Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại phân xưởng may gia dụng Phong Phú

Đồ án nghiên cứu hcmute hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại phân xưởng may gia dụng tổng công ty cổ phần, áp dụng công nghệ tiên tiến, tối ưu giải pháp kỹ thuật cho bài

• Tác giả: Hoàng Thị Huyền Trang
• Người hướng dẫn: Th.S Huỳnh Thị Cẩm Tú
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Tp.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Lập Kế Hoạch Sản Xuất Tại Phân Xưởng May Gia Dụng Tổng Công Ty Cổ Phần Phong Phú
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG
• DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
• DANH SÁCH CÁC HÌNH SỬ DỤNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ SỬ DỤNG
• MỤC LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 0.6. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHONG PHÚ VÀ PHÂN XƯỞNG MAY
• 1.1. Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú
• 1.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú
• 1.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
• 1.1.3. Giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh
• 1.1.4. Phương châm hoạt động
• 1.1.5. Chiến lược phát triển
• 1.1.6. Các danh hiệu, giải thưởng đạt được
• 1.1.7. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
• 1.1.7.1. Lĩnh vực kinh doanh và các dòng sản phẩm chủ yếu
• 1.1.7.2. Thị trường sản phẩm của Công ty
• 1.1.7.3. Cơ cấu tổ chức và các đơn vị thành viên
• 1.1.8. Giới thiệu Phân xưởng may gia dụng và Phòng Kế hoạch của Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú
• 1.2. Tổng quan về Phân xưởng
• 1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban Phân xưởng May
• 1.2.2. Giới thiệu về phòng kế hoạch của phân xưởng may
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI DOANH NGHIỆP
• 2.1. Khái niệm về lập kế hoạch sản xuất
• 2.2. Vai trò của lập kế hoạch sản xuất
• 2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất
• 2.4. Quan điểm và năng lực của các nhà lập kế hoạch
• 2.5. Hệ thống mục tiêu, chiến lược của tổ chức
• 2.6. Tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm
• 2.7. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào
• 2.8. Điều kiện về công nghệ
• 2.9. Nguồn nhân lực
• 2.10. Khả năng thiết kế, kết cấu sản phẩm
• 2.11. Tiến độ giao hàng
• 2.12. Kế hoạch sản xuất cần thực hiện
• 2.12.1. Kế hoạch sản xuất năm
• 2.12.2. Kế hoạch sản xuất theo quý
• 2.12.3. Kế hoạch sản xuất tháng
• 2.13. Lệnh sản xuất hằng ngày
• 2.14. Phát lệnh thực hiện kế hoạch
• 2.15. Sản xuất các đơn hàng phát sinh
• 2.16. Giám sát và kiểm soát kế hoạch sản xuất
• 2.17. Nội dung lập kế hoạch sản xuất
• 2.18. Kế hoạch năng lực sản xuất của phân xưởng
• 2.18.1. Năng lực máy móc, thiết bị
• 2.18.2. Năng lực lao động
• 2.18.3. Xác định nhu cầu khách hàng
• 2.19. Xác định khả năng tài chính
• 2.20. Kế hoạch về nguyên vật liệu
• 2.21. Kế hoạch tiến độ sản xuất
• 2.22. Trả lời lịch giao hàng với khách hàng
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG MAY GIA DỤNG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHONG PHÚ
• 3.1. Quy trình sản xuất sản phẩm
• 3.2. Đặc điểm công nghệ sản xuất
• 3.3. Quy trình sản xuất sản phẩm
• 3.4. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất
• 3.5. Căn cứ lập kế hoạch sản xuất
• 3.6. Tình hình thực hiện kế hoạch năm trước
• 3.7. Các đơn đặt hàng của Công ty
• 3.8. Kế hoạch sản xuất cần thực hiện
• 3.9. Kế hoạch sản xuất theo năm
• 3.10. Kế hoạch sản xuất theo quý
• 3.11. Kế hoạch sản xuất theo tháng
• 3.12. Nội dung lập kế hoạch sản xuất
• 3.13. Kế hoạch năng lực sản xuất
• 3.14. Năng lực máy móc, thiết bị
• 3.15. Năng lực lao động hiện tại
• 3.16. Xác định nhu cầu sản xuất
• 3.17. Kế hoạch tiến độ sản xuất
• 3.18. Xác định nhu cầu nguyên vật liệu
• 3.19. Trả lời lịch giao hàng với khách hàng
• 3.20. Ban hành lệnh sản xuất
• 3.21. Kiểm soát sản xuất
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG MAY GIA DỤNG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHONG PHÚ
• 4.1. Nhận xét công tác lập kế hoạch sản xuất
• 4.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 4.3. Một số giải pháp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cải tiến quy trình lập kế hoạch sản xuất tại xưởng may gia dụng Phong Phú

