Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động kinh doanh thiết bị, dụng cụ và vật tư y tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh. Tại thị trường Việt Nam nói chung và khu vực tỉnh Thanh Hóa nói riêng, mức độ cạnh tranh trong ngành vật tư y tế diễn ra khốc liệt với sự tham gia của khoảng 40 doanh nghiệp lớn nhỏ, bao gồm cả các công ty nội tỉnh, ngoại tỉnh và các tập đoàn đa quốc gia. Lực lượng bán hàng là mắt xích trực tiếp thực hiện giao dịch, tiếp xúc với khách hàng, mang lại dòng doanh thu và đại diện cho hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh (An Sinh Medical) là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cung ứng, phân phối thiết bị và vật tư y tế. Mặc dù công ty đã đạt được một số kết quả kinh doanh tích cực trong giai đoạn 2016 – 2018, công tác quản trị lực lượng bán hàng vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế về quy mô, tổ chức, định mức, đào tạo và chính sách đãi ngộ. Nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng thị trường và gia tăng hiệu quả hoạt động, đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh" được thực hiện.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:
- Mục tiêu chung: Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý lực lượng bán hàng của công ty.
- Đề xuất các giải pháp và hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại đơn vị.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp; khách thể nghiên cứu gồm ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên bán hàng.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh (trụ sở và các chi nhánh, cửa hàng tại Thanh Hóa, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu và thực trạng hoạt động giai đoạn 2016 – 2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết của đề tài dựa trên các nguyên lý quản trị bán hàng và quản trị nhân sự thương mại trong doanh nghiệp phân phối B2B và B2C. Nội dung nghiên cứu tập trung vào các chức năng cốt lõi của quản trị lực lượng bán hàng:
- Tổ chức và thiết kế cấu trúc lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý, sản phẩm và khách hàng.
- Xây dựng định mức và hạn ngạch bán hàng (hạn ngạch doanh số, khối lượng hàng bán, khách hàng).
- Quy trình tuyển dụng và chương trình đào tạo nghiệp vụ bán hàng y tế.
- Chính sách tạo động lực, thù lao (lương cố định, hoa hồng, thưởng) và chế độ đãi ngộ phi tài chính.
- Kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng.
Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng là phương pháp định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và hồ sơ quản lý nội bộ của Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Tổng hợp nội vụ tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh giai đoạn 2016 – 2018.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: So sánh tương đối, so sánh tuyệt đối, phân tích cơ cấu, lập bảng tổng hợp số liệu và phân tích thực tiễn hoạt động của các bộ phận chức năng.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh
Chương này trình bày tổng quan về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, nguồn lực và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:
- Quá trình hình thành và phát triển: Công ty hoạt động với tên viết tắt An Sinh MECo., Ltd (ASM). Các mốc phát triển chính gồm: thành lập Trung tâm dịch vụ kỹ thuật thiết bị y tế (2013); thành lập Phòng Dự án và Phòng Thương mại xuất nhập khẩu, trúng thầu vật tư y tế tại Sở Y tế Thanh Hóa (2016); đưa vào vận hành kho hàng đạt chuẩn diện tích gần 700 m² (2017); triển khai hệ thống quản trị ERP, đạt chứng nhận ISO 13485:2016 và chuẩn GDP trong phân phối thiết bị y tế, đồng thời phân phối độc quyền các thương hiệu quốc tế như Medel, Mebby, Humasis (2018).
- Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp vận hành theo mô hình gồm Đại hội đồng cổ đông, Ban Kiểm soát, Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc tài chính và các phòng ban chức năng (Phòng Kế hoạch và nghiệp vụ, Phòng Tiếp thị bán OTC, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Tổng hợp nội vụ, Tổng kho, hệ thống chi nhánh và cửa hàng, đại lý).
| Chỉ tiêu nhân sự |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
| Tổng số lao động (người) |
56 |
68 |
76 |
| Lao động trực tiếp (%) |
94,8% |
93,0% |
93,9% |
| Lao động gián tiếp (%) |
5,2% |
7,0% |
6,1% |
| Trình độ Đại học (%) |
92,9% |
95,9% |
95,3% |
| Trình độ Cao đẳng + Trung cấp (%) |
7,1% |
4,1% |
4,7% |
| Tỷ lệ Nam / Nữ (%) |
33,9% / 66,1% |
29,4% / 70,6% |
39,5% / 60,5% |
- Kết quả kinh doanh và nhập khẩu: Số lượng hàng nhập khẩu tăng trưởng từ 93 đơn vị (năm 2016) lên 113 đơn vị (năm 2017) và 177 đơn vị (năm 2018). Các mặt hàng chủ lực bao gồm máy X-quang (chiếm tỷ trọng kim ngạch cao nhất: 50,6% năm 2016, 42,0% năm 2017, 47,8% năm 2018), máy siêu âm, hệ thống nội soi mềm và hệ thống nội soi cứng.
- Hiệu quả tài chính: Khả năng kiểm soát chi phí của công ty được cải thiện rõ rệt: năm 2016 một đồng chi phí tạo ra 8,12 đồng doanh thu; năm 2017 tạo ra 8,47 đồng doanh thu (tăng 4,3%); đến năm 2018 một đồng chi phí tạo ra 10,32 đồng doanh thu (tăng 21,84% so với năm 2017).
- Thị trường và đối thủ: An Sinh cạnh tranh trực tiếp với Công ty CP Dược Vật tư Y tế Thanh Hóa (Thephaco chiếm 4,67% thị phần) và Công ty CP Thiết bị Vật tư Y tế Thanh Hóa (THEMCO chiếm 3,72% thị phần). Hệ thống phân phối của An Sinh kết hợp kênh trực tiếp, kênh gián tiếp 1 cấp và 2 cấp với 20 đại lý, trong đó kênh đại lý đóng góp 58% – 60% tổng doanh thu.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh
Chương 2 phân tích chuyên sâu các khâu trong quy trình quản trị lực lượng bán hàng của công ty giai đoạn 2016 – 2018:
| Chỉ tiêu lực lượng bán hàng |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
So sánh 2017/2016 |
So sánh 2018/2017 |
| Tổng số nhân viên (người) |
5 |
7 |
10 |
+40,00% |
+42,86% |
| Nam (người) |
3 |
5 |
7 |
+66,67% |
+40,00% |
| Nữ (người) |
2 |
2 |
3 |
0,00% |
+50,00% |
| Độ tuổi 20 – 25 (người) |
2 |
4 |
6 |
+100,00% |
+50,00% |
| Trình độ Đại học (người) |
3 |
5 |
6 |
+66,67% |
+20,00% |
| Trình độ Cao đẳng (người) |
1 |
2 |
4 |
+100,00% |
+100,00% |
- Tổ chức lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng bố trí theo khu vực địa lý. Đội ngũ có tuổi đời trẻ (trên 50% ở độ tuổi 20 – 25), nam giới chiếm đa số ở bộ phận thị trường do tính chất di chuyển. Tuy nhiên, việc bố trí tới 9 nhân viên tại một số cửa hàng khi lượng khách chưa cao gây lãng phí nguồn lực.
- Xây dựng định mức bán hàng: Định mức chủ yếu được áp đặt theo chiều từ trên xuống (top-down), căn cứ vào khối lượng hàng bán/doanh thu tháng và năm mà chưa tính đến các chỉ tiêu tài chính chi tiết (như lãi gộp, chi phí bán hàng). Tỷ lệ hoàn thành định mức khối lượng hàng bán qua các năm lần lượt là: 92,11% (năm 2016), 95,08% (năm 2017), và 96,26% với giá trị 30.500 triệu đồng (năm 2018).
