• 2.1. Phát hiện, lựa chọn vấn đề trong quản trị kinh doanh tại khách sạn BMC Hà Tĩnh
• 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị Marketing của khách sạn BMC Hà Tĩnh
• 2.2.1. Quản trị về con người
• 2.2.2. Quản trị chiến lược Marketing – mix
• 2.2.3. Quản trị về hoạt động Marketing
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MARKETING TẠI KHÁCH SẠN BMC HÀ TĨNH
• 3.1. Chiến lược phát triển hoạt động quản trị Marketing khách sạn trong giai đoạn tới
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị Marketing
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện quản trị marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh

Khách sạn BMC Hà Tĩnh, một trong những cơ sở lưu trú hàng đầu tại Hà Tĩnh, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị marketing. Việc cải thiện hoạt động này không chỉ giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để đạt được điều này, cần có những chiến lược marketing hiệu quả và phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị marketing trong khách sạn

Quản trị marketing là yếu tố quyết định giúp khách sạn BMC Hà Tĩnh thu hút khách hàng. Việc áp dụng các chiến lược marketing đúng đắn sẽ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự hiện diện của khách sạn trên thị trường.

1.2. Đặc điểm của thị trường khách sạn tại Hà Tĩnh

Thị trường khách sạn tại Hà Tĩnh đang phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng lượng khách du lịch. Tuy nhiên, sự cạnh tranh giữa các cơ sở lưu trú ngày càng gay gắt, đòi hỏi khách sạn BMC phải có những chiến lược marketing sáng tạo và hiệu quả.

II. Những thách thức trong quản trị marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh

Khách sạn BMC Hà Tĩnh đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị marketing. Những vấn đề này bao gồm việc nhận diện thương hiệu, sự cạnh tranh từ các khách sạn khác và việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Để vượt qua những thách thức này, khách sạn cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

2.1. Vấn đề nhận diện thương hiệu

Khách sạn BMC cần cải thiện nhận diện thương hiệu để thu hút khách hàng. Việc xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ sẽ giúp khách sạn nổi bật hơn trong mắt khách hàng.

2.2. Cạnh tranh từ các khách sạn khác

Sự cạnh tranh từ các khách sạn khác trong khu vực là một thách thức lớn. Khách sạn BMC cần phải nghiên cứu và phân tích thị trường để đưa ra các chiến lược marketing phù hợp nhằm thu hút khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện quản trị marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh

Để cải thiện quản trị marketing, khách sạn BMC Hà Tĩnh cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng, phát triển nội dung marketing và tăng cường quảng cáo trực tuyến.

3.1. Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng

Cải thiện trải nghiệm khách hàng là một trong những phương pháp quan trọng. Khách sạn cần lắng nghe phản hồi từ khách hàng để điều chỉnh dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ.

3.2. Phát triển nội dung marketing

Nội dung marketing hấp dẫn và chất lượng sẽ thu hút khách hàng. Khách sạn BMC cần đầu tư vào việc tạo ra các nội dung phong phú, từ bài viết đến video quảng cáo, để giới thiệu dịch vụ của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại khách sạn BMC Hà Tĩnh

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện quản trị marketing đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho khách sạn BMC Hà Tĩnh. Những thay đổi này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn nâng cao doanh thu cho khách sạn.

4.1. Kết quả từ việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng

Sau khi áp dụng các biện pháp tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng, khách sạn đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng, từ đó tăng cường khả năng quay lại của họ.

4.2. Tác động của nội dung marketing đến doanh thu

Nội dung marketing chất lượng đã giúp khách sạn thu hút nhiều khách hàng mới. Doanh thu từ dịch vụ phòng và các dịch vụ bổ sung đã tăng lên rõ rệt sau khi triển khai các chiến dịch marketing mới.

V. Kết luận và tương lai của quản trị marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh

Quản trị marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Với những chiến lược và phương pháp đúng đắn, khách sạn có thể khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Tương lai của khách sạn phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong quản trị marketing.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho khách sạn BMC

Khách sạn BMC Hà Tĩnh hướng tới việc trở thành một trong những khách sạn hàng đầu tại khu vực. Để đạt được điều này, cần tiếp tục cải thiện và đổi mới trong quản trị marketing.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Khách sạn cần xây dựng các chiến lược marketing bền vững, không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng và bảo vệ môi trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch và dịch vụ lưu trú tại Việt Nam giữ vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp vào tăng trưởng kinh tế, tạo việc làm và thu hút nguồn thu ngoại tệ. Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội tại tỉnh Hà Tĩnh — đặc biệt là sự hình thành các dự án công nghiệp trọng điểm như Khu kinh tế Vũng Áng và dự án nhà máy gang thép Formosa — nhu cầu lưu trú, hội nghị và dịch vụ ẩm thực cao cấp gia tăng nhanh chóng. Sự xuất hiện của nhiều cơ sở lưu trú trên địa bàn đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các đơn vị kinh doanh khách sạn phải ứng dụng các công cụ quản trị kinh doanh hiện đại, trong đó hoạt động Marketing đóng vai trò trung tâm nhằm thu hút và duy trì nguồn khách.

Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Hoàn thiện hoạt động quản trị Marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh" do sinh viên Trương Thị Linh (Chuyên ngành Quản trị khách sạn, Lớp POHE Khóa 52, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) thực hiện dưới sự hướng dẫn của Th.S Vương Quỳnh Thoa vào tháng 05/2014. Đề tài tập trung giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Hệ thống hóa tình hình hoạt động kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ thuật và bộ máy tổ chức quản lý tại các bộ phận của Khách sạn BMC Hà Tĩnh thông qua quá trình thực tập trực tiếp.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị Marketing tại khách sạn, bao gồm công tác quản trị nhân lực marketing và thực thi chính sách Marketing-mix (4P).
3. Xác định các hạn chế, điểm nghẽn tồn tại trong hoạt động tiếp thị và đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị Marketing cho khách sạn trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị Marketing, chính sách Marketing-mix và công tác điều hành tại các bộ phận chức năng liên quan.
• Phạm vi không gian: Khách sạn BMC Hà Tĩnh (thuộc Công ty TNHH Thiên An, địa chỉ tại số 06 Phan Đình Phùng, Thành phố Hà Tĩnh).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 2011 – 2013; dữ liệu sơ cấp và quá trình quan sát thực tế được thực hiện trong thời gian thực tập từ ngày 25/03/2014 đến ngày 25/05/2014.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên lý thuyết quản trị marketing dịch vụ khách sạn và khung phân tích Marketing-mix (4P: Sản phẩm - Product, Giá - Price, Phân phối - Place, Xúc tiến hỗn hợp - Promotion), kết hợp với kỹ thuật phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) trong môi trường kinh doanh dịch vụ lưu trú.

Tác giả sử dụng kết hợp hai phương pháp thu thập và xử lý thông tin:

• Phương pháp nghiên cứu sơ cấp: Quan sát trực tiếp quy trình phục vụ và công tác điều hành thực tế tại 4 bộ phận (Bộ phận Buồng phòng, Phòng Sales – Marketing, Bộ phận Tổ chức Nhân sự, Bộ phận Ăn uống); phỏng vấn và trao đổi trực tiếp với cán bộ phụ trách, nhân viên nghiệp vụ và khảo sát ý kiến khách hàng trong thời gian thực tập 8 tuần.
• Phương pháp nghiên cứu thứ cấp: Thu thập, thống kê và tổng hợp số liệu từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng giá niêm yết, báo cáo nguồn khách giai đoạn 2011 – 2013 do Phòng Kinh doanh và Phòng Tổ chức Nhân sự của Khách sạn BMC Hà Tĩnh cung cấp; kết hợp nghiên cứu giáo trình chuyên ngành du lịch - khách sạn và các tài liệu chuyên khảo về marketing.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Giới thiệu về cơ sở thực tập và mô tả quá trình thực tập

Chương I trình bày tổng quan về quá trình hình thành, điều kiện nguồn lực và kết quả kinh doanh của Khách sạn BMC Hà Tĩnh — chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Thiên An, được thành lập theo Quyết định số 03/QĐ-CTCT ngày 28/10/2009. Khách sạn chính thức khánh thành ngày 28/11/2009 trong tổ hợp BMC Plaza 16 tầng và đạt tiêu chuẩn 4 sao đầu tiên tại Hà Tĩnh.

Về nguồn lực kinh doanh:

• Cơ sở vật chất kỹ thuật: Khách sạn gồm 110 phòng ngủ đạt chuẩn quốc tế, siêu thị Co.opmart diện tích 4.500 m², văn phòng cho thuê 3.500 m², Nhà hàng Panorama (tầng 15), Cà phê Sky bar (tầng 16), Trung tâm tiệc cưới BMC sức chứa hơn 2.000 khách (khánh thành ngày 09/01/2010), 20 buồng dịch vụ massage - xông hơi, rạp chiếu phim 3D, phòng hội nghị quốc tế 500 chỗ và phòng hội thảo VIP 150 chỗ.
• Cơ cấu nguồn vốn (năm 2009): Vốn chủ sở hữu chiếm 65%, vốn vay ngân hàng chiếm 20%, các nguồn vốn khác chiếm 15%.
• Nguồn nhân lực (năm 2013): Khách sạn có tỷ lệ lao động trình độ cao đẳng, đại học và thạc sĩ chiếm 67,38%; trình độ trung cấp chiếm 32,62% (tập trung tại bộ phận buồng, spa, giải trí). Phân bổ nhân sự: Ban giám đốc (2 người - 1,07%), Kế toán (7 người - 3,67%), Phòng Sales – Marketing (5 người - 2,67%), Lễ tân (20 người - 10,04%), Nhà hàng (26 người - 13,14%), Bộ phận Giải trí & Spa (45 người - 24,62%). Đơn vị ứng dụng phần mềm HueCIT-HRM trong quản trị nhân sự và chấm công.

