Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã và đang tích cực tham gia vào các khu vực mậu dịch tự do và tổ chức kinh tế toàn cầu như ASEAN, AFTA, APEC, WTO, cùng các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như EVFTA. Ngành da giày là một trong những ngành xuất khẩu mũi nhọn của Việt Nam được hưởng lợi lớn về chính sách cắt giảm thuế quan (mức tăng trưởng xuất khẩu sang thị trường EU ước tính tăng từ 30% đến 40% so với trường hợp không có hiệp định). Tuy nhiên, các thị trường nhập khẩu lớn như EU và Hoa Kỳ đòi hỏi tiêu chuẩn khắt khe về chất lượng sản phẩm và áp lực cạnh tranh gay gắt. Toàn ngành giày dép Việt Nam xuất khẩu vào Hoa Kỳ mới chiếm khoảng 8% tổng kim ngạch nhập khẩu của thị trường này, trong khi các đối thủ cạnh tranh như Trung Quốc chiếm tới 87%.
Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực sản xuất và gia công giày dép xuất khẩu tại Việt Nam cho các đối tác quốc tế như Decathlon, Wolverine, Skechers. Mặc dù sở hữu quy mô sản xuất lớn, TBS Group thường xuyên phải đối mặt với khó khăn trong khâu điều hành sản xuất: các đơn hàng xuất khẩu liên tục bị chậm tiến độ, buộc doanh nghiệp phải dời ngày giao hàng, làm ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín thương hiệu trên thị trường quốc tế. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ công tác điều độ sản xuất chưa hợp lý, việc hoạch định năng lực sản xuất chưa được tiến hành thường xuyên và chưa phản ánh chính xác năng lực thực tế của từng phân xưởng và từng chuyền may.
Xuất phát từ thực trạng đó, đề tài "Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực sản xuất và đề ra giải pháp nâng cao năng lực sản xuất của Xưởng may 1 tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ cụ thể:
- Mục tiêu 1: Nhận diện và phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực sản xuất của các chuyền may tại Nhà máy 1.
- Mục tiêu 2: Đề ra các giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng lực sản xuất và cải thiện năng suất của các chuyền may tại phân xưởng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực sản xuất, quy trình công nghệ, công tác điều độ và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của chuyền may giày.
- Phạm vi không gian: Xưởng may 1 thuộc Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình; bộ phận thực tập và thu thập dữ liệu là Phòng Kế hoạch chuẩn bị và điều hành sản xuất – xuất hàng. Các dòng sản phẩm khảo sát chính gồm Decathlon, Wolverine, Skechers.
- Phạm vi thời gian: Quá trình khảo sát, thu thập số liệu và đánh giá thực tế diễn ra từ ngày 26/03/2018 đến ngày 19/05/2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và mô hình sử dụng
Đề tài xây dựng nền tảng dựa trên các lý thuyết quản trị sản xuất và kinh tế lao động:
- Khái niệm và phân loại năng lực sản xuất (công suất): Năng lực sản xuất được xác định là khả năng sản xuất tối đa của máy móc, thiết bị, lao động và các bộ phận trong một đơn vị thời gian (tháng, quý, năm) dưới điều kiện xác định. Tác giả phân định ba cấp độ công suất:
- Công suất thiết kế: Giới hạn tối đa về năng lực sản xuất trong điều kiện lý tưởng (thiết bị vận hành liên tục, không sự cố, cung ứng đầu vào hoàn hảo).
- Công suất mong đợi (công suất hiệu quả): Mức đầu ra tối đa doanh nghiệp mong muốn đạt được khi tuân thủ tiêu chuẩn công nghệ, khả năng điều hành và kế hoạch bảo dưỡng định kỳ.
- Công suất thực tế: Sản lượng đầu ra thực tế đạt được trong điều kiện sản xuất cụ thể của một đơn vị thời gian.
- Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị công suất: Tính đồng nhất và mức độ đa dạng của sản phẩm/dịch vụ; trình độ công nghệ và thiết bị; trình độ chuyên môn, kỹ năng và ý thức của người lao động; bố trí mặt bằng nhà xưởng và môi trường làm việc (ánh sáng, thông gió); quy trình kiểm tra chất lượng và tồn trữ nguyên vật liệu; các quy định pháp lý và điều kiện thị trường bên ngoài (theo tài liệu của Nguyễn Đình Phan, 1999).
- Phương pháp phân tích hòa vốn (Break-even Analysis): Ứng dụng xác định điểm hòa vốn ngắn hạn dựa trên chi phí cố định ($FC$), chi phí biến đổi ($V$), đơn giá bán ($P$), tổng doanh thu ($TR$) và tổng chi phí ($TC$):
- Sản lượng hòa vốn: $Q_{HV} = \frac{FC}{P - V}$
- Doanh thu hòa vốn: $TR_{HV} = \frac{FC}{1 - \frac{V}{P}}$
- Doanh thu hòa vốn cho doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng: $TR_{HV} = \frac{FC}{\sum \left(1 - \frac{V_i}{P_i}\right) \times %W_i}$ (trong đó $P_i$, $V_i$, $%W_i$ lần lượt là giá bán, chi phí biến đổi và cơ cấu doanh thu của mặt hàng thứ $i$).
- Lý luận về năng suất lao động (NSLĐ): Phân tích quan điểm của Karl Marx (sức sản xuất của lao động cụ thể có ích, mối quan hệ giữa lao động sống và lao động quá khứ), quan điểm truyền thống (tỷ số giữa đầu ra và đầu vào), quan điểm của Ủy ban Năng suất châu Âu (trạng thái tư duy cải tiến liên tục) và quan điểm của V.I. Lenin về vai trò quyết định của NSLĐ. Phân biệt năng suất lao động cá nhân và năng suất lao động xã hội (theo Giáo trình phân tích lao động xã hội, Trần Xuân Cầu chủ biên, 2002).
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ hồ sơ quản lý nội bộ của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, bao gồm báo cáo tài chính giai đoạn 2014–2017, dữ liệu điều độ và định biên của Phòng Điều hành – Kế hoạch sản xuất, báo cáo nhân sự của Phòng Quản trị nguồn nhân lực.
- Phương pháp phân tích – tổng hợp: Thống kê mô tả số lượng lao động, phân loại trình độ tay nghề, trình độ học vấn, thâm niên và cơ cấu độ tuổi; phân tích lịch làm việc và giờ công tăng ca trong các tháng 2 và tháng 4 năm 2018; phân tích sơ đồ bố trí dòng chuyền may và định biên nhân sự từng công đoạn.
- Phương pháp quan sát thực địa: Trực tiếp theo dõi quy trình luân chuyển bán thành phẩm trên 14 chuyền may tại Xưởng may 1 nhằm nhận diện các điểm nghẽn (bottleneck) trong quy trình sản xuất.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
Chương này trình bày lịch sử hình thành, quy mô hoạt động, cơ cấu tổ chức và kết quả kinh doanh của TBS Group:
- Lịch sử và quy mô: Thành lập năm 1989 bởi ba sáng lập viên (Thuấn, Bình, Sơn), vốn đầu tư 58 triệu USD, trụ sở tại 5A Xuyên Á, Dĩ An, Bình Dương. Doanh nghiệp phát triển hệ sinh thái 6 lĩnh vực:
- Sản xuất công nghiệp da giày: Quy mô 7 nhà máy giày, 2 nhà máy gò, 30 phân xưởng, 339 chuyền may, 99 chuyền gò; đối tác chính là Decathlon, Skechers, Wolverine.
- Sản xuất công nghiệp túi xách: Thành lập từ 2011, gồm 4 nhà máy túi xách, 1 nhà máy ba lô, 12 phân xưởng, 137 chuyền may, 11.500 nhân công; đối tác gồm Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch, Titleist.
- Đầu tư quản lý hạ tầng công nghiệp và bất động sản: KCN Sông Trà, cụm dự án Mai House, chung cư cán bộ công nhân viên.
- Cảng và Logistics: ICD TBS Tân Vạn với 220.000 m² kho bãi, sức chứa 60.000 container.
