Luận văn thạc sĩ các nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam chi nhánh vũng tàu

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam chi, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Đoàn Xuân Châu
• Người hướng dẫn: PGS.TS Đỗ Phú Trần Tình
• Trường học: Trường Đại Học Bà Rịa Vũng Tàu
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các Nhân Tố Tác Động Đến Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi Nhánh Vũng Tàu
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Bà Rịa-Vũng Tàu

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
• 1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
• 1.6. Kết cấu của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Sự gắn kết của nhân viên
• 2.1.1. Khái niệm sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
• 2.1.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Nghiên cứu định tính
• 3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính
• 3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính
• 3.3. Nghiên cứu định lượng
• 3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu chính thức
• 3.3.2. Thu thập thông tin mẫu nghiên cứu
• 3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3.3.4. Tổng quan về ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh Vũng Tàu
• 3.3.4.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh Vũng Tàu
• 3.3.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh
• 3.3.4.3. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. THÔNG TIN CHUNG VỀ MẪU NGHIÊN CỨU
• 4.1.1. Mức thu nhập
• 4.1.2. Thời gian làm việc
• 4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO
• 4.2.1. Đánh giá sơ bộ thang đo
• 4.2.2. Kiểm định thang đo bằng EFA
• 4.3. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI
• 4.3.1. Kiểm tra ma trận tương quan
• 4.3.2. Kiểm định mô hình hồi quy và các giả thuyết nghiên cứu
• 4.4. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN THEO CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN
• 4.4.1. Kiểm định sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên theo giới tính
• 4.4.2. Kiểm định sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên theo độ tuổi, thời gian, thu nhập
• 4.5. ĐO LƯỜNG GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN
• 4.6. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1. MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1.1. Lương thưởng và phúc lợi
• 5.1.2. Phong cách lãnh đạo
• 5.1.3. Bản chất công việc
• 5.1.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
• 5.1.5. Sự công nhận trong công việc
• 5.1.6. Quan hệ với đồng nghiệp
• 5.2. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự gắn kết nhân viên tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Sự gắn kết của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu. Nghiên cứu này sẽ phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm cải thiện tình hình hiện tại.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên

Sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm thấy liên kết với tổ chức. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự hài lòng và động lực của nhân viên.

1.2. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết

Các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách phúc lợi, và sự công nhận từ lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

II. Vấn đề và thách thức trong việc gắn kết nhân viên tại ngân hàng TMCP Ngoại thương

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì sự gắn kết của nhân viên. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của ngân hàng.

2.1. Áp lực công việc và sự thay đổi nhân sự

Áp lực công việc lớn và sự thay đổi liên tục trong đội ngũ nhân viên gây ra nhiều khó khăn trong việc duy trì sự gắn kết. Nhân viên có thể cảm thấy không ổn định và thiếu động lực.

2.2. Thiếu chính sách phúc lợi hợp lý

Chính sách phúc lợi chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng và giảm sút động lực làm việc. Điều này cần được xem xét và cải thiện.

III. Phương pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên tại ngân hàng TMCP Ngoại thương

Để cải thiện sự gắn kết của nhân viên, ngân hàng cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những giải pháp này sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên cống hiến hơn.

3.1. Cải thiện môi trường làm việc

Môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn. Ngân hàng cần tạo ra không gian làm việc tích cực và khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên không chỉ giúp nâng cao năng lực mà còn tạo động lực cho họ. Ngân hàng cần có các chương trình đào tạo thường xuyên và cơ hội thăng tiến rõ ràng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên có thể mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng. Những kết quả này sẽ được phân tích chi tiết trong phần này.

4.1. Kết quả từ khảo sát nhân viên

Khảo sát cho thấy rằng nhân viên cảm thấy hài lòng hơn khi có sự công nhận từ lãnh đạo và môi trường làm việc tích cực. Điều này chứng tỏ rằng sự gắn kết có thể được cải thiện thông qua các chính sách hợp lý.

4.2. Tác động đến hiệu suất làm việc

Sự gắn kết cao sẽ dẫn đến hiệu suất làm việc tốt hơn. Nhân viên gắn bó với tổ chức sẽ có xu hướng cống hiến nhiều hơn và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho sự gắn kết nhân viên

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững của ngân hàng. Các giải pháp đã được đề xuất sẽ là cơ sở cho các chính sách trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của sự gắn kết trong tương lai

Sự gắn kết của nhân viên sẽ tiếp tục là yếu tố quyết định trong việc duy trì và phát triển tổ chức. Ngân hàng cần chú trọng đến việc cải thiện các chính sách nhân sự.

