Tổng quan luận án

Tính cấp thiết của đề tài và khoảng trống nghiên cứu

Quản trị mua nguyên vật liệu (NVL) giữ vị trí nền tảng, mở đầu cho chuỗi giá trị cơ bản của doanh nghiệp sản xuất (Porter, 1987), bảo đảm sự nhịp nhàng và liên tục của quá trình vận hành kinh doanh. Trong chuỗi cung ứng ngành dệt may, hoạt động mua NVL đầu vào đóng vai trò thiết lập chuỗi cung ứng thượng nguồn, kết nối các nhà cung cấp (NCC) trực tiếp và NCC cấp một. Chi phí thu mua hàng hóa và dịch vụ thường chiếm từ 30% đến 75% tổng chi phí của doanh nghiệp (Quayle, 2006), do đó việc tối ưu hóa quản trị mua giúp giảm thiểu đáng kể chi phí vận hành và rủi ro đứt gãy sản xuất (Ondiek, 2009; Wild, 1995; Akindipe, 2014).

Thực tiễn ngành may Việt Nam nói chung và Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) nói riêng đối mặt với nhiều rào cản nghiêm trọng về chuỗi cung ứng:

  • Các doanh nghiệp may thuộc Vinatex phụ thuộc từ 70% đến 75% nguồn nguyên phụ liệu đầu vào từ các NCC nước ngoài và nhà nhập khẩu công nghiệp.
  • Việc thiếu chủ động nguồn nguyên phụ liệu trong nước khiến phương thức xuất khẩu chủ yếu dừng lại ở hình thức gia công xuất khẩu (CMT), gây khó khăn lớn khi đáp ứng quy tắc xuất xứ "từ sợi trở đi" trong các Hiệp định thương mại tự do (FTAs).
  • Các chi phí phát sinh từ thủ tục hải quan, vận tải quốc tế khiến chi phí mua NVL của doanh nghiệp may Việt Nam cao hơn từ 25% đến 30% so với các đối thủ cạnh tranh tại Trung Quốc và Ấn Độ.
  • Công nghiệp phụ trợ ngành may trong nước chưa được phát triển và nghiên cứu một cách có hệ thống.

Tại Việt Nam, các công trình trước đây chủ yếu tiếp cận hoạt động mua sắm ở cấp độ tác nghiệp hoặc nghiên cứu đơn lẻ tại một doanh nghiệp cụ thể. Chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện, trên diện rộng về quản trị mua NVL tại các doanh nghiệp may thuộc Vinatex đặt trong bối cảnh quản trị chuỗi cung ứng ở thị trường nguồn cung.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị có cơ sở khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện quản trị mua NVL tại các doanh nghiệp may thuộc Vinatex, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Nhiệm vụ và hệ thống câu hỏi nghiên cứu (được đánh số theo văn bản):

  1. Nhiệm vụ 1: Thiết lập hệ thống cơ sở luận về quản trị mua, quản trị NVL và quản trị mua NVL của doanh nghiệp may; phát triển khung lý thuyết phù hợp với điều kiện nền kinh tế đang phát triển.
    • Câu hỏi 1: Quản trị nguyên vật liệu trong các doanh nghiệp là gì?
    • Câu hỏi 2: Quản trị mua nguyên vật liệu của các doanh nghiệp may gồm những nội dung nào?
    • Câu hỏi 3: Áp dụng những tiêu chí đánh giá nào để đánh giá quản trị mua nguyên vật liệu của các doanh nghiệp may?
  2. Nhiệm vụ 2: Khảo sát, phân tích bối cảnh và đánh giá thực trạng quản trị mua NVL cùng các yếu tố môi trường ảnh hưởng tại các doanh nghiệp may thuộc Vinatex.
    • Câu hỏi 4: Thực trạng quản trị mua nguyên vật liệu của một số doanh nghiệp may điển hình và các doanh nghiệp thuộc Vinatex được điều tra là như thế nào?
    • Câu hỏi 5: Những yếu tố môi trường nào có ảnh hưởng và ảnh hưởng như thế nào đến quản trị mua nguyên vật liệu của các doanh nghiệp may thuộc Vinatex?
  3. Nhiệm vụ 3: Xây dựng hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính khả thi cho các doanh nghiệp may thuộc Vinatex và ngành may Việt Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh chuỗi cung ứng.
    • Câu hỏi 6: Để hoàn thiện quản trị mua nguyên vật liệu tại các doanh nghiệp may thuộc Vinatex, các doanh nghiệp cần thực hiện những giải pháp nào?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Lý luận và thực trạng quản trị mua NVL tại các doanh nghiệp may thuộc Vinatex; các chủ thể tham gia chuỗi cung ứng trực tiếp (nhà cung cấp nguyên liệu, doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp phân phối, đơn vị cung cấp dịch vụ logistics) và cơ quan quản lý nhà nước. Luận án loại trừ các thành viên có quan hệ gián tiếp (bậc 2).
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào quá trình và nội dung quản trị mua nguyên vật liệu đầu vào (không đi sâu vào việc mua sắm dịch vụ) và các yếu tố môi trường tác động.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập trong giai đoạn 2013 – 2018; các giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm trước đây

