Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần sữa việt nam chi nhanh đà nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần sữa, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Sự
• Đề tài: Nghiên Cứu Yếu Tố Gắn Kết Nhân Viên Tại Công Ty Sữa Việt Nam Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
• 1.1.1. Khái niệm và vai trò của sự gắn kết với tổ chức
• 1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
• 1.1.3. Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết
• 1.2. Một số nghiên cứu
• 1.2.1. Một số nghiên cứu trên thế giới
• 1.2.2. Một số nghiên cứu trong nước
• 1.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU
• 2.1. Mô hình nghiên cứu
• 2.2. Quy trình nghiên cứu
• 2.3. Các biến nghiên cứu
• 2.3.1. Biến độc lập
• 2.3.2. Biến phụ thuộc
• 2.4. Dữ liệu nghiên cứu
• 2.5. Quy trình tiến hành thực hiện các phương pháp nghiên cứu
• 2.6. Các phương pháp phân tích dữ liệu
• 2.6.1. Thống kê mô tả
• 2.6.2. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo bằng Cronbach's Alpha
• 2.6.3. Phân tích nhân tố EFA
• 2.6.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
• 2.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 3.1. SƠ LƯỢC VỀ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU
• 3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần sữa Việt Nam - Chi nhánh
• 3.1.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.2.1. Kết quả mô tả thu thập dữ liệu
• 3.2.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha
• 3.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 3.2.4. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu
• 3.2.5. Kiểm tra mô hình nghiên cứu
• 3.2.6. Đo lường sự gắn kết tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 4.1. Các đề xuất cho Công ty Cổ phần sữa Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 4.1.1. Đề xuất nâng cao vai trò của Lãnh đạo và Chính sách đãi ngộ
• 4.1.2. Đề xuất tạo môi trường tăng mối quan hệ đồng nghiệp trong Chi nhánh
• 4.1.3. Đề xuất Cải thiện Đặc điểm công việc
• 4.2. Những hạn chế của đề tài
• 4.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 4
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu

Bài nghiên cứu này nhằm tìm hiểu yếu tố gắn kết nhân viên tại Công ty sữa Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng. Sự gắn kết của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu này sẽ xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, từ đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao mức độ gắn kết trong tổ chức. Theo nghiên cứu, mức độ gắn kết của nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc mà còn tác động đến sự giữ chân nhân viên trong công ty.

II. Cơ sở lý thuyết

Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu tập trung vào khái niệm sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. Theo Armstrong (2011), sự gắn kết là trạng thái mà nhân viên cảm thấy cam kết và sẵn sàng tham gia vào công việc của mình. Các yếu tố như môi trường làm việc, thái độ lãnh đạo, và văn hóa doanh nghiệp đều có thể ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, sự hài lòng trong công việc và sự tham gia của nhân viên vào các quyết định của tổ chức là những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết.

III. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong bài này là khảo sát định lượng với mẫu 200 nhân viên của Công ty sữa Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng hỏi và phân tích bằng phần mềm SPSS. Các biến độc lập như môi trường làm việc, thái độ lãnh đạo, và sự tham gia của nhân viên được kiểm định bằng phương pháp phân tích nhân tố và hồi quy. Kết quả phân tích sẽ giúp xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

IV. Kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như môi trường làm việc, thái độ lãnh đạo, và sự hài lòng của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Cụ thể, nhân viên cảm thấy hài lòng hơn khi có một môi trường làm việc tích cực và sự hỗ trợ từ lãnh đạo. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, việc khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các quyết định của tổ chức sẽ nâng cao mức độ gắn kết. Điều này cho thấy rằng quản lý nhân sự cần chú trọng đến các yếu tố này để cải thiện hiệu suất làm việc.

V. Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, một số đề xuất được đưa ra nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Công ty sữa Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng. Đầu tiên, công ty nên cải thiện môi trường làm việc bằng cách tạo ra không gian làm việc thoải mái và khuyến khích sự giao tiếp giữa các nhân viên. Thứ hai, lãnh đạo cần có thái độ cởi mở và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của nhân viên. Cuối cùng, việc tổ chức các hoạt động tập thể và đào tạo nhân viên cũng sẽ góp phần nâng cao sự gắn kết trong tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn từ tháng 01/2021 đến ngày 14/04/2021, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) - Chi nhánh Đà Nẵng ghi nhận thực trạng biến động nhân sự đáng báo động khi có 15 nhân viên giám sát bán hàng thôi việc trên tổng số 56 nhân sự, tương ứng với tỷ lệ nghỉ việc lên đến 26,7%. Dù quy mô lực lượng lao động toàn đơn vị có sự tăng trưởng từ 207 người năm 2018 lên 298 người năm 2020, vấn đề duy trì sự gắn kết nội bộ và tối ưu hóa năng suất lao động vẫn là bài toán cấp bách được ban lãnh đạo đặt lên hàng đầu.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện và phân tích sâu sắc các yếu tố chi phối mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Mục tiêu cụ thể là xác định các nhân tố ảnh hưởng, lượng hóa mức độ tác động của từng yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp quản trị nhân sự mang tính chiến lược và thực tiễn cao.

Phạm vi nghiên cứu được triển khai thực địa từ tháng 04/2021 đến tháng 08/2021 tại toàn bộ mạng lưới trực thuộc Vinamilk Chi nhánh Đà Nẵng, đơn vị chịu trách nhiệm phân phối tại 13 tỉnh thành khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, trải dài từ Quảng Trị đến Bình Thuận. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa then chốt, cung cấp bộ công cụ định lượng khoa học giúp doanh nghiệp kéo giảm tỷ lệ thôi việc khối kinh doanh xuống dưới 10%, nâng cao chỉ số thỏa mãn công việc của 100% nhân sự và tạo tiền đề tăng trưởng doanh thu bền vững cho tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng Lý thuyết Trao đổi Xã hội (Social Exchange Theory - SET) của Saks (2006), giải thích mối quan hệ tương hỗ khi nhân viên nhận được sự đãi ngộ, hỗ trợ từ tổ chức sẽ đáp lại bằng sự tận tâm và cam kết cống hiến. Bên cạnh đó, tác giả tích hợp Mô hình 5 mức độ hình thành sự gắn kết của Brown (1996), bao gồm chuỗi tiến trình: Hài lòng (Satisfaction), Động lực (Motivation), Cam kết (Commitment), Tán thành (Advocacy) và Gắn kết toàn diện (Engagement). Khái niệm sự gắn kết của Armstrong (2011) được kế thừa với quan điểm nhân viên luôn "sẵn sàng cam kết để đạt thành tích cao", kết hợp cùng thang đo mức độ thỏa mãn của Trần Kim Dung (2005).

Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 7 nhóm biến độc lập với 33 biến quan sát cụ thể: Bản thân (đặc điểm) công việc, Môi trường làm việc, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội phát triển cá nhân, Thu nhập, Khen thưởng và phúc lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp. Biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, được cấu thành từ 4 chỉ báo đo lường niềm tự hào, sự gắn bó lâu dài và nỗ lực nâng cao năng lực cá nhân vì mục tiêu chung.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính nhằm điều chỉnh thang đo phù hợp với đặc thù chi nhánh và phương pháp định lượng để kiểm định mô hình. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý). Quy trình khảo sát được tiến hành bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên trên toàn bộ cán bộ nhân viên tại 13 tỉnh thành.

Cỡ mẫu được xác định dựa theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (2006) với công thức quy mô mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát (tối thiểu 165 mẫu cho 33 biến). Tác giả đã phát ra 200 phiếu khảo sát, thu về và làm sạch được 192 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 96%).

Phần mềm SPSS 20 được lựa chọn làm công cụ xử lý chính vì tính chuẩn xác cao trong phân tích thống kê xã hội học. Thang đo được sàng lọc qua hệ số tin cậy Cronbach's Alpha với điều kiện hệ số tổng lớn hơn 0,6 và tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3. Kế tiếp, phân tích nhân tố khám phá EFA được áp dụng để rút trích các nhân tố đạt chuẩn (chỉ số KMO từ 0,5 đến 1,0, kiểm định Bartlett có Sig. nhỏ hơn 0,05, Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích trên 50%). Cuối cùng, phân tích tương quan Pearson và hồi quy bội được thực hiện nhằm xác định mức độ tác động đa biến và kiểm soát hiện tượng đa cộng tuyến với hệ số VIF nhỏ hơn 10 trong toàn bộ timeline khảo sát từ tháng 04 đến tháng 08/2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thống kê mô tả từ 192 đáp viên hợp lệ đã chỉ ra những đặc điểm nổi bật về cơ cấu nhân sự tại đơn vị:

• Đặc điểm giới tính và vị trí công tác: Mẫu khảo sát có 169 nam giới (chiếm 88%) và 23 nữ giới (chiếm 12%). Về vị trí, chuyên viên, nhân viên và giám sát bán hàng chiếm tỷ lệ áp đảo 88% (169 người), cấp quản lý vùng và ban nghiệp vụ chiếm 8,9% (17 người), còn lại 1,6% là ban giám đốc (3 người). Bộ phận kinh doanh miền chiếm tỷ trọng cao nhất với 76% (146 người).
• Đặc điểm độ tuổi và trình độ: Độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất 40,6% (78 người), tiếp đến là nhóm 41 đến 55 tuổi với 29,2% (56 người) và nhóm 25 đến 30 tuổi đạt 21,4% (41 người). Trình độ học vấn ghi nhận 93,2% nhân sự đạt trình độ đại học (179 người), tỷ lệ sau đại học đạt 2,1% (4 người).
• Thâm niên và mức độ luân chuyển: 37% nhân viên có thâm niên từ 5 đến 10 năm (71 người), 26,6% làm việc dưới 5 năm (51 người) và 18,8% đạt thâm niên từ 10 đến 15 năm (36 người). Có 53,6% nhân sự chưa từng chuyển đổi nơi công tác (103 người).
• Kết quả kiểm định hồi quy: Mô hình chỉ ra các nhân tố Lãnh đạo và chính sách đãi ngộ, Môi trường làm việc, Mối quan hệ đồng nghiệp và Cơ hội phát triển cá nhân đều có tác động thuận chiều có ý nghĩa thống kê đến biến Sự gắn kết của người lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả thực nghiệm giải thích rõ nét hiện tượng 15 giám sát kinh doanh rời bỏ tổ chức trong 4 tháng đầu năm 2021. Khi đối chiếu với công trình của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) cũng như nghiên cứu của Saks (2006), sự tôn trọng từ cấp trên và cơ chế đãi ngộ công bằng luôn là trụ cột giữ chân nhân tài. Các dữ liệu này được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ cơ cấu nhân khẩu học và bảng ma trận tương quan đa biến trong luận văn, làm nổi bật sự vượt trội của nhân tố lãnh đạo hỗ trợ.

Thực tế tại chi nhánh cho thấy, khối kinh doanh chiếm 76% quân số phải chịu áp lực doanh số rất lớn trên địa bàn 13 tỉnh thành. Khảo sát của Lê Quân (2011) từng nhấn mạnh gần 40% nhân viên rời bỏ doanh nghiệp vì không thỏa mãn thu nhập. Tại Vinamilk Chi nhánh Đà Nẵng, việc kết hợp hài hòa giữa lương thưởng cạnh tranh, sự công nhận kịp thời và môi trường hợp tác thân thiện giữa các đồng nghiệp chính là giải pháp nâng cao chỉ số gắn kết tổ chức lên mức tối đa.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng, tác giả đưa ra 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm gia tăng mức độ gắn kết của nhân viên:

1. Nâng cao vai trò lãnh đạo và hoàn thiện chính sách đãi ngộ: Ban Giám đốc và Trưởng các bộ phận chuyên môn cần tổ chức định kỳ các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo thấu cảm từ quý 4/2021 đến quý 2/2022. Thiết lập cơ chế đánh giá hiệu suất minh bạch, phấn đấu nâng chỉ số hài lòng về phong cách lãnh đạo lên trên 85% và hạ tỷ lệ nghỉ việc khối kinh doanh xuống dưới 8% hàng năm.
2. Tối ưu hóa cơ chế khen thưởng và phúc lợi linh hoạt: Ban Hành chính - Nhân sự chủ trì rà soát lại cơ cấu hoa hồng bán hàng, mở rộng các gói bảo hiểm sức khỏe toàn diện trước tháng 12/2021, đảm bảo 100% nhân viên thị trường được hưởng chế độ phúc lợi tương xứng với công sức đóng góp.
3. Kiến tạo môi trường làm việc cởi mở và gắn kết nội bộ: Công đoàn phối hợp cùng các phòng ban tổ chức chương trình đối thoại trực tiếp hàng quý và hoạt động teambuilding 2 lần mỗi năm. Target metric là đạt trên 90% mức độ đánh giá tích cực về tinh thần tương trợ và phối hợp đồng nghiệp.
4. Cải thiện đặc điểm công việc và mở rộng lộ trình phát triển: Trưởng ban Tác nghiệp kinh doanh và Ban Giám đốc tiến hành phân quyền tự chủ trong xử lý tình huống phát sinh tại địa bàn trước quý 1/2022, giảm thiểu áp lực làm thêm giờ và cam kết dành ít nhất 25% cơ hội thăng tiến nội bộ cho nhân sự có thành tích xuất sắc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại hàm lượng học thuật và giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng:

1. Ban Giám đốc và Nhà quản trị doanh nghiệp ngành sữa, thực phẩm: Cung cấp khung đánh giá thực chứng để nhận diện rủi ro biến động nhân sự, từ đó xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực dài hạn cho các chi nhánh quy mô lớn.
2. Trưởng bộ phận Nhân sự và Chuyên viên đãi ngộ: Ứng dụng bộ thang đo 33 biến quan sát để tiến hành khảo sát định kỳ mức độ hài lòng, chuẩn hóa chính sách C&B và thiết kế các chương trình đào tạo nội bộ phù hợp với từng nhóm thâm niên.
3. Học viên cao học, Giảng viên và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Kế thừa khung lý thuyết tích hợp giữa SET của Saks (2006) và mô hình 5 giai đoạn của Brown (1996), sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về quy trình phân tích SPSS đa biến (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính bội).
4. Cán bộ quản lý cấp trung, Trưởng vùng bán hàng và Giám sát kinh doanh: Vận dụng kỹ năng giao việc, lắng nghe phản hồi và tạo động lực thực tế cho đội ngũ nhân viên cấp dưới tại các địa bàn quản lý trực tiếp.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhân tố nào có ảnh hưởng quyết định nhất đến sự gắn kết của nhân viên tại chi nhánh? Phong cách lãnh đạo và chính sách đãi ngộ là yếu tố có tác động mạnh nhất. Với 88% nhân viên thuộc nhóm chuyên viên, giám sát thực địa, sự tôn trọng ý kiến từ quản lý trực tiếp kết hợp cùng thu nhập tương xứng giúp gia tăng đáng kể mức độ cam kết gắn bó lâu dài.

2. Vì sao tỷ lệ lao động nam trong nghiên cứu chiếm áp đảo tới 88%? Đặc thù hoạt động của Vinamilk Chi nhánh Đà Nẵng là quản trị mạng lưới phân phối trải rộng khắp 13 tỉnh thành Miền Trung và Tây Nguyên. Khối kinh doanh chiếm 76% nhân sự thường xuyên phải đi công tác thực địa tại các tỉnh, do đó cơ cấu lao động nam giới chiếm tỷ lệ vượt trội.

3. Kích thước mẫu 192 quan sát có đảm bảo tính đại diện khoa học? Cỡ mẫu 192 hoàn toàn đáp ứng tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (2006). Với 33 biến quan sát, yêu cầu tối thiểu là 165 mẫu (tỷ lệ 1 biến trên 5 mẫu), quy mô 192 mẫu hợp lệ đảm bảo độ tin cậy thống kê trên 95% cho các phép kiểm định EFA và hồi quy.

4. Giải pháp nào cấp bách nhất để xử lý tỷ lệ thôi việc 26,7% của khối bán hàng? Chi nhánh cần khẩn trương tái cấu trúc hạn mức thưởng doanh số theo quý và tăng cường cơ chế trao quyền tự chủ địa bàn, đồng thời ban giám đốc cần tổ chức đối thoại trực tiếp trong 3 tháng đầu triển khai để tháo gỡ áp lực công việc cho đội ngũ giám sát.