5.2. Đề xuất các giải pháp dài hạn

Ngân hàng cần xây dựng các giải pháp dài hạn nhằm duy trì sự gắn kết của nhân viên, bao gồm việc cải thiện chính sách phúc lợi và tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng tại Việt Nam, đặc biệt là tại thành phố Vũng Tàu, sự gắn kết của người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của các tổ chức tín dụng. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) chi nhánh Vũng Tàu đã trải qua nhiều biến động về nhân sự, với tỷ lệ chuyển đổi lao động khá cao do áp lực công việc và sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác trên địa bàn. Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 12 năm 2016 đến tháng 4 năm 2017 nhằm xác định các nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng này, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm: (1) xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên; (2) đo lường mức độ tác động của các yếu tố này; (3) đề xuất hàm ý quản trị nhằm tăng cường sự gắn kết. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại chi nhánh Vietcombank Vũng Tàu. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho các chính sách nhân sự, góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng trong bối cảnh thị trường tài chính biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết nền tảng về sự gắn kết tổ chức và động viên nhân viên, bao gồm:

• Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943): Phân loại nhu cầu của con người thành năm cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu cấp cao sẽ thúc đẩy động lực làm việc và sự gắn kết.

• Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959): Phân biệt giữa các yếu tố động viên (thỏa mãn) và các yếu tố duy trì (bất mãn), cho rằng để tăng sự gắn kết, cần loại bỏ các yếu tố gây bất mãn trước rồi mới tập trung vào các yếu tố động viên.

• Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964): Nhấn mạnh mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng, cho rằng sự gắn kết được thúc đẩy khi nhân viên tin tưởng nỗ lực của mình sẽ được đền đáp xứng đáng.

• Thuyết công bằng của Adams (1963): Đề cao vai trò của sự công bằng trong đối xử và tưởng thưởng, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực và sự gắn kết của nhân viên.

• Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974): Tập trung vào thiết kế công việc với các đặc điểm như tính đa dạng kỹ năng, tính toàn vẹn công việc, quyền tự chủ và phản hồi, góp phần tạo động lực nội tại và sự gắn kết.

• Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987): Xác định 10 yếu tố động viên quan trọng như công việc thú vị, sự công nhận, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, và sự hỗ trợ của cấp trên.

Nghiên cứu đề xuất mô hình với 6 yếu tố động viên chính tác động đến sự gắn kết tổ chức: bản chất công việc, sự công nhận trong công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương thưởng và phúc lợi, quan hệ với đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Thảo luận nhóm tập trung với 10 nhân viên và cán bộ lãnh đạo tại Vietcombank Vũng Tàu nhằm khám phá và xác nhận các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, phát triển thang đo sơ bộ.

• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát 300 nhân viên bằng bảng câu hỏi Likert 5 bậc, đánh giá các yếu tố động viên và mức độ gắn kết. Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu toàn bộ nhằm đảm bảo tính đại diện.

Phân tích dữ liệu sử dụng các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đánh giá cấu trúc thang đo, phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Thời gian thu thập dữ liệu từ tháng 12/2016 đến tháng 4/2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ảnh hưởng tích cực của bản chất công việc: Yếu tố này có mức trung bình 4.1/5, cho thấy công việc thú vị, phù hợp năng lực và có tính thách thức làm tăng sự gắn kết của nhân viên. Kết quả hồi quy cho thấy bản chất công việc có hệ số beta dương và ý nghĩa thống kê (p < 0.01).

2. Sự công nhận trong công việc: Mức độ công nhận được đánh giá trung bình 3.9/5, ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với hệ số hồi quy beta = 0.32, p < 0.05. Nhân viên cảm thấy được ghi nhận sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài hơn.

3. Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Được đánh giá ở mức 3.8/5, có tác động đáng kể đến sự gắn kết (beta = 0.28, p < 0.05). Các chương trình đào tạo hiệu quả và chính sách thăng tiến công bằng góp phần nâng cao động lực làm việc.