Tác giả đã hệ thống hóa các tài liệu học thuật theo từng nhóm nội dung chuyên sâu:

Hướng nghiên cứu Các công trình, tác giả tiêu biểu Luận điểm chính được điểm lại
Khái niệm mua và mua sắm (Purchasing & Procurement) Compton & Jessop (1995); Van Weele & Rozemeijer (1996); An Thị Thanh Nhàn & cs (2018); Dobler (1990); Dooley (1995); Porter (1987); Crosby (1979); Schonberger (1986); Womack (1991); Elliott-Shircore & Steele (1985). Phân định giữa Purchasing (thiết lập, duy trì quan hệ thương mại, tiết kiệm chi phí/thời gian) và Procurement (bao gồm mua sắm, ký kết hợp đồng, kiểm soát hàng tồn kho, tiếp nhận và logistics giao hàng).
Chiến lược và cơ cấu tổ chức mua Quayle M. (2006); Janda & Seshadri (2001); Baily & cs (2005). Hoạch định chiến lược mua dài hạn gắn liền với kế hoạch kinh doanh tổng thể (corporate plan); 6 mô hình tổ chức mua: cấu trúc kinh doanh, chức năng, bộ phận, công ty mẹ - con, ma trận.
Quản trị nguồn cung và lựa chọn NCC Waters & Donal (2011); Martin & Peck (2004); Tang (2006); Choi & Hartley (1996); Verma & Pullman (1998); Ghodsypour & O’Brien (1998); Zimmermann (1978); Wadhwa & Ravindran (2007); Ustun & Demirtas (2008, 2009); Jolai (2011); Jadidi (2014); Cater & Rogers (2008); Lasch & Janker (2005); Pitchipoo (2013); Keskin (2015). Bài toán đa mục tiêu (SSPs: giá cả, chất lượng, thời gian, rủi ro) xử lý bằng phương pháp Max-Min, quy hoạch mục tiêu (Goal Programming), $\varepsilon$-constraint, RLTP; tích hợp các tiêu chí bền vững (kinh tế, môi trường, xã hội).
Bản chất và quy trình quản trị NVL Tony Arnold & cs (2008); Cavinato & Kauffman; Rai Technology University; Akindipe Olusakin S. (2014); Nasiri & cs (2010); Chikan & Whuybark (1990). Quản trị dòng vật tư từ hoạch định, tìm kiếm nguồn, mua sắm, di chuyển đến lưu kho; kiểm soát xung đột giữa sản xuất, marketing và tài chính; áp dụng Kanban, JIT, ERP.
Lập kế hoạch nhu cầu và tiến độ sử dụng NVL Gould & Colwill; Maravelakis & cs (2006); Goulda Oliver & cs (2016); John Holland (1975). Ứng dụng hoạch định nhu cầu NVL (MRP: dựa trên MPS, BOM, chu kỳ sản xuất, thời gian giao hàng); mô hình đánh giá dòng NVL (MFAM), điều độ sử dụng tài nguyên (RES) và thuật toán di truyền cho bài toán ATSP.
Quản trị mua NVL trong ngành may mặc Venkatesan Baskaran & cs (2012); Weber (1990); Weber & Current (1993); Byrne (1998); Gupta & Krishnan (1999); Simpson & cs (2002); Kannan & Tan (2002); Dickson (1996); Karpak & Kasuganti (1999); Gary Gereffi & Olga Memedovic (2003); Goldman & cs (1995); Sharp & cs (1999); Ismail & Sharifi (2006); Ryu & Taillard (2007). Tiêu chí đánh giá truyền thống và bền vững; chuỗi giá trị dệt may toàn cầu định hướng người mua (buyer-driven chain) gồm 5 khâu; vai trò của sự linh hoạt chuỗi cung ứng và hệ thống truy xuất nguồn gốc GS1.