- Dịch vụ du lịch và khách sạn: Khách sạn và Sân golf Montgomerie Links diện tích sàn 32.000 m², 172 phòng tiêu chuẩn 5 sao.
- Thương mại và dịch vụ: Hệ thống TBS Sport phân phối các thương hiệu ECCO, Cole Haan...
- Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1: Khối Gián tiếp & phục vụ (KHĐH - KTTH, HTNSTL - CS, TKCN - QLCL) và Khối Trực tiếp sản xuất gồm 2 xưởng may (May 1 có 14 chuyền, May 2 có 21 chuyền, tổng cộng 35 chuyền) cùng các xưởng gò.
- Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014–2017:
| Chỉ tiêu tài chính | Năm 2014 | Năm 2015 | Năm 2016 | Năm 2017 |
|---|---|---|---|---|
| Lợi nhuận HĐKD (triệu đồng) | 328.467 | 367.467 | 425.647 | 489.494 |
| Tăng trưởng lợi nhuận so với năm trước (%) | - | 11,87% | 15,83% | 15,00% |
Năm 2017, doanh thu thuần của toàn công ty đạt trên 3.000 tỷ đồng, lợi nhuận hoạt động kinh doanh đạt 489,494 tỷ đồng, phản ánh sự tăng trưởng liên tục về quy mô tài chính.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết chuyên ngành về quản trị năng lực sản xuất và năng suất lao động:
- Phân tích mối quan hệ giữa công suất thiết kế, công suất mong đợi và công suất thực tế; xác định hai chỉ số đánh giá là mức độ sử dụng công suất và mức độ hiệu quả công suất.
- Trình bày mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định công suất tại doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
- Thiết lập công thức tính toán điểm hòa vốn cho cả doanh nghiệp sản xuất đơn sản phẩm và đa sản phẩm.
- Phân tích bản chất kinh tế của năng suất lao động theo lý luận Mác - Lênin và phương pháp tiếp cận hiện đại; làm rõ sự tương tác giữa năng suất lao động cá nhân (tiết kiệm chi phí lao động sống) và năng suất lao động xã hội (giảm hao phí cả lao động sống và lao động quá khứ).
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG
Chương 3 đi sâu phân tích thực trạng sản xuất tại Xưởng may 1 - Nhà máy 1 trên các phương diện:
1. Quy trình sản xuất:
- Quy trình sản xuất một đôi giày hoàn chỉnh qua 3 công đoạn chính:
- Làm đế: Phối trộn cao su, hóa chất và phụ gia.
- May mũ giày: Bồi dán, cán mỏng, cắt chi tiết, in, thêu và may.
- Gò ráp: Ráp nối mũ giày và đế thành sản phẩm hoàn chỉnh.
- Quy trình tại Xưởng may 1: Tiếp nhận thông số kỹ thuật mẫu -> Nhận nguyên vật liệu từ kho -> Dập/ép khuôn chi tiết thân giày -> Chuyển vào chuyền may -> Kiểm tra chất lượng (QCS) -> Vận chuyển sang xưởng gò.
- Mặt bằng chuyền may được bố trí liên hoàn: Máy chặt -> Lạng dán -> Tổ lưỡi gà -> 4 Tổ may trực tiếp (Tổ 1, Tổ 2, Tổ 3, Tổ 4) -> Trạm kiểm soát chất lượng QCS.
2. Công nghệ và máy móc thiết bị:
- Doanh nghiệp đang từng bước thay thế máy may cũ, ứng dụng phần mềm quản trị SAP để giám sát các thông số vận hành trên bảng điều khiển.
- Đang trong quá trình thử nghiệm và đào tạo cán bộ, công nhân chuyển đổi dây chuyền theo mô hình sản xuất tinh gọn (Lean).
3. Công tác định biên và phân bổ mã giày:
- Kế hoạch định biên tại chuyền may là 166 người, tuy nhiên tỷ lệ thực hiện thực tế chỉ đạt 93,4% (hoặc có chuyền chỉ bố trí được 64 người so với yêu cầu), dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự tại nhiều vị trí. Một công nhân phải đảm nhiệm 2 công đoạn may khác nhau, gây gián đoạn nhịp chuyền.