- Tuyển dụng và biến động nhân sự: Quy trình gồm 4 bước nhưng việc thông báo tuyển dụng chỉ giới hạn trên website nội bộ và qua giới thiệu của nhân viên cũ, dẫn đến nguồn ứng viên hạn chế. Biến động nhân sự cao: năm 2017 tuyển 3 người nhưng có 1 trưởng phòng và 1 nhân viên nghỉ việc; năm 2018 tuyển 5 người nhưng có 1 giám sát và 2 nhân viên thôi việc.
- Đào tạo: Kinh phí đào tạo tăng dần (15 triệu đồng năm 2016; 17 triệu đồng năm 2017; 20 triệu đồng năm 2018). Tuy nhiên, nội dung đào tạo còn nặng tính tự học và kèm cặp tại chỗ, đào tạo cấp tốc trong 1 tuần, thiếu chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên sâu và bài bản.
- Chính sách đãi ngộ và thù lao:
- Lương cơ bản trung bình tăng từ 3,0 triệu đồng (2016) lên 3,35 triệu đồng (2017) và 3,8 triệu đồng (2018).
- Thưởng trung bình tăng từ 650.000 đồng (2016) lên 800.000 đồng (2017) và 1.000.000 đồng (2018).
- Tỷ lệ hoa hồng lũy tiến theo số lượng thiết bị bán được: 1 thiết bị hưởng 5%, 2 thiết bị hưởng 7%, 3 thiết bị hưởng 10%, từ 4 thiết bị trở lên hưởng 15%.
- Hạn chế: Chưa có phụ cấp xăng xe, công tác phí cho nhân viên thị trường; thiếu các hình thức ghi nhận, tạo động lực phi tài chính.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh
Trên cơ sở các tồn tại ở Chương 2, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện:
- Tổ chức lại lực lượng bán hàng: Tái cơ cấu nhân sự tại các cửa hàng và chi nhánh (Hà Nội, Thanh Hóa), cân đối lại định biên nhân sự tránh dư thừa cục bộ, phân định rõ trách nhiệm giữa bán hàng dự án B2B và bán lẻ showroom.
- Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo: Mở rộng kênh tuyển dụng ra các phương tiện đại chúng và cổng việc làm chuyên nghiệp; xây dựng quy trình đào tạo chuẩn hóa, kết hợp kiến thức kỹ thuật thiết bị y tế với kỹ năng đàm phán, xử lý từ chối và quản lý quan hệ khách hàng.
- Xây dựng kế hoạch làm việc khoa học: Triển khai lập kế hoạch làm việc tuần/tháng cụ thể cho từng nhân viên, theo dõi lộ trình tiếp cận khách hàng bệnh viện và đại lý, tránh tình trạng làm việc theo cảm tính.
- Cải tiến chính sách thù lao và đãi ngộ: Bổ sung phụ cấp đi lại, xăng xe, điện thoại cho nhân viên thị trường; điều chỉnh cơ chế thưởng gắn liền với lợi nhuận gộp và mức độ thu hồi công nợ thay vì chỉ tính trên doanh số gộp.
- Hoàn thiện tiêu chí và xử lý kết quả đánh giá: Bổ sung các chỉ tiêu đánh giá định tính (thái độ phục vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng phối hợp kỹ thuật) và sử dụng kết quả đánh giá làm căn cứ quy hoạch, khen thưởng minh bạch.
Kết quả và đóng góp
Nghiên cứu mang lại các kết quả cụ thể phản ánh hoạt động thực tế của doanh nghiệp:
- Hệ thống hóa toàn diện các số liệu thực tế về nhân sự, kinh doanh và tài chính của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh trong 3 năm (2016 – 2018), minh chứng cho sự tăng trưởng quy mô (nhân sự từ 56 lên 76 người; lực lượng bán hàng từ 5 lên 10 người; số thiết bị nhập khẩu từ 93 lên 177 bộ/máy).
- Chỉ rõ những mắt xích yếu kém trong quản trị bán hàng của doanh nghiệp thương mại y tế: tuyển dụng khép kín, biến động nhân sự cấp quản lý trung gian, định mức đơn chiều và chính sách thù lao thiếu phụ cấp công tác.