Khoảng trống nghiên cứu luận án lựa chọn giải quyết

  • Về mặt lý luận: Mặc dù hệ thống lý luận về quản trị mua NVL tại các quốc gia phát triển đã tương đối hoàn thiện, nhưng còn thiếu các mô hình tiếp cận đặt trong mối tương quan chuỗi cung ứng ngành dệt may tại các nền kinh tế đang phát triển. Luận án bổ sung khung phân tích quy trình mua hai chiều có tính tương tác điều chỉnh và hệ thống tiêu chí đánh giá phù hợp.
  • Về mặt thực tiễn: Chưa có công trình nào đánh giá thực trạng trên quy mô toàn diện tại các doanh nghiệp may trực thuộc Vinatex dưới góc độ quản trị chuỗi cung ứng thượng nguồn, nhận diện rõ mức độ tác động của các yếu tố thể chế, công nghệ, môi trường ngành, nguồn lực nội tại và tương quan quyền lực - phụ thuộc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

Luận án kế thừa và phát triển mô hình quy trình mua nguyên vật liệu gồm 6 giai đoạn, có hiệu chỉnh quan hệ tác động hai chiều (thay vì một chiều tuyến tính) theo Monczka (2009):

  1. Dự báo và lập kế hoạch mua nguyên vật liệu.
  2. Xác định nhu cầu mua nguyên vật liệu.
  3. Lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào.
  4. Đặt hàng và ký kết hợp đồng mua hàng.
  5. Giao nhận hàng hóa và thanh toán từ nhà cung cấp.
  6. Đánh giá và điều chỉnh công tác mua nguyên vật liệu.

Khung đánh giá hiệu quả quản trị mua dựa trên mô hình của Van Weele (2010), tích hợp hai khía cạnh:

  • Hiệu quả (Effectiveness): Kiểm soát giá/chi phí, chất lượng nguyên vật liệu, độ tin cậy logistics và tham gia phát triển sản phẩm mới.
  • Hiệu suất (Efficiency): Năng lực nhân viên, công tác quản lý, thủ tục - chính sách và hệ thống thông tin.

Mô hình 5 nhóm yếu tố tác động và hệ thống giả thuyết:

  • H1: Yếu tố môi trường thể chế, pháp luật (TCPL) có quan hệ thuận chiều với hiệu quả quản trị mua NVL của doanh nghiệp may thuộc Vinatex (Cooper & Ellram, 1993; Boniface Ikumu & cs, 2014).
  • H2: Yếu tố môi trường khoa học và công nghệ (MTCN) có quan hệ thuận chiều với hiệu quả quản trị mua NVL (Sheikh Khalid, 2003; Rebecca Nyakerario, 2018).
  • H3/H4: Yếu tố môi trường ngành (MTN) cùng nguồn lực và chiến lược nội tại doanh nghiệp (NLCL) có quan hệ thuận chiều với hiệu quả quản trị mua NVL (Das & Narasimhan, 2000; Michael Porter, 2008; Muckstadt, 2005; Reck & Long, 1988).
  • H5: Yếu tố quyền lực và sự phụ thuộc (QLVAPT) có quan hệ thuận chiều với hiệu quả quản trị mua NVL (Gaski, 1984; Heide, 1994).