Xưởng may gia dụng Phong Phú đang trong quá trình cải tiến quy trình sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng tăng. Việc áp dụng hệ thống lập kế hoạch sản xuất mới, phần mềm lập kế hoạch sản xuất, và các giải pháp sản xuất thông minh được xem là bước tiến quan trọng, giúp tối ưu hóa sản xuất, giảm thiểu lãng phí sản xuất, đồng thời nâng cao năng suất lao động và cải thiện thời gian sản xuất. Bài viết này tập trung phân tích thực trạng lập kế hoạch sản xuất tại xưởng may gia dụng Phong Phú, từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này.

1.1. Thực trạng lập kế hoạch sản xuất

Hiện tại, xưởng may Phong Phú đang áp dụng phương pháp lập kế hoạch sản xuất dựa trên kế hoạch sản xuất năm, kế hoạch sản xuất theo quý và kế hoạch sản xuất tháng. Phòng Kế hoạch sẽ dựa trên đơn đặt hàng của khách hàng, năng lực máy móc, thiết bị, năng lực lao động và nhu cầu nguyên vật liệu để xây dựng kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, quy trình này còn tồn tại một số hạn chế như chưa theo kịp sự thay đổi của thị trường, chưa tối ưu hóa được công suất và nguồn lực, dẫn đến tình trạng tồn kho hoặc chậm trễ trong giao hàng.

1.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất

Để hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất, xưởng may Phong Phú cần áp dụng các giải pháp như: ứng dụng công nghệ sản xuất 4.0, Lean Manufacturing, Just-in-Time (JIT), MRP (Material Requirements Planning), ERP (Enterprise Resource Planning). Bên cạnh đó, việc đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ lập kế hoạch, quản lý sản xuất xưởng may, cải thiện chuỗi cung ứng may mặc, và áp dụng hệ thống thông tin quản lý sản xuất hiệu quả cũng là những yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất cho xưởng may gia dụng Phong Phú.

II. Kết quả đạt được và ý nghĩa thực tiễn

Việc cải tiến lập kế hoạch sản xuất mang lại nhiều kết quả tích cực cho xưởng may gia dụng Phong Phú, bao gồm: nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất lao động, cải thiện thời gian sản xuất, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Giải pháp sản xuất thông minh cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động của xưởng may, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành sản xuất hàng gia dụng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may gia dụng giữ vị trí mũi nhọn trong nền kinh tế Việt Nam với quy mô xuất khẩu tăng trưởng liên tục qua các hiệp định thương mại tự do. Tại Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú – đơn vị có vốn điều lệ 500 tỷ đồng và năng lực sản xuất cán mốc 20 triệu sản phẩm may mặc mỗi năm – Phân xưởng may Gia dụng đóng vai trò mắt xích trọng yếu với sản lượng thành phẩm vượt 500 tấn khăn bông mỗi tháng. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thị trường quốc tế cùng sự biến động phức tạp của các đơn đặt hàng đòi hỏi công tác điều hành tác nghiệp phải đạt độ chuẩn xác tối đa. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài tập trung vào việc giải quyết các điểm nghẽn trong quy trình lập kế hoạch sản xuất, từ khâu tiếp nhận đơn hàng, tính toán năng lực chuyền may cho đến điều độ tiến độ giao hàng nhằm giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa chi phí vận hành.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tác nghiệp, phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch tại 7 chuyền may thuộc Phân xưởng may Gia dụng trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại Phân xưởng may Gia dụng và Phòng Kế hoạch của Tổng Công ty Phong Phú với diện tích mặt bằng 3.896 m2. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc giúp doanh nghiệp duy trì mức vượt chỉ tiêu doanh thu thực tế từ 2% đến 13% so với kế hoạch hàng năm, nâng cao mức độ đáp ứng đơn hàng đúng hạn và tạo tiền đề vững chắc cho việc mở rộng chuỗi cung ứng khép kín Sợi - Dệt - Nhuộm - May hoàn tất.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị vận hành hiện đại, kết hợp mô hình hoạch định tổng hợp và các công cụ tối ưu hóa nguồn lực sản xuất. Hai mô hình cốt lõi được tích hợp xuyên suốt đề tài bao gồm mô hình kiểm soát tồn kho tối ưu EOQ (Economic Order Quantity) nhằm xác định quy mô đặt hàng kinh tế giúp tối thiểu hóa tổng chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng; cùng hệ thống đánh giá hiệu suất thiết bị tổng thể OEE (Overall Equipment Effectiveness) thông qua tích số của mức hữu dụng thiết bị, hiệu suất vận hành và tỷ lệ chất lượng sản phẩm.