5. Mô hình nghiên cứu này có thể nhân rộng sang các doanh nghiệp khác không? Mô hình hoàn toàn có thể ứng dụng cho các doanh nghiệp FMCG và hệ thống phân phối thương mại khác tại Việt Nam nhờ thang đo đã được chuẩn hóa, người nghiên cứu chỉ cần hiệu chỉnh thông tin nhân khẩu học phù hợp với từng vùng địa lý.

Kết luận

• 5 phát hiện then chốt: Xác lập cơ sở khoa học về sự gắn kết nhân sự ngành sữa tại Miền Trung; lượng hóa thành công tác động của 7 nhóm yếu tố quản trị; làm sáng tỏ nguyên nhân tỷ lệ nghỉ việc 26,7% tại khối kinh doanh; chuẩn hóa bộ thang đo 33 biến trên mẫu 192 nhân sự; đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể.
• Đóng góp chính: Luận văn kết nối hoàn hảo giữa lý thuyết trao đổi xã hội và thực tiễn điều hành, mang lại công cụ lượng hóa chính xác mức độ gắn kết nội bộ cho doanh nghiệp đầu ngành thực phẩm dinh dưỡng.
• Lộ trình triển khai: Doanh nghiệp cần áp dụng các khuyến nghị theo 4 giai đoạn cụ thể từ quý 4/2021 đến hết năm 2022 để kiện toàn toàn diện công tác quản trị nhân lực.
• Kêu gọi hành động: Các nhà quản trị và học viên quan tâm hãy tải trọn vẹn toàn văn luận văn thạc sĩ để tham khảo chi tiết hệ thống bảng biểu EFA, ma trận hồi quy và trọn bộ câu hỏi khảo sát chuyên sâu phục vụ công tác nghiên cứu và điều hành thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. LÝ THUYẾT VÈ SỰ GÁN KÉT VỚI TÔ CHỨC. Khái niệm và vai trò của sự gắn kết với tổ chức. Armstrong (2011) định nghĩa sự gắn kết là tinh trạng sẵn sàng cam kết của nhân viên với công việc, với tổ chức và được thúc đẩy để đạt thành tích cao.

Những người gắn bó năng động, quan tâm, hào hứng và chuẩn bị những nỗ lực cho thực hiện công việc. Những người gắn bó sẽ chủ động tham gia và thực hiện công việc theo cách họ liên kết với mục tiêu của tổ chức. Gallup (2009) định nghĩa sự gắn kết đó là khi “mỗi cá nhân tham gia và thỏa mãn với nơi làm việc như họ cảm nhận”. Macleod va Clarke (2009) dinh nghĩa gắn kết là “cách tiếp cận trong thiết kế nơi làm việc dé đảm bảo rằng, người lao động cam kết”.

Theo Steers (1977), gắn kết với tỗ chức là “mong muốn thực hiện nỗ lực lớn vì lợi ích của tổ chức và mong muốn duy trì một mối quan hệ tốt và là thành viên chặt chẽ của tổ chức”. Macey va Schneider (2008) cho ring su gắn kết với tổ chức là sự sẵn sảng làm việc tích cực vì tô chức, cảm thấy tự hảo là một thành viên của tổ chức và có sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Theo Bateman và Sirasser (1984), gắn kết với tô chức là mỗi quan hệ đa chiều trong tự nhiên, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực cho tô chức và mong muốn duy trì tổ chức. Như vậy, sự gắn kết với t6 chức là mức độ cá nhân hiểu biết về mục tiêu của tổ chức, xác định mình là một thành phần không thể tách rời của tổ chức.

và mong muốn mình là thành viên lâu dài của tô chức. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng sự cam kết với tô chức có quan hệ tỉ lệ thuận với năng suất lao động. Người lao động sẽ có mức độ cam kết với tổ chức tháp khi họ nhận thấy rằng tô chức không giữ đúng lời hứa của mình. Do đó, khi sự cam kết đối với tô chức giảm, kết quả thực hiện công việc cũng sẽ giảm.