Hiệu quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013:

Chỉ tiêu (ĐVT: Triệu đồng / Lượt khách)	Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013	Tăng trưởng 2012/2011 (%)	Tăng trưởng 2013/2012 (%)
Tổng lượt khách đón tiếp	21.732	24.657	29.513	+13,46%	+19,69%
- Khách quốc tế	3.183	-	-	-	-
- Khách nội địa	18.549	-	-	-	-
Cơ cấu khách theo mục đích (2012 - 2013):
- Khách công vụ	-	7.799 (36,90%)	-	-	Tăng trưởng tỷ trọng
- Khách hội nghị, hội thảo (không lưu trú)	-	7.378 (35,96%)	-	-	Tăng trưởng tỷ trọng
- Khách du lịch thuần túy	-	3.477 (16,06%)	-	-	Tăng 2%
- Mục đích khác (vãng lai, thăm thân)	-	2.424 (11,41%)	-	-	-
Tổng doanh thu	7.928,00	8.961,00	-	+113,04%	+115,05%
Tổng chi phí	6.078,00	6.880,00	-	+113,20%	+113,50%
Lợi nhuận trước thuế	1.850,00	2.081,00	-	-	-
Lợi nhuận sau thuế	1.387,22	1.560,86	1.876,47	+112,51% (+173,64 trđ)	+120,22% (+315,61 trđ)

Phân tích ma trận SWOT:

• Điểm mạnh: Khách sạn 4 sao duy nhất tại tỉnh Hà Tĩnh, vị trí trung tâm trên trục Quốc lộ 1A kết nối các tuyến du lịch; hạ tầng kỹ thuật hiện đại; nguồn tài chính từ công ty mẹ Thiên An vững vàng.
• Điểm yếu: Hoạt động marketing chưa được chú trọng đúng mức; trình độ ngoại ngữ nhân viên ở mức trung bình - khá; tỷ lệ nhân viên đào tạo đúng chuyên ngành khách sạn còn thấp; hệ số luân chuyển lao động cao; chưa thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên trách.
• Cơ hội: Thu hút lượng lớn khách công vụ từ sự phát triển của Khu kinh tế Vũng Áng và dự án thép Formosa; mối quan hệ ngoại giao với các cơ quan ban ngành cấp tỉnh và Trung ương.
• Thách thức: Cạnh tranh trực tiếp từ Khách sạn Ngân Hà (3 sao, nằm cách 0,5 km có cùng phân khúc khách mục tiêu); tính mùa vụ du lịch cao do khí hậu miền Trung khắc nghiệt.

Chương này cũng phân tích chi tiết quy trình quản trị tại 4 bộ phận thực tập: Bộ phận Buồng (quy trình 4 giai đoạn với 30 nhân viên); Phòng Sales – Marketing (5 nhân sự); Bộ phận Nhân sự (quản trị tuyển dụng, đào tạo, hành chính); và Bộ phận Ăn uống tại Nhà hàng Panorama (quy trình phục vụ bàn, quầy bar, nhà bếp theo chuẩn 4 sao).

---

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing của khách sạn BMC Hà Tĩnh

Chương 2 đi sâu đánh giá thực trạng quản trị con người trong marketing và việc vận hành phối thức Marketing-mix tại đơn vị:

1. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Marketing: Phòng Sales – Marketing gồm 5 nhân sự được phân bổ như sau:

STT	Họ và tên	Chức vụ	Trình độ chuyên môn	Kinh nghiệm
1	Hồ Quốc Vũ	Trưởng phòng	Cử nhân Quản trị kinh doanh	4 năm
2	Nguyễn Thị Hiệp Thạch	Phó phòng phụ trách Sự kiện	Cử nhân Quản trị sự kiện	3 năm
3	Nguyễn Hữu Thành	Nhân viên Quản lý kinh doanh	Cử nhân Tiếng Anh	3 năm
4	Nguyễn Thị Lan	Nhân viên Marketing	Cử nhân Cao đẳng Kinh tế	1 năm
5	Lê Văn Dũng	Nhân viên Marketing	Cử nhân Cao đẳng Kinh tế	1 năm

Đánh giá thực trạng: Lực lượng nhân sự marketing chuyên trách quá mỏng (2 nhân viên), trình độ đào tạo chưa đúng chuyên ngành Marketing, kinh nghiệm thực tế hạn chế (1 năm), chủ yếu xử lý việc trực đặt buồng và sự kiện thay vì nghiên cứu thị trường chủ động.