- Theo dõi phân bổ mã giày thông qua chỉ số PPH (sản lượng đôi giày/người/giờ; ví dụ mức 1,62 đôi/người/giờ) nhằm cân đối kế hoạch giao hàng.
4. Thời gian làm việc và tăng ca:
| Chỉ tiêu thời gian | Tháng 2/2018 (Nghỉ Tết) | Tháng 4/2018 (Tháng bình thường) |
|---|---|---|
| Tổng số ngày trong tháng | 28 ngày | 30 ngày |
| Số ngày làm việc thực tế | 16 ngày (57,1%) | 24 ngày |
| Giờ làm việc tiêu chuẩn (8h/ngày) | 128 giờ | 192 giờ |
| Tổng giờ làm việc thực tế | 156 giờ | 238 giờ |
| Số giờ làm thêm (tăng ca) | 18 giờ | 46 giờ (gồm 1 ngày Chủ nhật làm việc) |
Dù thời gian tăng ca ở mức cao (tháng 4 tăng ca 46 giờ), nhà máy vẫn không đáp ứng kịp tiến độ đơn hàng.
5. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Xưởng may 1 ($N = 551$ người):
| Tiêu chí phân loại | Phân nhóm | Số lượng (người) | Tỷ lệ (%) |
|---|---|---|---|
| Trình độ tay nghề | Giỏi - Khá | 414 | 75,1% |
| Trung bình | 122 | 22,1% | |
| Học việc - Thử việc | 15 | 2,7% | |
| Yếu | 0 | 0,0% | |
| Trình độ học vấn | Đại học & trên Đại học (Nhóm 1) | 1 | 0,1% |
| Cao đẳng - Trung cấp (Nhóm 2) | 9 | 1,6% | |
| Cấp 1, Cấp 2, Cấp 3 (Nhóm 3) | 541 | 98,3% | |
| Thâm niên làm việc | Trên 2 năm | 236 | 42,8% |
| Từ 9 tháng đến 2 năm | 142 | 25,7% | |
| Từ 4 tháng đến 9 tháng | 123 | 22,4% | |
| Dưới 4 tháng | 50 | 9,1% |
Số liệu cho thấy tỷ lệ lao động có tay nghề trung bình vẫn chiếm 22,1%, đòi hỏi doanh nghiệp phải mất thời gian và chi phí đào tạo lại; tỷ lệ học vấn phổ thông chiếm đại đa số (98,3%).
CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT, KIẾN NGHỊ
Tác giả đưa ra các đánh giá tổng hợp và định hướng biện pháp:
- Nhận xét hạn chế: Quy trình vận chuyển nguyên vật liệu từ kho tới xưởng mất nhiều thời gian, kho thiếu sẵn sàng; công nhân nghỉ việc hoặc thiếu hụt dẫn đến mất cân bằng chuyền; tổ trưởng quản lý chưa linh hoạt dẫn đến phát sinh lỗi may và tỷ lệ sai hỏng cao; công tác hoạch định định biên chưa sát thực tế.
- Biện pháp nâng cao năng lực sản xuất tại Phân xưởng 1:
- Hoàn thiện việc chuyển đổi dây chuyền may theo mô hình Lean để giảm lãng phí thao tác và thời gian chờ đợi giữa các công đoạn.
- Tối ưu hóa việc vận hành hệ thống phần mềm SAP trong quản trị sản xuất nhằm theo dõi dữ liệu tức thời và hỗ trợ điều độ chính xác.
- Tổ chức các chương trình đào tạo nâng bậc tay nghề định kỳ cho 22,1% công nhân nhóm trung bình nhằm đồng đều hóa kỹ năng trên chuyền.
- Cải tiến quy trình cấp phát nguyên vật liệu từ kho trung tâm tới các máy chặt và tổ may nhằm hạn chế tình trạng đứt đoạn nguyên liệu.
- Chuẩn hóa định biên nhân sự, bố trí đủ lao động trên từng line may để xóa bỏ tình trạng một công nhân phải kiêm nhiệm hai công đoạn.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính
- Xác định được thực trạng vận hành của 14 chuyền may tại Xưởng may 1 với quy mô 551 công nhân trực tiếp sản xuất.