Phương pháp nghiên cứu

Luận án kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

[Quy trình nghiên cứu tổng quát]
Tổng quan cơ sở luận & phát hiện khoảng trống
  • Nghiên cứu định tính:
    • Khảo sát chuyên sâu tại 04 doanh nghiệp may quy mô vừa và lớn, đại diện cho 3 miền địa lý: Tổng Công ty May 10 (miền Bắc), Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến (miền Nam), Tổng Công ty May Nhà Bè (miền Nam), Công ty Cổ phần Dệt May 29/3 - Vinatex Đà Nẵng (miền Trung).
    • Phỏng vấn bán cấu trúc các chuyên gia, nhà quản trị và phỏng vấn ngẫu nhiên 07 nhà cung cấp NVL trong nước để kiểm tra độ tin cậy của thông tin.
  • Nghiên cứu định lượng:
    • Mẫu khảo sát: Phát ra 350 phiếu điều tra; thu về 190 phiếu; số phiếu hợp lệ đưa vào phân tích là 166 phiếu (tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 47,42%). Cỡ mẫu đáp ứng công thức của Hair & cs (1998): $n \ge 8m + 50$ ($m$ là số biến độc lập).
    • Đối tượng khảo sát: Lãnh đạo cấp cao và cán bộ quản lý (Phó Giám đốc, Trưởng/Phó phòng Kinh doanh, Kế hoạch, Thu mua, Marketing).
    • Thời gian điều tra: Thực hiện trong 6 tháng qua hình thức trực tiếp, điện thoại và thư điện tử.
    • Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) với kiểm định hệ số KMO, hệ số tải nhân tố (Factor Loading), phân tích phương sai trích và phân tích hồi quy tuyến tính bội đánh giá qua $R^2$ hiệu chỉnh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp may

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về nguyên vật liệu, mua sắm và chu trình quản trị mua hàng trong các doanh nghiệp may mặc:

1. Phân loại nguyên vật liệu dệt may

Nguyên vật liệu ngành may được cấu thành từ nguyên liệu chính (vải các loại) và phụ liệu (chỉ may, cúc, khóa kéo, nhãn mác, mex dựng). Vải dệt được phân loại chi tiết theo khối lượng bề mặt và kết cấu sợi (Đàm Văn Chí, 2012):

STT Loại vải Nhẹ ($g/m^2$) Trung bình ($g/m^2$) Nặng ($g/m^2$)
1 Vải nhân tạo $< 100$ $100 \rightarrow 200$ $> 200$
2 Vải len chải kỹ $< 150$ $150 \rightarrow 300$ $> 300$
3 Dạ mỏng $< 300$ $300 \rightarrow 500$ $> 500$
4 Dạ thô $< 400$ $400 \rightarrow 600$ $> 600$
5 Vải lanh $< 125$ $125 \rightarrow 250$ $> 250$
6 Vải lụa tơ tằm $< 50$ $50 \rightarrow 100$ $> 100$