2. Thực trạng triển khai Marketing-mix (4P):

• Chính sách sản phẩm (Product): Khách sạn cung cấp dịch vụ phòng ngủ với 110 phòng phân hạng đa dạng, dịch vụ ăn uống quy mô 2.700 khách tiệc cưới/hội nghị, 20 buồng massage. Tuy nhiên, sản phẩm chưa tạo được tính độc đáo, cảnh quan sân vườn đơn điệu, thiếu các tiện ích giải trí gia tăng như bể bơi ngoài trời hay câu lạc bộ khiêu vũ.
• Chính sách giá (Price): Khách sạn áp dụng chiến lược định giá thâm nhập thị trường với mức giá thấp hơn mặt bằng khách sạn 4 sao hoặc tương đương khách sạn 3 sao trên địa bàn:

Dịch vụ	Mức giá niêm yết / Hợp đồng	Ghi chú
Phòng VIP	4.000.000 VND/đêm	Giá niêm yết cao nhất
Suất ăn tiệc	Từ 120.000 VND/suất trở lên	Đã gồm 5% phí dịch vụ & 10% VAT
Thuê phòng hội thảo	4.000.000 VND/ngày	Đầy đủ âm thanh, máy lạnh
Thuê phòng hội trường	7.000.000 VND/ngày	Hội trường lớn tầng 2
Thuê máy chiếu (Projector)	500.000 VND/ngày	Thiết bị kỹ thuật
Văn nghệ khai mạc	Từ 800.000 VND/chương trình	Thời lượng 40 phút
Dịch vụ massage	200.000 VND/45 phút (Khách quốc tế) 150.000 VND/45 phút (Khách nội địa)	20 phòng xông hơi

Hạn chế của chính sách giá: Mức giá thấp làm giảm biên lợi nhuận tiềm năng và khiến một bộ phận khách hàng định vị đẳng cấp thương hiệu BMC ngang bằng với các cơ sở lưu trú 3 sao lân cận.

• Chính sách phân phối (Place): Hợp tác phân phối trực tuyến thông qua đối tác MyTour (mytour.vn); phân phối trực tiếp qua các cơ quan, doanh nghiệp đối tác và mạng lưới khách sạn trực thuộc hệ thống BMC (Khách sạn BMC Ngọc Hồi tại Kon Tum, Khách sạn BMC Thăng Long tại Quảng Ninh). Hạn chế lớn là chưa tham gia các hệ thống phân phối đặt phòng toàn cầu (GDS/OTA quốc tế) và sự liên kết hỗ trợ bán chéo giữa các đơn vị trong chuỗi BMC còn rời rạc.
• Chính sách xúc tiến (Promotion): Triển khai đồng bộ nhận diện logo trên vật phẩm tiêu hao (khăn tắm, xà phòng, đồng phục, hóa đơn); in ấn tờ rơi brochure song ngữ Anh – Việt; quảng cáo trên báo in địa phương; gửi lịch, tập san định kỳ. Hạn chế là các chương trình xúc tiến bán và khuyến mại còn mang tính thời vụ, ngân sách hạn hẹp và thiếu chiến dịch truyền thông dài hạn.

---

Chương III: Phương hướng, giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị Marketing tại khách sạn BMC Hà Tĩnh

Chương III xác định định hướng chiến lược và các nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho khách sạn:

• Chiến lược phát triển: Xác định khách công vụ và khách hội nghị/hội thảo liên quan đến các dự án kinh tế trọng điểm (Vũng Áng, Formosa) là thị trường mục tiêu số một, kết hợp mở rộng thị phần khách du lịch nghỉ dưỡng thuần túy.
• Nhóm giải pháp hoàn thiện:
  1. Kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực nhân sự Marketing: Tuyển dụng thêm nhân sự được đào tạo bài bản về chuyên ngành marketing du lịch; tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên tiếp thị.
  2. Đổi mới chính sách sản phẩm và dịch vụ gia tăng: Quy hoạch lại cảnh quan không gian cây xanh, nghiên cứu đầu tư bổ sung các dịch vụ tiện ích như hồ bơi, phòng giải trí nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và khẳng định đẳng cấp chuẩn 4 sao.
  3. Tối ưu hóa chính sách giá: Điều chỉnh khung giá linh hoạt theo mùa vụ và phân khúc khách hàng, tránh duy trì mặt bằng giá quá thấp làm giảm giá trị định vị thương hiệu.
  4. Đa dạng hóa kênh phân phối: Tăng cường liên kết chuỗi giữa các khách sạn trong hệ thống BMC (Hà Tĩnh - Kon Tum - Quảng Ninh) để khai thác nguồn khách chéo; đẩy mạnh hợp tác với các kênh đại lý du lịch trực tuyến quốc tế.
  5. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Ứng dụng marketing điện tử qua website chính thức (bmchatinhhotel.com), xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết và mở rộng quan hệ công chúng (PR).