Các nghiên cứu khác nhau đã đi đến kết luận về ảnh hưởng tích cực của tổ chức đến nhân viên.1 dưới đây trình bày kết quả sự ảnh hưởng này. của sự gắn kết.1 Ảnh hưởng của sự gắn kết Loại gắn kết Ảnh hưởng của sựgắn kết e Gắn kết công việc 'Thỏa mãn công việc «— Gắn kếttổ chức Cam kết tổ chức. Tỷ lệ rời tổ chức Hanh vi công đân của tổ chức. Như được đề cập ở trên, sự gắn kết ảnh hưởng tích cực đến nguồn nhân lực và cụ thể hơn đã có những nghiên cứu chỉ ra sự ảnh hưởng này ảnh hưởng, đến các hành vi nỗi trội của người lao động.

Ngoài ra có mối liên hệ chặt chẽ giữa mức độ cao của sự gắn kết với hành vi nồi trội hiệu quả. Pưzcell và các đồng nghiệp (2003) đã thực hiện các nghiên cứu theo định hướng này và đã đi đến các kết luận như: ~ __ Các thực hành liên quan đến thành tích phát huy tác dụng khi có xuất hiện các hành vi nồi trội tích cực. ~ Hành vi nôi trội xuất hiện khi có đủ một số lượng nhất định những cá nhân gắn kết với tô chức và khi họ cảm thấy được thúc đây và khi họ có mức. thỏa mãn công việc cao.

~ _ Sự cam kết, sự thúc đây và thỏa mãn công việc và nhất là khi nó cùng. kết hợp với nhau là điều kiện tốt cho ứng dụng các chính sách nguồn nhân lực. Dưới đây là § mức độ hình thành nên sự gắn kết của nhân viên với tổ chức của Brown, S.P (1996) A Meta-analysis and review of organizational research on job involvement. Năm mức độ hình thành nên sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (1).

Satisfaction — Hài lòng: Hình thức thụ động nhất, sự hải lòng là những gì nhân viên thể hiện ở bề nỗi đối với công việc. Đó là mức cơ sở của sự măn nguyện - dù họ có thể làm công việc của họ hay không, họ hạnh phúc đến mức nào đối với lương của ho, ho thích môi trường làm việc của họ như. thế nào - họ không có mong muốn đi xa hơn. Motivation — Động lực: Nhân viên cảm thấy " bùng nỗ" về công, việc của mình và mong muốn được nôi trội.

Một nhân viên có động lực sẽ muốn tiến xa hơn trong công việc của mình. Commitment — Cam kết: Trong khi động cơ làm việc là mức độ cá nhân thì cam kết đối với tổ chức là về cảm nhận được trở thành 1 phần của công ty, ý nghĩa rộng lớn hơn. Những người lao động cam kết trở thành các đại sứ tích cực cho các công ty của họ. Advoeacy - Tán thành (hành vi công nhận tỗ chức): Tình huống thực sự trong mức độ này là làm thế nảo để các nhân viên chủ động tham gia nói về công ty họ làm việc cũng như các sản phẩm / dịch vụ họ cung cắp.

Nếu một công ty đạt được sự tán thành, ủng hộ từ nhân viên, họ sẽ đạt được thành công trong bán hàng và tuyển dụng. Đó là truyền thông miễn phí đến từ nguồn đáng tin cậy nhất. Engagement ~ Gắn kết: Sự gắn kết là sự kết hợp của tắt cả các yếu tố trước đó. Một nhân viên tham gia vào tổ chức với sự hài lòng về tỗ chức, có động lực làm việc, cam kết với tổ chức và là người luôn ủng hộ, đứng về phía công ty.

Tống hòa các yếu tố trên tạo ra sự gắn kết của nhân viên trong. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết. Nghiên cứu bởi IDS (2007) Chiến lược tạo lập sự gắn kết dựa trên nẻn tảng các yếu tố tạo nên sự gắn kết. Vấn đề đặt ra là cần có những cách thức để đưa ra chính sách hay tạo ra những hoạt động nào trong các yếu tố trên và được gọi là những thành tố của.

chiến lược tạo lập sự gắn kết. i « _ Bản thân công việc: Sự thúc đây bên trong diễn ra ở bản thân công việc, vì thế sự gắn kết được gây dựng một cách mạnh mẽ theo cách công việc được thiết kế. Các yếu tố công việc như kỹ năng đa dạng, tính hoàn chỉnh của nhiệm vụ được giao và tam quan trong của công việc, tạo nên cảm giác trải nghiệm ý nghĩa công việc; tính tự chủ tạo nên cảm giác trách nhiệm với kết quả và đặc điểm thông tin phản hồi giúp cảm nhận hiễu biết về kết quả thật sự. «_ Môi trường làm việc: Chiến lược gia tăng sự gắn kết thông, qua môi trường làm việc được thực hiện thông qua việc phát triển văn hóa, cổ vũ thái độ tích cực đối với công việc, lôi kéo sự quan tâm và sự hào hứng trong công việc và giảm stress.