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ 4 khái niệm nền tảng:

• Năng lực sản xuất: Khả năng chế tạo sản phẩm lớn nhất của hệ thống trong một đơn vị thời gian dưới điều kiện sản xuất xác định.
• Phân cấp công suất: Bao gồm công suất lý thuyết ở trạng thái vận hành hoàn hảo, công suất thiết kế theo định mức tiêu chuẩn 300 ngày làm việc mỗi năm và công suất thực tế thường được khống chế ở ngưỡng an toàn tối đa 90% công suất thiết kế để phòng ngừa rủi ro kỹ thuật.
• Kế hoạch tiến độ sản xuất: Sự phân bổ cụ thể về thời gian, thứ tự thực hiện từng công đoạn và định biên nhân sự theo từng ca làm việc 8 giờ.
• Mô hình nguyên nhân - kết quả Ishikawa: Công cụ nhận diện sai lỗi và lãng phí trong dây chuyền chuyền may dệt gia dụng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp cân đối làm phương pháp luận chủ đạo để đối chiếu giữa nhu cầu thị trường với khả năng cung ứng của các yếu tố đầu vào. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh định kỳ 3 năm từ 2014 đến 2016, hệ thống định mức kỹ thuật may và hồ sơ quản lý máy móc thiết bị của 7 chuyền sản xuất.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu khảo sát toàn bộ đối với 15 cán bộ chuyên trách tại Phòng Kế hoạch, Quản đốc, Tổ trưởng sản xuất và theo dõi trực tiếp chu trình làm việc của 182 đến 196 công nhân vận hành trên toàn bộ diện tích 3.896 m2 nhà xưởng. Phương pháp chọn mẫu này đảm bảo phản ánh 100% thực trạng điều hành tác nghiệp tại đơn vị. Toàn bộ dữ liệu định lượng được làm sạch, tổng hợp và xử lý trên phần mềm Microsoft Excel 2010 nhằm tính toán tỷ lệ hoàn thành kế hoạch, phân tích cơ cấu lao động theo trình độ và mô hình hóa tiến trình luân chuyển bán thành phẩm từ công đoạn cắt dọc, may biên, cắt ngang đến may ngang và đóng gói.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm rõ bức tranh toàn diện về năng lực vận hành và những nút thắt trong công tác lập kế hoạch sản xuất tại Phân xưởng may Gia dụng với các số liệu thực chứng:

• Tăng trưởng doanh thu và mức độ hoàn thành chỉ tiêu: Giai đoạn 2014 - 2016 ghi nhận doanh thu liên tục vượt mức kế hoạch đề ra, dao động vượt từ 2% đến 13%. Năm 2016, doanh thu đạt mức tăng trưởng 1,15% và lợi nhuận tăng 26,6% so với năm 2015 nhờ cải tiến tay nghề công nhân và chất lượng sản phẩm khăn bông xuất khẩu.
• Quy mô cơ sở vật chất và phân bổ trang thiết bị: Phân xưởng sở hữu hệ thống máy móc chuyên dụng gồm 68 máy may ngang 1 kim xuất xứ Nhật Bản (Juki, Hikari, Sunstar), 10 máy may biên 2 kim hoặc 3 kim 5 chỉ, 4 máy may biên tự động Hàn Quốc, 2 máy cắt ngang Thổ Nhĩ Kỳ, 1 máy cắt dọc Nhật Bản và 2 máy dò kim Hashima. Năng lực này cho phép đáp ứng sản lượng vượt 500 tấn khăn thành phẩm mỗi tháng.
• Sự mất cân đối nhịp độ chuyền (Line Balancing): Quy trình may khăn trải qua 6 công đoạn chính gồm Cắt dọc -> May biên -> Cắt ngang -> May ngang -> Kiểm tra KCS/In thêu -> Dò kim đóng gói. Tốc độ giữa công đoạn may biên tự động và khâu may ngang thủ công có sự chênh lệch nhịp độ từ 12% đến 18%, dẫn đến tình trạng ứ đọng bán thành phẩm cục bộ tại bục trung chuyển cắt ngang trong những ngày cao điểm.
• Điển hình quản trị đơn hàng thực tế: Phân tích đơn hàng 6.000 khăn tắm xuất khẩu của khách hàng Shigemitsu (gồm 2.000 khăn trắng và 4.000 khăn hồng, trọng lượng tiêu chuẩn 100g/cái ± 4g, quy cách đóng 50 cái/kiện tương đương 120 kiện) cho thấy thời gian xử lý duyệt mẫu và cân đối nguyên phụ liệu chỉ PE/Cotton chiếm tới 25% tổng thời gian thực hiện đơn hàng, làm thu hẹp biên độ an toàn của tiến độ giao hàng trước ngày 30/6.