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu thực nghiệm: Cung cấp bức tranh số liệu chi tiết về thực trạng hoạt động kinh doanh của Khách sạn BMC Hà Tĩnh giai đoạn 2011 – 2013, chỉ rõ tốc độ tăng trưởng doanh thu (năm 2012 tăng 113,04%, năm 2013 tăng 115,05%) và lợi nhuận sau thuế (năm 2012 đạt 1.560,86 triệu đồng; năm 2013 đạt 1.876,47 triệu đồng).
• Phát hiện quản trị: Nhận diện cơ cấu nguồn khách thực tế dịch chuyển mạnh sang phân khúc khách công vụ (chiếm 36,90%) và khách hội thảo/sự kiện (chiếm 35,96%), từ đó chỉ ra sự bất cập trong bộ máy marketing khi chỉ có 2 nhân viên chuyên trách và chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng độc lập.
• Đóng góp giải pháp: Đề xuất khung điều chỉnh phối thức Marketing-mix (4P) phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất 110 phòng và đặc thù địa bàn Thành phố Hà Tĩnh, làm tài liệu tham khảo cho ban lãnh đạo khách sạn trong việc tái cấu trúc hoạt động tiếp thị.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Báo cáo được thực hiện trong thời gian thực tập 8 tuần, nguồn số liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên quan sát và báo cáo nội bộ tại một số bộ phận; chưa triển khai được các mô hình phân tích định lượng chuyên sâu (như hồi quy tác động của marketing đến sự hài lòng của khách hàng).
• Hướng mở rộng: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng quy mô lớn trên các tập khách hàng mục tiêu (khách công vụ dự án, khách quốc tế), đánh giá hiệu quả kinh tế của việc ứng dụng các nền tảng phân phối du lịch trực tuyến toàn cầu (GDS/OTAs) và xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chuyên biệt cho khách sạn.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp này có giá trị thực tiễn đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Du lịch và Marketing: Cung cấp nguồn tài liệu mẫu về cấu trúc báo cáo thực tập tốt nghiệp (POHE), quy trình tác nghiệp thực tế tại 4 bộ phận chính trong khách sạn 4 sao (Buồng, Nhân sự, Nhà hàng, Sales – Marketing).
• Các nhà quản lý cơ sở lưu trú tại các địa phương đang phát triển: Tham khảo số liệu thực tế về cơ cấu khách công vụ, bảng giá dịch vụ hội nghị/buồng phòng và bài học kinh nghiệm trong việc thiết lập chính sách định giá thâm nhập tại các đô thị loại II, loại III.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn BMC Hà Tĩnh thuộc doanh nghiệp nào và đi vào hoạt động từ thời điểm nào?
Khách sạn BMC Hà Tĩnh là chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Thiên An, được thành lập theo Quyết định số 03/QĐ-CTCT ngày 28/10/2009 và chính thức khánh thành vào ngày 28/11/2009.

2. Quy mô phòng ngủ và cơ sở vật chất nổi bật của khách sạn BMC Hà Tĩnh gồm những gì?
Khách sạn có quy mô 16 tầng với 110 phòng ngủ đạt tiêu chuẩn 4 sao, Siêu thị Co.opmart rộng 4.500 m², văn phòng cho thuê 3.500 m², Trung tâm tiệc cưới BMC sức chứa hơn 2.000 chỗ, Nhà hàng Panorama tầng 15, Sky bar tầng 16, phòng hội nghị 500 khách, phòng hội thảo VIP 150 khách và 20 phòng massage - xông hơi.

3. Cơ cấu nguồn khách của khách sạn giai đoạn 2012 – 2013 tập trung chủ yếu vào nhóm nào?
Nguồn khách tập trung lớn nhất vào khách công vụ (chiếm tỷ trọng 36,90% năm 2012) và khách thuê hội trường tổ chức hội nghị, hội thảo không lưu trú (chiếm 35,96% năm 2012), phản ánh nhu cầu lớn từ sự phát triển kinh tế tại Khu kinh tế Vũng Áng và dự án Formosa.

4. Đội ngũ nhân sự phòng Sales – Marketing tại thời điểm nghiên cứu có đặc điểm gì?
Phòng gồm 5 nhân sự (1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng phụ trách sự kiện, 1 Nhân viên quản lý kinh doanh và 2 Nhân viên Marketing). Điểm hạn chế là chỉ có 2 nhân viên làm marketing trực tiếp với trình độ cao đẳng kinh tế và 1 năm kinh nghiệm, chưa được đào tạo chuyên sâu về chuyên ngành Marketing.