4. Lương thưởng và phúc lợi: Đây là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất với mức trung bình 4.2/5 và hệ số hồi quy beta = 0.35, p < 0.01. Chế độ lương thưởng công bằng và phúc lợi hấp dẫn là động lực quan trọng giữ chân nhân viên.

5. Quan hệ với đồng nghiệp: Mức độ thân thiện và hỗ trợ đồng nghiệp được đánh giá 3.7/5, có tác động tích cực đến sự gắn kết (beta = 0.25, p < 0.05).

6. Phong cách lãnh đạo: Được đánh giá 3.9/5, ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết (beta = 0.30, p < 0.05). Lãnh đạo có phong cách hỗ trợ, công bằng và quan tâm đến nhân viên giúp tăng sự trung thành.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các lý thuyết nền tảng và các nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước. Ví dụ, thuyết hai yếu tố của Herzberg nhấn mạnh vai trò của lương thưởng và phúc lợi trong việc duy trì sự hài lòng, trong khi các yếu tố như bản chất công việc và sự công nhận là động viên quan trọng. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham cũng được xác nhận qua tác động tích cực của bản chất công việc.

Biểu đồ phân tích hồi quy tuyến tính có thể minh họa mức độ ảnh hưởng tương đối của từng yếu tố, trong đó lương thưởng và phúc lợi chiếm tỷ trọng cao nhất, tiếp theo là bản chất công việc và phong cách lãnh đạo. Bảng phân tích ANOVA cho thấy mô hình có ý nghĩa thống kê cao (p < 0.01), khẳng định tính phù hợp của mô hình nghiên cứu.

Sự gắn kết của nhân viên tại Vietcombank Vũng Tàu chịu ảnh hưởng đa chiều từ các yếu tố nội bộ, trong đó yếu tố tài chính và môi trường làm việc đóng vai trò chủ đạo. Điều này phản ánh đặc thù ngành ngân hàng với áp lực công việc cao và yêu cầu chuyên môn nghiêm ngặt.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi: Ngân hàng cần rà soát và điều chỉnh mức lương, thưởng để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng, đồng thời phát triển các chương trình phúc lợi hấp dẫn nhằm tăng chỉ số hài lòng và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng, chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Tăng cường chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, rõ ràng về lộ trình thăng tiến, tạo cơ hội phát triển kỹ năng và nâng cao năng lực cho nhân viên. Thời gian: liên tục hàng năm, chủ thể: phòng đào tạo và quản lý nhân sự.

3. Xây dựng văn hóa công nhận và ghi nhận thành tích: Thiết lập hệ thống khen thưởng kịp thời, minh bạch và đa dạng hình thức công nhận nhằm khích lệ sự sáng tạo và đóng góp của nhân viên. Thời gian: 3-6 tháng, chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

4. Phát triển phong cách lãnh đạo hỗ trợ và công bằng: Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý cấp trung, tăng cường giao tiếp, hỗ trợ và tạo môi trường làm việc tin cậy, thân thiện. Thời gian: 6 tháng, chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

5. Thúc đẩy quan hệ đồng nghiệp tích cực: Tổ chức các hoạt động team building, giao lưu nội bộ nhằm tăng cường sự gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên. Thời gian: định kỳ hàng quý, chủ thể: phòng nhân sự và các phòng ban.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự ngân hàng: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, giảm thiểu biến động lao động và nâng cao hiệu suất làm việc.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nguồn nhân lực: Áp dụng mô hình và kết quả nghiên cứu để tư vấn các giải pháp tăng cường sự gắn kết trong các tổ chức tài chính và doanh nghiệp có đặc thù tương tự.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực nghiệm để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến động viên và gắn kết nhân viên.

4. Các tổ chức tài chính khác tại Việt Nam: Học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các giải pháp quản trị nhân sự phù hợp nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Câu hỏi thường gặp

1. Sự gắn kết của nhân viên là gì?
   Sự gắn kết là trạng thái tâm lý của nhân viên thể hiện sự đồng nhất, trung thành và nỗ lực hết mình vì tổ chức, giúp họ sẵn sàng đóng góp cho sự phát triển chung.

2. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết tại Vietcombank Vũng Tàu?
   Lương thưởng và phúc lợi được xác định là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là bản chất công việc và phong cách lãnh đạo.

3. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
   Nghiên cứu kết hợp định tính (thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu) và định lượng (khảo sát bằng bảng câu hỏi, phân tích hồi quy) nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác.