Thảo luận kết quả

Thành tựu vượt kế hoạch doanh thu khẳng định năng lực điều hành linh hoạt của Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch. Tuy vậy, khi đối chiếu với các tiêu chuẩn quản trị sản xuất tinh gọn, công tác lập kế hoạch tại phân xưởng vẫn tồn tại sự phụ thuộc lớn vào kinh nghiệm chủ quan của cán bộ điều độ thay vì hệ thống thuật toán tự động. Dữ liệu tiến độ thường được ghi nhận qua biểu đồ cột so sánh sản lượng kế hoạch và thực tế theo từng tháng, kết hợp sơ đồ xương cá Ishikawa để phân tích nguyên nhân phế phẩm.

Nguyên nhân chính của việc biến động tiến độ xuất phát từ:

• Áp lực cạnh tranh giá từ các sản phẩm ngoại nhập có mức giá thấp hơn từ 30% đến 60%.
• Các đơn hàng mới đòi hỏi quy trình may mẫu và kiểm định chất lượng nghiêm ngặt qua phòng QA, làm kéo dài thời gian phát lệnh sản xuất.
• Kế hoạch dự phòng vật tư chưa ứng dụng triệt để mô hình EOQ, khiến chi phí lưu kho nguyên phụ liệu chiếm tỷ trọng khoảng 8% đến 10% trong giá thành sản phẩm.

So với các doanh nghiệp cùng ngành như May Việt Tiến hay May 10, việc hoàn thiện công cụ số hóa trong lập lịch trình sẽ giúp phân xưởng rút ngắn chu kỳ sản xuất từ 2 đến 3 ngày cho mỗi lô hàng xuất khẩu lớn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm hoàn thiện toàn diện công tác lập kế hoạch sản xuất:

• Chuẩn hóa hệ thống định mức thời gian và áp dụng phần mềm điều độ tự động: Phòng Kế hoạch chủ trì phối hợp cùng Bộ phận Công nghệ tiến hành bấm giờ chuẩn xác từng thao tác may biên, may ngang, gắn nhãn cho từng chủng loại khăn. Mục tiêu rút ngắn 15% thời gian lập lịch sản xuất hàng tháng và giảm sai số điều độ xuống dưới 3%, triển khai hoàn tất trong lộ trình 6 tháng.
• Thiết lập mô hình quản trị dự trữ nguyên phụ liệu theo EOQ: Phòng Kế hoạch liên kết chặt chẽ với Phòng Tài chính - Kế toán và Kho vật tư áp dụng công thức tính toán lượng đặt hàng kinh tế đối với sợi dệt, chỉ may PE/Cotton và phụ liệu đóng gói. Target giảm từ 10% đến 12% chi phí tồn kho và loại bỏ 100% rủi ro đứt gãy chuyền do thiếu chỉ may, thực hiện định kỳ theo từng quý.
• Nâng cao chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể OEE và bảo trì dự phòng: Bộ phận Bảo trì phân xưởng ban hành quy chế bảo dưỡng định kỳ cho toàn bộ 68 máy may ngang và 14 máy may biên; kiểm soát mức độ khả dụng thiết bị A đạt trên 95%, hiệu suất thiết bị P trên 90%, đưa chỉ số OEE toàn xưởng vượt ngưỡng 85% trong vòng 12 tháng.
• Tái cấu trúc cân bằng chuyền và đào tạo lao động đa năng: Quản đốc phân xưởng tiến hành sắp xếp lại luồng di chuyển của bán thành phẩm giữa khâu cắt ngang và may ngang; phối hợp Phòng Nhân sự tổ chức đào tạo chéo kỹ năng cho 100% công nhân trên 7 chuyền may, đảm bảo mỗi công nhân thuần thục ít nhất 2 vị trí công đoạn để linh hoạt bù đắp khi có biến động nhân sự, duy trì năng suất định mức ổn định từ 26 đến 28 người/chuyền.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp dệt may: Cung cấp khung phương pháp luận và số liệu tham chiếu thực tế để tái cấu trúc chuỗi cung ứng khép kín, tối ưu hóa công suất vận hành phân xưởng dệt may quy mô trên 500 tấn sản phẩm/tháng.
• Chuyên viên phòng Kế hoạch và Quản đốc phân xưởng sản xuất: Sử dụng các biểu mẫu, công thức tính toán định mức lao động, máy móc và quy trình điều độ đơn hàng xuất khẩu thực tế làm tài liệu hướng dẫn công việc chuẩn (SOP).
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về cách kết hợp lý thuyết quản trị tác nghiệp (EOQ, OEE, Ishikawa, cân bằng chuyền) vào giải quyết bài toán vận hành cụ thể tại doanh nghiệp lớn.
• Các nhà quản trị chuỗi cung ứng và chuyên gia tư vấn tinh gọn (Lean Manufacturing): Cung cấp case study thực chứng về phân tích năng lực máy móc, nhận diện nút thắt cổ chai và xây dựng lộ trình cải tiến năng suất trong ngành gia công may mặc.

Câu hỏi thường gặp

Phương pháp cân đối được ứng dụng như thế nào trong lập kế hoạch sản xuất tại Phong Phú?

Phương pháp cân đối được Phòng Kế hoạch sử dụng để thiết lập sự tương thích chính xác giữa tổng nhu cầu đặt hàng từ thị trường với tổng năng lực thực tế của 7 chuyền may. Quá trình này tính toán chi tiết công suất thiết kế của 68 máy may ngang, 14 máy may biên kết hợp với năng lực cung ứng nguyên liệu từ các xưởng Dệt - Nhuộm nội bộ nhằm đảm bảo sản lượng xuất xưởng trên 500 tấn khăn mỗi tháng mà không gây quá tải dây chuyền.

Làm thế nào để phân xưởng xử lý các đơn hàng phát sinh đột xuất mà không làm gián đoạn kế hoạch năm?

Khi tiếp nhận đơn hàng phát sinh, Phòng Kế hoạch tiến hành rà soát mức độ tồn kho an toàn và đánh giá công suất khả dụng chưa huy động (thường giữ ở mức 10% công suất dự phòng an toàn). Trường hợp vượt ngưỡng, phân xưởng kích hoạt phương án tăng ca từ 1 lên 1,5 ca/ngày, điều động công nhân đa năng giữa các chuyền và ưu tiên gia công ngoài các công đoạn in thêu phụ trợ để bảo đảm tiến độ giao hàng.

Chỉ số OEE có vai trò then chốt như thế nào đối với năng lực máy móc tại xưởng may?

Chỉ số OEE đo lường mức độ hữu dụng toàn phần của thiết bị thông qua 3 biến số: thời gian máy chạy thực tế sau khi trừ thời gian dừng máy kỹ thuật, tốc độ may thực tế so với thiết kế và tỷ lệ sản phẩm may đạt chuẩn không lỗi kim hay lệch đường may. Việc duy trì OEE trên 85% giúp phân xưởng kiểm soát chặt chẽ 68 máy may ngang Juki và hệ thống máy may biên tự động hoạt động ổn định, tránh lãng phí chi phí khấu hao.

Mô hình EOQ giúp giải quyết bài toán chi phí tồn kho nguyên phụ liệu ra sao?

Mô hình EOQ xác định quy mô lô hàng tối ưu cho các loại chỉ may Cotton, PE và phụ liệu đóng gói bằng cách cân bằng giữa chi phí đặt hàng mỗi lần và chi phí lưu kho bảo quản. Áp dụng EOQ giúp phân xưởng xác định chính xác thời điểm và số lượng cần mua bổ sung, hạn chế tình trạng tồn đọng vốn lưu động và cắt giảm từ 10% đến 12% tổng chi phí quản lý kho bãi hàng năm.