5. Điểm hạn chế chính trong chính sách giá của khách sạn BMC Hà Tĩnh là gì?
Khách sạn áp dụng chính sách giá thâm nhập thấp hơn mặt bằng khách sạn 4 sao hoặc tương đương khách sạn 3 sao lân cận (ví dụ Khách sạn Ngân Hà), dẫn đến giảm doanh thu tiềm năng và khiến khách hàng đánh giá định vị khách sạn ngang hàng với các cơ sở lưu trú cấp thấp hơn.

---

Kết luận

Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Trương Thị Linh đã phản ánh toàn diện bức tranh hoạt động kinh doanh và quản trị Marketing tại Khách sạn BMC Hà Tĩnh trong giai đoạn 2011 – 2013. Bằng việc phân tích thực trạng quy trình vận hành và phối thức Marketing-mix (4P), đề tài chỉ ra các hạn chế căn bản về nhân sự tiếp thị và định vị giá tại đơn vị lưu trú 4 sao duy nhất của tỉnh thời điểm đó. Các giải pháp đề xuất trong báo cáo mang tính ứng dụng thực tiễn, hỗ trợ định hướng tái cơ cấu hoạt động kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn trong bối cảnh địa phương thu hút mạnh mẽ đầu tư công nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ CƠ SỞ THỰC TẬP VÀ MÔ TẢ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP 1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của khách sạn BMC Hà Tĩnh Tên khách sạn: Khách sạn BMC Hà Tĩnh Địa chỉ : 06 Phan Đình Phùng, tỉnh Hà Tĩnh, Việt Nam Điện thoại : (84.vn Website : bmchatinhhotel.com Khách sạn BMC Hà Tĩnh là chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Thiên An được thành lập vào ngày 28/10/2009 theo quyết định số 03/QĐ-CTCT ngày 28/10/2009 của Chủ tịch Công ty TNHH Thiên An. BMC Hà Tĩnh là một quần thể kiến trúc hiện đại hoành tráng cao 16 tầng được đề xuất là công trình xây dựng tiêu biểu của Hà Tĩnh năm 2010. Công trình là kết quả của sự quyết tâm phấn đấu vượt lên tất cả mọi khó khăn, trở ngại của quá trình đầu tư.

Ngày 28/11/2009, BMC Plaza được khánh thành với Khách sạn có 98 phòng, Siêu thị Coopmart BMC với diện tích 4.500m2, văn phòng cho thuê 3.500m2 nhà hàng, cà phê, rạp chiếu phim 3D, …Cho đến hiện nay, khách sạn đã có 110 phòng. Ngày 09/01/2010, Khánh thành thêm Trung tâm tiệc cưới BMC với 2 sảnh có sức chứa trên 2.000 thực khách. BMC là điểm nhấn quan trọng trong tổng thể kiến trúc của Thành phố Hà Tĩnh, có vị trí đắc địa, đáp ứng về mặt thẩm mỹ, hiện đại, hài hòa với cảnh quan, phù hợp với quy hoạch đô thị. Cho đến nay, BMC Hà Tĩnh vẫn là khách sạn 4 sao duy nhất ở Hà Tĩnh và đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn.

Điều kiện kinh doanh của khách sạn 1. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật BMC Hà Tĩnh Hotel là khách sạn 4 sao đầu tiên tại Hà Tĩnh với 110 phòng SV: Trương Thị Linh 4 Lớp: POHE 52 Báo cáo chuyên đề thực tập II GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa ngủ đạt tiêu chuẩn Quốc tế, sang trọng, trang thiết bị tiện nghi hiện đại, tọa lạc ngay trung tâm Thành Phố Hà Tĩnh, cạnh quốc lộ 1A, bao quanh là các điểm hẹn du lịch hấp dẫn cho các du khách với các địa danh nổi tiếng. BMC Hà Tĩnh Hotel – được thiết kế sang trọng, phong cách hiện đại xen lẫn với bản sắc văn hóa đặc trưng của Việt Nam tạo nên nét kiến trúc độc đáo mang đậm bản sắc riêng, tạo cho du khách một cảm giác thật sự thoải mái và ấn tượng khó quên. Đặc biệt BMC Hà Tĩnh có hệ thống dịch vụ phong phú và đa dạng: Trung tâm công nghệ cưới BMC, Siêu thị Co.op Mart, Nhà hàng toàn cảnh Panorama tầng 15, cà phê Sky bar tầng 16, Phòng tập thể dục, Rạp chiếu phim 3D, Spa – Massage, Thế giới Games, Dịch vụ xe đưa đón khách… Ngoài ra BMC Hà Tĩnh còn có Phòng hội nghị đạt tiêu chuẩn quốc tế sức chứa 500 khách, phòng hội thảo VIP đủ chỗ cho 150 khách với trang thiết bị hiện đại.