- Đưa ra các giải pháp có tính ứng dụng trực tiếp cho ban giám đốc công ty, tập trung vào tái cấu trúc đội ngũ, chuẩn hóa đào tạo chuyên môn y tế và điều chỉnh cơ chế tài chính tạo động lực.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Đề tài được thực hiện trong khuôn khổ đợt thực tập 2 tháng, nguồn dữ liệu chủ yếu là số liệu thứ cấp nội bộ từ năm 2016 đến 2018 tại một doanh nghiệp cụ thể; chưa tiến hành khảo sát định lượng diện rộng trên tập khách hàng (bác sĩ, bệnh viện, đại lý) bằng bảng hỏi có cấu trúc hoặc mô hình kinh tế lượng.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá tác động của các chính sách tạo động lực đến hiệu suất bán hàng thông qua mô hình định lượng (hồi quy đa biến); nghiên cứu ứng dụng phần mềm CRM tích hợp hệ thống ERP trong việc giám sát hành trình và hiệu quả làm việc của trình dược viên/nhân viên kinh doanh thiết bị y tế.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị bán hàng, Quản trị kinh doanh khi thực hiện báo cáo thực tập, khóa luận tốt nghiệp về đề tài quản trị lực lượng bán hàng hoặc kênh phân phối.
- Nhà quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) hoạt động trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, trang thiết bị y tế tham khảo mô hình tổ chức, định mức hoa hồng và chính sách nhân sự bán hàng B2B.
Câu hỏi thường gặp
1. Quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của An Sinh Medical giai đoạn 2016 – 2018 biến động ra sao?
Quy mô lực lượng bán hàng tăng từ 5 người (2016) lên 7 người (2017) và 10 người (2018). Đội ngũ có đặc điểm trẻ hóa với trên 50% nhân sự thuộc độ tuổi 20 – 25, nam giới chiếm ưu thế ở mảng tiếp thị bên ngoài (7/10 người năm 2018), và 100% nhân sự có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên.
2. Kết quả thực hiện định mức bán hàng của nhân viên công ty đạt mức nào?
Tỷ lệ hoàn thành định mức khối lượng hàng bán của công ty tăng dần qua 3 năm: đạt 92,11% năm 2016; 95,08% năm 2017; và đạt 96,26% vào năm 2018 (với giá trị thực hiện đạt 30.500 triệu đồng).
3. Cơ chế tính thu nhập và hoa hồng cho nhân viên bán hàng của công ty quy định như thế nào?
Thu nhập nhân viên bán hàng gồm lương cứng cộng với tỷ lệ hoa hồng giữ lại. Tỷ lệ hoa hồng lũy tiến theo số lượng thiết bị tiêu thụ: bán 1 thiết bị hưởng 5%, 2 thiết bị hưởng 7%, 3 thiết bị hưởng 10%, và từ 4 thiết bị trở lên hưởng 15%. Nếu đạt định mức chỉ tiêu thì được cộng thêm tiền thưởng.
4. Kênh phân phối của công ty được tổ chức theo hình thức nào?
Công ty vận hành hệ thống kênh phân phối hỗn hợp gồm kênh trực tiếp (cung ứng thẳng cho bệnh viện, cơ sở y tế), kênh gián tiếp 1 cấp (qua hiệu thuốc, nhà thuốc) và kênh gián tiếp 2 cấp (qua 20 đại lý tại các tỉnh thành). Doanh thu từ hệ thống đại lý chiếm 58% – 60% tổng doanh thu của công ty.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Minh Trang đã phản ánh chi tiết bức tranh hoạt động và thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Y tế An Sinh giai đoạn 2016 – 2018. Thông qua hệ thống số liệu thứ cấp xác thực, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về cơ cấu tổ chức, quy trình tuyển dụng, phương pháp đào tạo và chế độ đãi ngộ đối với đội ngũ kinh doanh thiết bị y tế. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc tái tổ chức lực lượng, hoàn thiện quy chế lương thưởng - phụ cấp và chuẩn hóa kế hoạch làm việc tuần nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