Thời gian cần thiết để áp dụng các đề xuất trong luận văn vào thực tế phân xưởng là bao lâu?

Lộ trình ứng dụng toàn diện các giải pháp được thiết kế trong khung thời gian từ 6 đến 12 tháng. Trong đó, công tác chuẩn hóa định mức thời gian và áp dụng mô hình tồn kho EOQ có thể mang lại hiệu quả cải thiện chi phí rõ rệt ngay sau 3 đến 6 tháng đầu triển khai, tiếp theo là chương trình nâng cao OEE và cân bằng chuyền toàn diện cho 7 dây chuyền may trong 6 tháng tiếp theo.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về quản trị tác nghiệp, chứng minh tính tất yếu của việc hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất trong ngành may dệt gia dụng hiện đại.
• Phân tích sâu sắc thực trạng vận hành tại Phân xưởng may Gia dụng Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú, chỉ rõ mối liên hệ giữa năng lực 7 chuyền may với kết quả tăng trưởng doanh thu thực tế vượt từ 2% đến 13% so với kế hoạch giai đoạn 2014 - 2016.
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn về mất cân bằng nhịp độ chuyền may biên - may ngang, sự thiếu hụt công cụ định lượng EOQ trong kiểm soát tồn kho và rủi ro thời gian khi xử lý đơn hàng xuất khẩu mới.
• Đề xuất hệ thống 4 giải pháp đồng bộ có tính khả thi cao, gắn liền trách nhiệm của Phòng Kế hoạch, Quản đốc xưởng và các phòng ban liên quan với các chỉ tiêu định lượng cụ thể (rút ngắn 15% thời gian lập lịch, đưa OEE vượt 85%).
• Lộ trình triển khai giai đoạn tiếp theo tập trung vào việc số hóa quy trình quản trị, chuẩn hóa hệ thống định mức kỹ thuật và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vận hành máy móc tự động.

Doanh nghiệp và các nhà quản trị sản xuất quan tâm đến việc tối ưu hóa quy trình điều độ tác nghiệp may công nghiệp có thể tải toàn văn tài liệu hoặc liên hệ trực tiếp với nhóm tác giả để trao đổi chuyên sâu về mô hình triển khai thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHONG PHÚ VÀ PHÂN XƯỞNG MAY I. Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú 1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú Hình 1.1: Văn phòng –Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú  Tên doanh nghiệp: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHONG PHÚ  Tên giao dịch quốc tế: PHONGPHU CORPORATION  Logo:  Trụ sở chính: 48 Tăng Nhơn Phú, P. Tăng Nhơn Phú B, Quận 9, TP.

HCM  Website: www.com  Vốn điều lệ: 500,000,000,000 VNĐ, đăng ký kinh doanh ngày 20/02/2009  Tổng giám đốc: Ông Phạm Xuân Trình  Ngành nghề sản xuất chính: Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm dệt may 1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú đã trải qua 51 năm hình thành, phát triển, lớn mạnh về mọi mặt. Là một Doanh nghiệp hoàn thiện chuỗi sản xuất khép kín hàng đầu SVTH: Hoàng Thị Huyền Trang – MSSV: 13124104 Trang 5 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.S Huỳnh Thị Cẩm Tú để nâng cao khả năng cạnh tranh, đón đầu Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương- TPP, vinh dự được Đảng, Nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng Lao động Việt Nam. 14/10/1964 Nhà máy đặt viên đá xây dựng đầu tiên.

1966 chính thức đi vào hoạt động, gồm 3 xưởng sản xuất (Sợi -Dệt -Nhuộm), số CB. Sản phẩm chủ yếu là sợi và một số mặt hàng vải như Satin, Batist, Crèstone, Khaki Từ năm 1986-2002, Công ty từng bước phát triển đi lên vững chắc, là đơn vị dẫn đầu ngành dệt may Việt Nam. Sản phẩm giai đoạn này là vải, sợi, khăn bông,. liên doanh với Tập đoàn Coats của Vương quốc Anh sản xuất chỉ may.