Điều kiện tài chính Nguồn vốn kinh doanh Vốn chủ sở hữu: chiếm 65% trong tổng số vốn Vốn vay ngân hàng: chiếm 20% Các loại vốn khác: chiếm 15% Biểu đồ 1. Cơ cấu nguồn vốn khách sạn BMC Hà Tĩnh (Nguồn: phòng Kinh doanh khách sạn BMC, 2009) SV: Trương Thị Linh 5 Lớp: POHE 52 Báo cáo chuyên đề thực tập II GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa 1. Nguồn nhân lực Bảng 1. Đội ngũ lao động của khách sạn BMC Hà Tĩnh năm 2013 Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp Trình độ ngoại ngữ TT Bộ phận SL TT TT TT TT Trung (%) SL SL SL SL Anh Nhật (%) (%) (%) (%) quốc Ban 2 1.07 2 x giám đốc Kế toán 7 3.67 3 2 x Phòng Sales – 5 2.67 3 2 x marketing Lễ tân 20 10.04 4 8 18 x phòng Nhà hàng 26 13.14 2 2 Giải trí và 45 24.62 (Nguồn: phòng tổ chức nhân sự khách sạn BMC Hà Tĩnh, 2013) Từ bảng phân tích đội ngũ lao động, ta có biểu đồ cơ cấu trình độ lao động của khách sạn như sau: SV: Trương Thị Linh 6 Lớp: POHE 52 Báo cáo chuyên đề thực tập II GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa Biểu đồ 1.

Cơ cấu trình độ đội ngũ lao động khách sạn BMC Hà Tĩnh * Nhận xét về đội ngũ lao động của khách sạn: Qua bảng thể hiện đội ngũ lao động của khách sạn ta thấy chất lượng nguồn lao động tại khách sạn BMC có thể nói tương đối tốt. Tỷ lệ nhân viên có trình độ thạc sĩ, đại học và cao đẳng chiếm 67.38%; trung cấp chỉ chiếm 32,62% tập trung chủ yếu tại bộ phận buồng, giải trí, spa. Lực lượng lao động của khách sạn không chỉ khá đầy đủ mà còn có trình độ chuyên môn nghiệp vụ nghề nghiệp khá cao, vừa đủ để đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh, phục vụ các yêu cầu của khách cũng như đem lại hiệu quả kinh doanh lâu dài cho khách sạn trong tương lai. Nhưng bên cạnh đó sự phân bố lao động tại khách sạn chưa được đồng đều, hiện nay bộ phận nhà hàng đang rất thiếu nhân viên đặc biệt là nhân viên nam, do khối lượng công việc cũng như thời gian, áp lực làm việc tại bộ phận này khá cao nên đôi khi gây căng thẳng cho nhân viên trong quá trình làm việc.

Hơn nữa, trình độ ngoại ngữ của nhân viên chỉ dừng lại ở mức trung bình – khá, chưa thật sự xuất sắc. SV: Trương Thị Linh 7 Lớp: POHE 52 Báo cáo chuyên đề thực tập II GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa 1. Điều kiện nguồn khách * Tình hình nguồn khách tại khách sạn BMC Hà Tĩnh Bảng 1. Tình hình đón khách của khách sạn các năm 2011 – 2013 (ĐVT:Lượt khách) Năm 2011 2012 2013 Tốc độ phát triển (%) SL TT (%) SL TT (%) SL TT (%) 12/11 13/12 Chỉ tiêu Khách quốc tế 3183 14.51 Khách nội địa 18549 85.41 Tổng khách 21732 100 24657 100 29513 100 113.69 (Nguồn: Phòng kinh doanh khách sạn BMC Hà Tĩnh,2013) Thông qua bảng số liệu trên ta có thể thấy tình hình biến động khách của khách sạn tương đối tốt.

Khách đến với khách sạn chủ yếu là khách nội địa, khách quốc tế chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng khách. Năm 2012 so với năm 2011 tăng 13,46% và đến năm 2013 tăng thêm 19.69% điều này thể hiện khách sạn đã chứng tỏ được giá trị của mình trên thị trường. * Thống kê cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi năm 2012 – 2013 Nguồn khách đến khách sạn với nhiều nhu cầu và mục đích khác nhau. Hiện nay tập trung chủ yếu vào 3 loại khách chính là khách công vụ, khách du lịch và khách hội nghị, hội thảo theo số liệu như sau: Bảng 1.