- Chỉ rõ sự chênh lệch giữa kế hoạch định biên (166 người/line theo thiết kế) với mức đáp ứng thực tế (đạt 93,4% kế hoạch, cá biệt có line chỉ bố trí được 64 người), dẫn đến việc quá tải cục bộ và giảm nhịp độ sản xuất.
- Phản ánh chính xác tình trạng tăng ca kéo dài: tháng 2 tăng ca 18 giờ (tổng 156 giờ), tháng 4 tăng ca 46 giờ (tổng 238 giờ, huy động cả ngày nghỉ Chủ nhật) nhưng đơn hàng vẫn trễ hạn.
- Phân loại chi tiết chất lượng nguồn nhân lực: 75,1% tay nghề khá - giỏi, 22,1% trung bình, 2,7% học việc; 98,3% có trình độ văn hóa phổ thông và 42,8% có thâm niên trên 2 năm.
Giải pháp và kiến nghị
- Đề xuất tái cơ cấu luồng di chuyển phôi may trên chuyền từ khâu Chặt -> Lạng dán -> May lưỡi gà -> Các tổ may -> Kiểm tra QCS.
- Tận dụng năng lực giám sát thông số vận hành của hệ thống SAP để điều độ sản xuất linh hoạt theo từng mã giày và chỉ số PPH.
- Tăng cường đào tạo chéo kỹ năng cho công nhân may để hỗ trợ linh hoạt khi có biến động nghỉ việc.
Đóng góp của đề tài
- Khóa luận cung cấp bức tranh thực tế có tính định lượng cao về hiện trạng điều độ và sử dụng năng lực sản xuất tại một xưởng may công nghiệp quy mô lớn thuộc doanh nghiệp da giày hàng đầu Việt Nam.
- Kết nối lý thuyết định biên, phân tích hòa vốn và quản trị công suất với dữ liệu vận hành thực tế tại doanh nghiệp gia công xuất khẩu.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế:
- Thời gian nghiên cứu và thực tập tại doanh nghiệp tương đối ngắn (khoảng 2 tháng, từ 26/03/2018 đến 19/05/2018).
- Phạm vi khảo sát mới tập trung chủ yếu tại Xưởng may 1 thuộc Nhà máy 1, chưa bao quát toàn diện Xưởng may 2 (21 chuyền may) cũng như các phân xưởng gò ráp khác trong hệ thống nhà máy của TBS Group.
- Các giải pháp về Lean và nâng cấp SAP mới dừng lại ở mức đề xuất định hướng, chưa đo lường định lượng chi tiết hiệu quả kinh tế sau áp dụng.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phạm vi đánh giá năng lực sản xuất đồng bộ trên toàn bộ chuỗi: Xưởng chặt -> Xưởng may -> Xưởng gò ráp của toàn Nhà máy 1.
- Xây dựng mô hình cân bằng chuyền may chi tiết bằng phương pháp bấm giờ thao tác (Time Study) và ứng dụng công cụ Lean (5S, Kaizen, Kanban) trên từng mã hàng cụ thể (Decathlon, Wolverine, Skechers).
Giá trị tham khảo
- Đối tượng thụ hưởng:
- Sinh viên và giảng viên các chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp, Quản trị Vận hành và Chuỗi cung ứng.
- Cán bộ quản lý sản xuất, kỹ sư điều độ (IE) tại các doanh nghiệp dệt may, da giày gia công xuất khẩu.
- Nội dung đáng tham khảo:
- Sơ đồ chi tiết về dòng di chuyển và phân bổ nhân sự trên chuyền may giày (Chặt, Lạng dán, May mũ, Kiểm tra QCS).
- Phương pháp phân tích lịch làm việc, tính toán giờ tăng ca và đánh giá định biên lao động thực tế so với kế hoạch.
- Bộ số liệu thống kê thực tế về cơ cấu tay nghề, thâm niên và trình độ học vấn của lực lượng lao động may công nghiệp quy mô 551 người.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu tổ chức và quy mô của Xưởng may 1 tại Nhà máy 1 - TBS Group như thế nào?