Đội ngũ nh: viên hứng thú với công việc là những người sẵn sảng cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Chiến lược này còn đề cập đến các khía cạnh cụ thể của môi trường làm việc, đặc biệt là công tác truyền thông, sự tham gia, cân bằng công việc — cuộc sống và các điều kiện làm việc. Nó có thể bao gồm các chính sách xây dựng mối quan hệ hiệu quả trong mỗi vai trò, đối xử đẹp với người lao động, ghi nhận giá trị của họ, cho chép họ có tiếng nói và cung cấp những cơ hội cho sự phát triển. + _ Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo sẽ tập trung làm cho các nhà quản trị thực hiện như những người lãnh đạo trong vai trò của họ trong việc gia tăng mức độ gắn kết của người lao đông.

Để thực hiện điều này, các nhà lãnh đạo cần phải thiết kế và triển khai thực hiện các chương trình nguồn nhân lực, giúp các nhà quản trị thấu hiểu điều gì được mong đợi ở họ 12 cũng như các kỹ năng nào họ cần phải có. Mặt khác cần cung cấp cho các nhà quản trị với cơ chế phù hợp để họ có thể phát huy kỹ năng cải thiện thành tích thông qua việc gia tăng sự. Những hành động cụ thể cần thiết trong việc ứng dụng quản trị thành tích thông qua việc xác định vai trò, hoạch định cải thiện thành tích, sự tham gia và theo dõi thành tích, và phản hồi thông tin. Cơ hội phát triển cá nhân: Hẳu hết mọi người đều muốn phát triển đi lên nếu như họ làm việc với niễm tin rằng họ sẽ được bố trí ở công việc quan trọng hơn, có vị trí cao hơn, thì đó là yếu tố để họ mong muốn làm việc, nỗ lực và gắn kết với tổ chức hơn.

Cơ hội để phát triển có được nhờ tạo lập các nhân tố thúc đẩy tác động đến sự gắn kết, tuy nhiên nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng yếu tổ tạo động lực tạo nên sự. gin két hon là các nhân tổ thuộc về bản thân công việ Raynolds (2004) mô tả văn hóa học tập là sự “cỗ vũ người lao động cam kết mở rộng phạm vi các hành vi tích cực, trong đó có học tập” và nó có các đặc tính như: trao quyền không giám sát; tự quản học tập chứ không theo hướng dẫn; xây dựng năng lực đài hạn chứ không ngắn hạn. Một khi việc học được thúc đây, các kỹ năng và năng lực được cải thiệ thông qua đó gia tăng việc đạt được mục tiêu tổ chức. Đặc biệt chiến lược cần định ra các bước cần thực hiện để đảm bảo rằng con người có được cơ hội và được khuyến khích học tập và phát triển vai trò của họ.

Cần thiết kế vai trò linh hoạt cho. phép người lao động cơ hội phát triển vai trò ễ thực hiện công việc tốt hơn và phát triển tài năng của họ. Điều này có 13 nghĩa cần có sự phối hợp trong quản trị tải năng và phát triển khả năng của những nhân viên chủ chốt đối với tổ chức. Chiến lược cần bao quát cơ hội phát triển nghề nghiệp và xác định cách thức hướng dẫn, hỗ trợ và khuyến khích các cá nhân phát triển tiềm năng và đạt được những thành quả trong.

thăng tiến nghề nghiệp trong tổ chức, phù hợp với tài năng và nguyện vọng của họ. ‘Thu nh§p: Nhdn viên có mức độ thoá mãn vẻ thu nhập sẽ tác động thuận chiêu chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm. Với người lao động thì thu nhập và tiền lương trò rất quan trọng. Khi thu nhập, các phúc lợi lao động được đánh gia tốt sẽ làm cho người lao động mong muốn cao làm việc cổng hiến cho tổ chức.