2. Chi tiết 6 bước trong quy trình quản trị mua NVL

  • Dự báo và lập kế hoạch mua: Phân chia theo năm, quý, tháng hoặc đơn hàng. Xác định rõ mã hiệu, thông số kỹ thuật, khối lượng, thời điểm, ngân sách và phương thức thu mua (Johnson, 2011).
  • Xác định nhu cầu mua: Xác định số lượng và thời gian trên 3 khía cạnh nền tảng theo Tony Arnold (2008):
    • Lượng hàng lưu kho: Đặt đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng thời điểm.
    • Thời gian giao hàng: Đặt hàng trước ngày đáo hạn, duy trì tính hợp lệ của ngày đến hạn.
    • Khả năng sản xuất: Lập kế hoạch phù hợp với năng lực thực tế và dự báo tải công suất tương lai.
  • Lựa chọn nhà cung cấp: Thực hiện qua 4 bước: thu thập thông tin/tìm kiếm NCC $\rightarrow$ giới hạn danh sách NCC $\rightarrow$ đánh giá NCC (qua phương pháp kinh nghiệm, thăm quan trực tiếp, phương pháp thang điểm/AHP/BCS) $\rightarrow$ lựa chọn nhà cung cấp chính thức. Bộ tiêu chí đánh giá NCC bao gồm 8 nhóm:
STT Nhóm tiêu chí Nội dung tiêu chí chi tiết
1 Chất lượng Kiểm soát chất lượng, đạt tiêu chuẩn kỹ thuật quy định
2 Thời gian giao hàng Giao hàng đúng hạn, phương thức vận chuyển và giao nhận linh hoạt
3 Giá bán Khung giá cạnh tranh, phụ phí minh bạch, điều kiện thanh toán
4 Năng lực sản xuất Quy mô nhà xưởng, mức độ ứng dụng công nghệ, năng lực R&D
5 Năng lực tài chính Tình trạng thanh khoản, phương thức và thời hạn tín dụng thương mại
6 Năng lực quản trị Tốc độ xử lý sự cố phát sinh, tỷ lệ đơn hàng trễ hạn
7 Dịch vụ sau bán Chính sách bảo hành, bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật
8 Môi trường Sử dụng NVL thân thiện môi trường, giảm thiểu chất thải, kiểm soát ô nhiễm
  • Đặt hàng và ký kết hợp đồng: Soạn thảo đơn đặt hàng chi tiết; ứng dụng hệ thống đặt hàng trực tuyến; đàm phán hợp đồng mua sắm gắn với việc áp dụng các điều khoản thương mại quốc tế Incoterms 2010 (EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT, CIP, DAF, DES, DEQ, DDU, DDP).
  • Giao nhận hàng hóa và thanh toán: Tiến hành thúc giục giao hàng theo 3 mức độ của Van Weele (2010) gồm thúc giục ngoại lệ (thụ động khi thiếu hàng), kiểm tra tình trạng thường xuyên (chủ động trước ngày giao), và kiểm tra trạng thái nâng cao (giám sát định kỳ liên tục); kiểm tra số lượng, quy cách khi nhập kho; thực hiện thanh toán.
  • Đánh giá và điều chỉnh công tác mua: Đánh giá kết quả (tiêu chuẩn định lượng về giá, sản lượng; tiêu chuẩn định tính về tiến độ, chất lượng) và đánh giá quá trình (hoạch định, quy trình mua sắm, thành tích nhân sự).

Chương 2: Thực trạng quản trị mua nguyên vật liệu tại các doanh nghiệp may thuộc Vinatex giai đoạn 2013 – 2018

Chương 2 phản ánh bức tranh thực trạng hoạt động mua NVL của Vinatex thông qua dữ liệu thống kê, nghiên cứu 4 trường hợp điển hình và phân tích định lượng 166 mẫu khảo sát:

1. Thực trạng tổ chức và hoạt động thu mua tại các doanh nghiệp may

  • Tình trạng phụ thuộc nguồn cung: Giai đoạn 2013 – 2018, các doanh nghiệp may Vinatex nhập khẩu từ 70% – 75% nguyên phụ liệu, phần lớn từ Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc. Tỷ lệ nội địa hóa vải và phụ liệu kỹ thuật cao còn rất thấp.
  • Phương thức sản xuất - xuất khẩu: Hình thức gia công CMT chiếm tỷ trọng lớn; phương thức mua nguyên liệu - bán thành phẩm (FOB) và thiết kế - sản xuất (ODM) còn hạn chế do điểm nghẽn quản trị nguồn cung đầu vào.
  • Phân tích 4 doanh nghiệp điển hình: May 10, Việt Tiến, May Nhà Bè và Vinatex Đà Nẵng đều đã thành lập phòng ban chuyên trách thu mua/xuất nhập khẩu nhưng mức độ ứng dụng các hệ thống hoạch định hiện đại như MRP, ERP chưa đồng đều. Hoạt động lựa chọn NCC vẫn phụ thuộc nhiều vào chỉ định của khách hàng mua sản phẩm may mặc nước ngoài (buyer-driven chain).