Xưởng may 1 có quy mô lớn nhất trong Nhà máy 1 với 14 chuyền may (trong tổng số 35 chuyền may của toàn nhà máy). Mỗi chuyền được dẫn dắt bởi một Trưởng chuyền, bên dưới gồm Tổ trưởng khâu Chặt (tiếp nhận vật liệu từ kho), Tổ Lạng dán, Tổ Lưỡi gà, 4 Tổ may trực tiếp và nhân viên kiểm soát chất lượng (QCS) trước khi chuyển bán thành phẩm sang xưởng gò.
2. Nguyên nhân cốt lõi khiến đơn hàng tại Xưởng may 1 thường xuyên bị chậm tiến độ là gì?
Nguyên nhân cốt lõi bao gồm: khâu vận chuyển nguyên vật liệu từ kho tới xưởng mất nhiều thời gian và thiếu đồng bộ; định biên nhân sự không đủ khiến 1 công nhân phải đảm nhận 2 công đoạn gây ùn tắc dòng chuyền; trình độ tay nghề không đồng đều (22,1% ở mức trung bình) dẫn đến phát sinh lỗi may; và công tác điều độ, quản lý chuyền của tổ trưởng chưa thực sự linh hoạt.
3. Tình hình làm việc và tăng ca trong tháng 2 và tháng 4 năm 2018 tại nhà máy có điểm gì khác biệt?
Tháng 2/2018 trùng kỳ nghỉ Tết Nguyên đán nên chỉ làm việc 16 ngày (57,1% số ngày của tháng), tổng giờ làm việc là 156 giờ (tăng ca 18 giờ so với chuẩn 128 giờ). Tháng 4/2018 làm việc 24 ngày, tổng thời gian làm việc lên tới 238 giờ (tăng ca 46 giờ so với chuẩn 192 giờ), bao gồm cả việc huy động công nhân đi làm thêm vào 1 ngày Chủ nhật để kịp đơn hàng.
4. Lực lượng lao động trực tiếp tại Xưởng may 1 có đặc điểm nhân khẩu học và tay nghề ra sao?
Trong tổng số 551 công nhân: về tay nghề có 75,1% đạt loại Giỏi - Khá, 22,1% Trung bình và 2,7% Học việc/thử việc; về học vấn có tới 98,3% ở trình độ phổ thông (Cấp 1 đến Cấp 3), 1,6% Cao đẳng/Trung cấp và 0,1% Đại học; về thâm niên có 42,8% làm việc trên 2 năm, 25,7% từ 9 tháng đến 2 năm, 22,4% từ 4 đến 9 tháng và 9,1% dưới 4 tháng.
5. Khóa luận sử dụng những chỉ số và công thức nào để phân tích năng lực sản xuất?
Khóa luận vận dụng các công thức tính điểm sản lượng hòa vốn ($Q_{HV} = \frac{FC}{P - V}$), doanh thu hòa vốn đơn sản phẩm và đa sản phẩm; chỉ số PPH (Pieces/Productivity per Person per Hour - sản lượng hoàn thành của một người trong một giờ) để theo dõi năng suất từng mã giày; cùng hệ thống chỉ tiêu đánh giá mức độ sử dụng và mức độ hiệu quả của công suất.
Kết luận
Đồ án tốt nghiệp của sinh viên Trần Văn Cường đã hoàn thành việc phân tích thực trạng năng lực sản xuất tại Xưởng may 1 thuộc Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, làm rõ các điểm nghẽn chính trong quy trình vận chuyển phôi may, định biên nhân sự và tay nghề lao động. Dựa trên số liệu thực tế về giờ công tăng ca, định biên chuyền và cơ cấu 551 công nhân, tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp tập trung vào áp dụng sản xuất tinh gọn Lean, tối ưu hóa hệ thống SAP và chuẩn hóa đào tạo tay nghề. Đây là tài liệu khảo sát có giá trị thực tiễn cao cho công tác điều độ và quản trị sản xuất trong ngành công nghiệp da giày.