4. Làm thế nào để tăng cường sự gắn kết của nhân viên?
   Cần cải thiện chính sách lương thưởng, phát triển chương trình đào tạo, xây dựng văn hóa công nhận, nâng cao phong cách lãnh đạo và thúc đẩy quan hệ đồng nghiệp tích cực.

5. Nghiên cứu có thể áp dụng cho các tổ chức khác không?
   Mô hình và kết quả nghiên cứu có thể được điều chỉnh và áp dụng cho các tổ chức tài chính và doanh nghiệp có đặc thù tương tự nhằm nâng cao sự gắn kết nhân viên.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định 6 yếu tố động viên chính ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động tại Vietcombank chi nhánh Vũng Tàu: bản chất công việc, sự công nhận, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương thưởng và phúc lợi, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo.
• Lương thưởng và phúc lợi là yếu tố có tác động mạnh nhất, đóng vai trò then chốt trong việc giữ chân nhân viên.
• Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp đảm bảo độ tin cậy và tính thực tiễn của kết quả.
• Các đề xuất quản trị nhân sự được xây dựng dựa trên kết quả nghiên cứu nhằm nâng cao sự gắn kết và hiệu quả làm việc.
• Tiếp theo, ngân hàng nên triển khai các giải pháp đề xuất và tiến hành đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự Vietcombank Vũng Tàu cần ưu tiên thực hiện các giải pháp cải thiện chính sách lương thưởng và phát triển chương trình đào tạo nhằm tăng cường sự gắn kết và giữ chân nhân viên tài năng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài Giới thiệu một cách tổng quan về đề tài cũng như các tài liệu nghiên cứu có liên quan Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Bao gồm các nội dung về một số lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Đề cập đến quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu và đánh giá thang đo, cũng như việc trình bày các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu và các phần mềm hỗ trợ sẽ được sử dụng. Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Tập trung vào việc phân tích dữ liệu và trình bày các kết quả phân tích dữ liệu mà nghiên cứu đạt được.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị Trình bày những kết quả đạt được cũng như những điểm mới trong nghiên cứu. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự cho chi nhánh Trang 4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Sự gắn kết của nhân viên 2.1 Khái niệm sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Gắn kết tổ chức là “sức mạnh tương đối của sự gắn bó chặt chẽ và để hết tâm trí của một cá nhân vào một tố chức cụ thể” (Mowday và các cộng sự, 1979). Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵng sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức.

Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức (O’Reilly và Chatman, 1986). Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức (Kalleberg et al, 1996, P. Theo Meyer và Allen (1991), gắn kết đối với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức. Theo Alimohamaddi & Neyshabor (2013), định nghĩa của Meyer và Allen (1991) đã đươc áp dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, như các nghiên cứu của: Alimohamaddi & Neyshabor (2013); Michelle Botterweck (2007).

Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống”. Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống”. Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi Trang 5 tích cực và chủ động trong công việc. Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.

Theo Allen và Meyer (2004), gắn kết tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối qua hệ của nhân viên với tổ chức, vì thế có mối liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì các thành viên trong tổ chức. Tóm lại, mặc dù các quan điểm có sự diễn đạt khác nhau, nhưng tựu trung lại có thể nói gắn kết đối với tổ chức của nhân viên là trạng thái buộc chặt nhân viên vào tổ chức; phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức; đó là sự trung thành và nỗ lực hết sức mình và năng lực để đóng góp cho tổ chức; là sự cam kết cùng tổ chức vượt qua mọi khó khăn gian khổ. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức Do có sự khác nhau về cách diễn đạt khái niệm về gắn kết tổ chức, nên các thành phần của sự gắn kết với tổ chức cũng có sự khác nhau. Theo Mowday và các cộng sự (1979), gắn kết tổ chức là một khái niệm bậc 2 được đo lường bởi ba thành phần: Sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification); Lòng trung thành (Loyalty) và Sự dấn thân (Involvement).

Trong đó: - Sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification) thể hiện niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và các giá trị của tổ chức. - Lòng trung thành (Loyalty) thể hiện sự mong muốn được duy trì lâu dài là thành viên của tổ chức. - Sự dấn thân (Involvement) thể hiện sự nỗ lực hết mình vì sự tồn tại và phát triển cùng tổ chức. Theo Allen và Meyer (2004), gắn kết tổ chức là một khái niệm bậc 2 được đo lường bởi ba thành phần: Sự gắn kết vì tình cảm (Affective); Sự gắn kết vì đạo đức (Normative); Sự gắn kết để duy trì (Continuance).