Cơ cấu nguồn khách theo mục đích chuyến đi (ĐVT: lượt khách) Tốc độ phát triển 2012 2013 2013/2012 Chỉ tiêu SL % SL % (%) DL thuần túy 3477 16.06 DL công vụ 7799 36.90 Hội nghị, hội thảo (khách chỉ đến thuê phòng họp 7378 35.96 để tổ chức hội nghị, không lưu trú tại khách sạn) Mục đích khác 2424 11.41 (Nguồn: phòng Kinh doanh khách sạn BMC Hà Tĩnh,2013) SV: Trương Thị Linh 8 Lớp: POHE 52 Báo cáo chuyên đề thực tập II GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa Với vị trí của khách sạn tọa lạc ngay trung tâm thành phố, ở trên trục đường chính, gần với khu kinh tế Vũng Áng, dự án Formosa… rất phù hợp nhu cầu khách công vụ nên trong 2 năm hoạt động gần đây, khách công vụ là nguồn khách chiếm tỉ trọng 36.5% năm 2012 mang lại nguồn thu nhập ổn định cho khách sạn. Khách hội nghị hội thảo cũng chiếm 35. Bên cạnh đó, khách du lịch thuần túy đạt 16.5% nhưng nguồn khách này đến theo mùa vụ và phụ thuộc nhiều vào điều kiện khách quan. Còn lại các nguồn khách khách chỉ chiếm 11.5% bao gồm khách vãng lai, thăm thân…nguồn khách này không lớn nhưng nếu khách sạn phục vụ tốt có thể duy trì và làm tăng các nguồn khách khác.

Sang năm 2013, nhận thấy tiềm năng và điều kiện của khách sạn thích hợp để thu hút khách công vụ và khách hội nghị trở thành nguồn khách chính nên khách sạn chú trọng thu hút nguồn khách này làm cho tỉ trọng tăng thêm 2. Cùng thời điểm này khách du lịch thuần túy cũng tăng 2%. Nhận xét: trong khoảng thời gian đầu hoạt động cho đến nay khách sạn sàng lọc nguồn khách để tìm ra nguồn khách có tiềm năng phù hợp với điều kiện vị trí, cơ sở vật chất kỹ thuật, mục tiêu phát triển của khách sạn. Qua thực tế cho thấy nguồn khách công vụ và khách hội nghị, hội thảo là nguồn khách chính mà khách sạn đã phục vụ trong thời gian qua đã đem lại nguồn thu chính cho khách sạn và khẳng định mục tiêu thu hút thị trường khách này là phù hợp với điều kiện, năng lực của khách sạn và phù hợp với xu thế phát triển thành phố Hà Tĩnh.

Hiệu quả kinh doanh của khách sạn BMC Hà Tĩnh Hiệu quả kinh doanh của khách sạn được xem xét trước tiên ở mức độ lợi nhuận mà khách sạn có được qua mỗi năm kinh doanh. Lợi nhuận là số tiền thu được giữa sự chênh lệch về doanh thu và chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Lợi nhuận của khách sạn qua các năm 2011 – 2013 (Đơn vị tính: 1 triệu đồng) Năm Tốc độ phát triển (%) 2011 2012 2013 Chỉ tiêu 12/11 13/12 Tổng doanh thu 7928 8961.06% Tổng chi phí 6078 6880.50% Lợi nhuận trước thuế 1850 2081.22% Lợi nhuận sau thuế 1387.22% (Nguồn:phòng Kinh doanh khách sạn BMC Hà Tĩnh,2013) SV: Trương Thị Linh 9 Lớp: POHE 52 Báo cáo chuyên đề thực tập II GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa Nhận xét: Thông qua bảng phân tích có thể thấy doanh thu, lợi nhuận của khách sạn tăng mạnh lên hàng năm. Lợi nhuận sau thuế năm 2012 so với năm 2011 tăng 112,51% tương ứng với tăng 173,64 triệu đồng.

Đến năm 2013 lợi nhuận sau thuế so với năm 2012 tăng 120,22% tương ứng tăng 315,61 triệu đồng. Lợi nhuận tăng do doanh thu tăng mạnh bên cạnh đó chi phí tăng ở mức bình thường. Doanh thu của năm 2012 so với năm 2011 tăng 113.04% nhưng chi phí cũng tăng 113,20% nên lợi nhuận sau thuế tăng ít. Sang năm 2013 tuy doanh thu tăng 115,05% nhưng chi phí chỉ tăng 113,50% nên lợi nhuận tăng lên đáng kể.

Một phần là nhờ khách sạn đã giảm thiểu được chi phí kinh doanh, phần nữa là do năm 2013 nền kinh tế phát triển hơn nên nhu cầu du lịch của người dân tăng cao, khách sạn đã thu hút một khối lượng lớn du khách đăng ký lưu trú tại khách sạn. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với khách sạn 1. Điểm mạnh Là khách sạn 4 sao duy nhất ở Hà Tĩnh, có kiến trúc ấn tượng và ấm cúng.