2. Kết quả kiểm định mô hình định lượng các yếu tố tác động

  • Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và EFA trên 166 quan sát khẳng định các thang đo đạt chuẩn giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
  • Mô hình hồi quy bội xác nhận mức độ giải thích của các nhóm yếu tố đối với hiệu quả quản trị mua NVL:
    • Yếu tố thể chế, pháp luật (TCPL) tác động thuận chiều, đặc biệt là các hiệp định thương mại tự do mở ra cơ hội thuế quan nhưng đi kèm áp lực về xuất xứ sợi/vải.
    • Yếu tố khoa học - công nghệ (MTCN) và nguồn lực chiến lược (NLCL) có ảnh hưởng mạnh nhất đến khả năng chuẩn hóa quy trình mua sắm và tối ưu hóa chi phí dự trữ.
    • Yếu tố môi trường ngành (MTN) cùng quyền lực và sự phụ thuộc (QLVAPT) chi phối khả năng đàm phán hợp đồng, thời hạn thanh toán và tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng.

3. Các hạn chế chính trong công tác quản trị mua NVL của Vinatex

  • Công tác dự báo và lập kế hoạch mua chưa sát với biến động thực tế của chu kỳ sản xuất; thông tin đơn hàng biến động gây tồn kho cục bộ hoặc thiếu hụt nguyên liệu.
  • Tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp vẫn nghiêng nặng về yếu tố giá cả trước mắt, chưa tích hợp đầy đủ các tiêu chí bền vững và đánh giá rủi ro tài chính của đối tác.
  • Thiếu tính liên kết chiến lược giữa các đơn vị dệt, sợi, nhuộm và may nội bộ trong cùng Tập đoàn Vinatex.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị mua nguyên vật liệu của các doanh nghiệp may thuộc Vinatex đến năm 2025, tầm nhìn 2030

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ kết quả phân tích thực trạng và kiểm định mô hình:

1. Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình quản trị mua nội bộ

  • Nâng cao năng lực dự báo và xác định nhu cầu: Chuẩn hóa hệ thống dữ liệu định mức tiêu hao nguyên vật liệu; triển khai ứng dụng phần mềm MRP/ERP tích hợp từ khâu tiếp nhận đơn hàng đến điều độ kho vật tư.
  • Đổi mới quy trình đánh giá và lựa chọn NCC: Xây dựng danh mục nhà cung cấp chiến lược; áp dụng phương pháp thang điểm có trọng số kết hợp kiểm tra năng lực kỹ thuật và đánh giá môi trường (ISO 14001, trách nhiệm xã hội).
  • Hoàn thiện công tác hợp đồng và logistics tiếp nhận: Chuẩn hóa việc áp dụng Incoterms 2010; áp dụng quy trình kiểm tra trạng thái giao hàng nâng cao để kiểm soát tiến độ vận tải và thông quan.

2. Nhóm giải pháp phát triển nguồn cung và liên kết chuỗi

  • Xây dựng mạng lưới liên kết dọc giữa các doanh nghiệp dệt - nhuộm - may trong hệ sinh thái Vinatex nhằm nâng cao tỷ lệ cung ứng nội bộ, đáp ứng tiêu chuẩn xuất xứ từ sợi trở đi.
  • Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực đàm phán thương mại quốc tế và nghiệp vụ quản trị chuỗi cung ứng cho đội ngũ nhân sự phòng thu mua.