Trong đó: - Sự gắn kết vì tình cảm (The Affective Commitment Scale - ACS): là cảm xúc gắn bó, mong muốn được dấn thân vào trong tổ chức. Nói cách khác đó là mong muốn là thành viên trong tổ chức. Trang 6 - Sự gắn kết để duy trì (The Continuance Commitment Scale - CCS): là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc; là nhân viên nhận thấy sẽ mất mát “chi phí” khi rời khỏi tổ chức. - Sự gắn kết vì đạo đức (The Normative Commitment Scale - NCS): cảm thấy là như là sự bắt buộc và có nghĩa vụ gắn kết lâu dài với tổ chức.

Nghĩa là, các doanh nghiệp cần cố gắng tạo được sự gắn kết tình cảm nơi nhân viên của mình, có như vậy mới đảm bảo được việc giữ chân nhân viên được lâu bền nhất. Trần Kim Dung (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành đối với tổ chức đã đề xuất thang đo khái niệm Sự gắn kết tổ chức gồm 3 thành phần: Sự nỗ lực; Lòng trung thành và Sự tự hào. Trong đó: - Sự nỗ lực là việc nhân viên nỗ lực hết mình để cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, đồng thới sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết vì sự thành công của tổ chức. - Lòng trung thành là việc nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, mặc dù nơi khác đề nghị mức lương, thưởng tương đối hấp dẫn hơn.

- Sự tự hào là việc nhân viên hãnh diện khi được mang trong mình màu cờ sắc áo của tổ chức; coi tổ chức như là ngôi nhà thứ hai, đồng thời cho rằng tổ chức là nơi làm việc và môi trường sống tốt nhất mà mọi người nên hướng đến. Tuy nhiên, ngay cả Allen và Meyer (2004) cũng thừa nhận rằng thang đo gắn kết vì tình cảm (The Affective Commitment Scale – ACS) là phổ biến, được đánh giá cao và được sử dụng trong nhiều nghiên cứu về sự gắn kết tổ chức. Đây cũng chính là thang đo được Mckimon và công sự (2003) trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức; sự gắn kết và sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Đài Loan (được công bố trên tạp chí: International Journal of Business Stadies). Do đó, cũng như nhiều nghiên cứu khác như: nghiên cứu của Michelle Botterweck (2007); Trương Lâm Thị Cẩm Thụy (2014); Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2012), vv., nghiên cứu này đề xuất sử dụng thang đo ACS (Affective Commitment Scale) Trang 7 để đo lường khái niện văn hóa tổ chức.

Nghĩa là sự gắn kết tổ chức trong nghiên cứu này là một khái niệm bậc 1. Các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức cũng có những quan điểm khác nhau trong đo lường ý thức gắn kết tổ chức, ngay cả trong cùng một cách tiếp cận ở khía cạnh thái độ (Bảng 2.1 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức Theo Angle và Gắn kết giá trị (Value commitment) Sự gắn kết để phục vụ cho Perry(1981) mục tiêu của tổ chức Gắn kết duy trì (Commitment to stay) Sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức Theo Mowday, Sự đồng nhất (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp Porter và Steer nhận mục tiêu và giá trị của tổ chức. (1979) Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức. Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức Theo O’reilly và Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng Chatman(1986) đặc biệt Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.

Sự nội hóa (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức Theo Penleyvà Đạo đức (Moral) Sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của Gould(1988) tổ chức. Tính toán (Calculative) Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổchức. Thờ ơ (Alienative) Nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn Trang 8 tương xứng với công sức. Theo Meyer và Tình cảm (Affective) Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân Allen(1991) vào trong tổ chức.

Duy trì (Continuance) Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức. Chuẩn mực (Normative) Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc. Theo Mayer Giá trị (Value) Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị VàSchoorman của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức. Sự duy trì (continuance) Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.

Jaros (1993 Tình cảm (Affective) mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lývới tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức. Sự duy trì (Continuance) mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức bởi vì họ phải mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức. Đạo đức (Moral) mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổchức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức Nguồn: Meyer & Herscovitch, 2001 2.2 Cơ sở lý thuyết sự gắn bó trong công việc 2. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.