3. Các kiến nghị vĩ mô

  • Kiến nghị với Chính phủ và Bộ Công Thương: Hoàn thiện quy hoạch các khu công nghiệp dệt may tập trung có hệ thống xử lý nước thải đạt chuẩn; có chính sách ưu đãi tín dụng, thuế để phát triển công nghiệp phụ trợ dệt may.
  • Kiến nghị với Vinatex và Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS): Xây dựng trung tâm thông tin dữ liệu thị trường nguyên phụ liệu dùng chung; đóng vai trò đầu mối điều phối mua sắm tập trung đối với một số loại nguyên liệu cơ bản nhằm tận dụng lợi thế quy mô.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp mới về mặt học thuật và lý luận

  • Bổ sung và hoàn thiện khung lý thuyết về quản trị mua nguyên vật liệu trong mối quan hệ đa chiều giữa 6 bước của quy trình mua sắm (có phản hồi điều chỉnh).
  • Tích hợp khung đánh giá hiệu quả - hiệu suất của Van Weele vào bối cảnh doanh nghiệp may mặc tại một quốc gia đang phát triển.
  • Xác lập mô hình thực nghiệm nhận diện và lượng hóa tác động của 5 nhóm nhân tố môi trường (thể chế, công nghệ, ngành kinh doanh, nguồn lực nội tại, quyền lực - phụ thuộc) đến hiệu quả quản trị mua NVL ngành may.

Đóng góp mới về mặt thực tiễn

  • Cung cấp bộ dữ liệu khảo sát thực nghiệm chi tiết (166 phiếu hợp lệ, khảo sát 4 doanh nghiệp quy mô lớn đại diện 3 miền) về thực trạng mua sắm nguyên phụ liệu tại các doanh nghiệp trực thuộc Vinatex giai đoạn 2013 – 2018.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn trong phương thức gia công xuất khẩu, sự lệ thuộc vào thị trường cung ứng nước ngoài (70% - 75%) và chi phí mua NVL cao hơn 25% - 30% so với khu vực.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ tái cơ cấu quy trình mua, chuyển đổi mô hình đánh giá NCC đến các kiến nghị chính sách phát triển chuỗi cung ứng dệt may giai đoạn đến năm 2025, định hướng 2030.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

  • Nghiên cứu chỉ tập trung vào các nhà cung ứng trực tiếp bậc 1, chưa mở rộng phân tích các chủ thể gián tiếp bậc 2 trong chuỗi cung ứng dệt may do độ phức tạp và giới hạn tiếp cận dữ liệu.
  • Phạm vi nội dung chỉ giới hạn ở việc thu mua nguyên vật liệu hữu hình phục vụ sản xuất, chưa đi sâu vào mảng mua sắm dịch vụ bổ trợ (logistics thuê ngoài, dịch vụ kiểm định chất lượng độc lập).
  • Mẫu khảo sát tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Vinatex, chưa mở rộng khảo sát tương quan với khối doanh nghiệp may có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và doanh nghiệp may tư nhân ngoài tập đoàn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang quản trị chuỗi cung ứng ngược (reverse supply chain) và quản trị nguyên vật liệu tái chế, đáp ứng các tiêu chuẩn kinh tế tuần hoàn trong ngành thời trang.
  • Nghiên cứu mô hình mua sắm tập trung cấp tập đoàn trên nền tảng kỹ thuật số và sàn giao dịch B2B cho toàn ngành dệt may Việt Nam.

Giá trị tham khảo

  • Đối với nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên: Cung cấp tài liệu tham khảo có cấu trúc lý luận chuẩn mực về quản trị thu mua, quản lý vật tư và phương pháp kết hợp định tính - định lượng trong nghiên cứu chuỗi cung ứng; là tài liệu giảng dạy cho các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics.
  • Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp may mặc: Khung quy trình 6 bước hiệu chỉnh, bộ tiêu chí đánh giá NCC 8 nhóm và phương pháp kiểm soát giao hàng là cẩm nang áp dụng trực tiếp để tái cấu trúc phòng ban mua sắm, đàm phán hợp đồng thương mại quốc tế và cắt giảm chi phí vật tư.
  • Đối với cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội (Bộ Công Thương, Vinatex, VITAS): Cung cấp luận cứ thực chứng để hoạch định chính sách phát triển công nghiệp hỗ trợ ngành dệt may, xây dựng quy hoạch vùng nguyên liệu nhằm tận dụng tối đa các ưu đãi từ quy tắc xuất xứ trong các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao quản trị mua nguyên vật liệu tại các doanh nghiệp may Vinatex lại mang tính cấp thiết chiến lược?

Các doanh nghiệp may Vinatex phụ thuộc tới 70% – 75% nguyên vật liệu nhập khẩu, khiến phương thức xuất khẩu chủ yếu là gia công (CMT) và chi phí mua NVL cao hơn từ 25% đến 30% so với doanh nghiệp may tại Trung Quốc, Ấn Độ. Quản trị tốt mua NVL là điều kiện tiên quyết để chuyển đổi phương thức sản xuất (sang FOB, ODM), chủ động nguồn cung và đáp ứng quy tắc xuất xứ "từ sợi trở đi" trong các hiệp định thương mại tự do.

2. Mô hình quy trình quản trị mua nguyên vật liệu của luận án có điểm gì hiệu chỉnh so với mô hình gốc của Monczka (2009)?

Mô hình gốc của Monczka (2009) thể hiện các bước theo dòng tuyến tính 1 chiều. Luận án đã hiệu chỉnh sử dụng các mũi tên tương tác 2 chiều giữa 6 bước (Dự báo $\leftrightarrow$ Xác định nhu cầu $\leftrightarrow$ Lựa chọn NCC $\leftrightarrow$ Đặt hàng/ký hợp đồng $\leftrightarrow$ Giao nhận/thanh toán $\leftrightarrow$ Đánh giá/điều chỉnh) nhằm phản ánh tính phản hồi và tác động ngược của khâu đánh giá lên toàn bộ các công đoạn trước đó.

3. Khung phân tích của luận án sử dụng bao nhiêu nhóm tiêu chí để đánh giá nhà cung cấp nguyên vật liệu?

Luận án xây dựng 8 nhóm tiêu chí đánh giá NCC gồm: (1) Chất lượng, (2) Thời gian giao hàng, (3) Giá bán, (4) Năng lực sản xuất, (5) Năng lực tài chính, (6) Năng lực quản trị, (7) Dịch vụ sau bán, và (8) Môi trường (sử dụng NVL thân thiện môi trường, giảm thiểu chất thải, kiểm soát ô nhiễm).

4. Dữ liệu thực nghiệm của luận án được thu thập với quy mô mẫu như thế nào?

Luận án kết hợp nghiên cứu định tính tại 04 doanh nghiệp lớn đại diện 3 miền (May 10, May Việt Tiến, May Nhà Bè, Vinatex Đà Nẵng) cùng 07 nhà cung cấp trong nước, và nghiên cứu định lượng khảo sát 350 phiếu điều tra trong thời gian 6 tháng, thu về 166 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 47,42%) để phân tích trên phần mềm SPSS 20.0.

5. Những yếu tố môi trường nào được đưa vào mô hình kiểm định tác động đến hiệu quả quản trị mua NVL?

Mô hình kiểm định 5 nhóm yếu tố: (1) Môi trường thể chế, pháp luật (TCPL), (2) Môi trường khoa học và công nghệ (MTCN), (3) Môi trường ngành kinh doanh (MTN), (4) Nguồn lực và chiến lược nội tại doanh nghiệp (NLCL), và (5) Quyền lực và sự phụ thuộc trong chuỗi (QLVAPT).

Kết luận

Luận án tiến sĩ "Quản trị mua nguyên vật liệu của các doanh nghiệp may thuộc Vinatex" đã giải quyết thấu đáo khoảng trống nghiên cứu cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn trong quản trị chuỗi cung ứng thượng nguồn ngành dệt may Việt Nam. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính tại 4 doanh nghiệp đầu ngành và khảo sát định lượng 166 mẫu quản lý xử lý qua SPSS 20.0, tác giả đã làm rõ thực trạng phụ thuộc 70% – 75% nguyên phụ liệu nhập khẩu cùng các rào cản về chi phí và quy tắc xuất xứ. Hệ thống giải pháp 6 bước quy trình cải tiến cùng các kiến nghị liên kết dọc chuỗi giá trị và chính sách phát triển công nghiệp hỗ trợ có giá trị ứng dụng thiết thực, hướng tới mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vinatex và ngành may Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn 2030.