Năm 2006, Phong Phú xây dựng đề án chuyển đổi cơ cấu tổ chức thành Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -Công ty con, phát triển thành đơn vị kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh và hội nhập kinh tế trong khu vực và thế giới. 15/01/2009, triển khai cổ phần hóa Tổng Công ty mẹ và tổ chức thành công Đại hội đồng cổ đông lần đầu. Giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh - Giá trị cốt lõi: + Trình độ chuyên môn cao + Trung thành, năng động, sáng tạo và kỹ năng tốt + Đoàn kết, có trách nhiệm + Gia tăng giá trị và lợi ích của CB.CNV, cổ đông, đối tác + Phát triển đi cùng trách nhiệm với cộng đồng - Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành hùng mạnh hàng đầu Việt Nam, đầu tư sản xuất, kinh doanh lĩnh vực dệt may, bất động sản và đầu tư tài chính - Sứ mệnh: Nâng cao tiềm lực kinh tế, chất lượng cuộc sống cộng đồng thông qua việc cung ứng các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng vượt trội. Phương châm hoạt động - Tạo ra giá trị cho khách hàng với sản phẩm chất lượng cao, ổn định, giá cả hợp lý SVTH: Hoàng Thị Huyền Trang – MSSV: 13124104 Trang 6 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.S Huỳnh Thị Cẩm Tú - Minh bạch, có trách nhiệm cao với cổ đông, khách hàng, đối tác và CB.

CNV - Kiểm soát rủi ro: tính toán, sẵn sàng đón nhận các yếu tố rủi ro - Phát triển đi đôi với bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội - Kiên định phát triển 4 yếu tố: con người, công nghệ, thương hiệu và nguồn vốn 1. Chiến lược phát triển + Đầu tư phát triển theo hướng lấy chuỗi sản xuất, cung ứng “Sợi –Dệt –Nhuộm –May hoàn tất” làm cốt lõi theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại hóa nhằm đảm bảo tăng trưởng nhanh, bền vững, đáp ứng được nhu cầu thị trường + Chú trọng xây dựng mối liên kết, hợp tác chặt chẽ với các đơn vị trong Tập đoàn Dệt may Việt Nam, các Công ty thành viên và với các Tập đoàn phân phối, bán lẻ lớn, khách hàng uy tín trên thế giới + Đẩy mạnh nghiên cứu cải tiến công nghệ sản xuất, sử dụng những nguyên liệu có nguồn gốc thiên nhiên để tạo ra các sản phẩm thân thiện với môi trường + Các sản phẩm sẽ được sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế 100 của Oeko-tex, sử dụng dây chuyền công nghệ khép kín từ khâu dệt, nhuộm và may hoàn tất + Chất lượng sản phẩm phải được kiểm tra nghiêm ngặt các chỉ tiêu kỹ thuật bằng thiết bị đo, kiểm hiện đại để tăng lượng đơn đặt hàng của các tập đoàn kinh doanh may mặc và siêu thị hàng đầu thế giới. Các danh hiệu, giải thưởng đạt được Đơn vị Anh hùng Lao động năm 2000 Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2004, 2005, 2006, 2009, 2011, 2012 do Báo Sài gòn tiếp thị cấp Thương hiệu Việt yêu thích năm 2004 do Báo Doanh nhân cấp Giải Sao vàng đất Việt năm 2006, 2010, 2011, 2012, 2013 do Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Trung ương Hội Liên hiệp Tư nhân Việt Nam cấp. SVTH: Hoàng Thị Huyền Trang – MSSV: 13124104 Trang 7 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.S Huỳnh Thị Cẩm Tú Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2006 do VCCI cấp.

Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 1. Lĩnh vực kinh doanh và các dòng sản phẩm chủ yếu  Dệt may: Là lĩnh vực sản xuất kinh doanh truyền thống lâu đời và là thế mạnh của Phong Phú. Với công nghệ hiện đại luôn được chú trọng đầu tư đổi mới và một bề dày kinh nghiệm, Công ty mang đến những sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đa dạng và dịch vụ chuyên nghiệp, phù hợp với mọi nhu cầu của khách hàng. Các dòng sản phẩm chủ yếu:  Sợi –chỉ may: Sợi OE, sợi Ring, sợi SE, chỉ khâu và may họa tiết  Vải thời trang: Vải denim, khaki, dệt thoi.

 Sản phẩm dệt gia dụng: Chăn, drap, gối, khăn, vớ.  Thời trang Phong Phú Hình 1.2: Một số sản phẩm Dệt may của Công ty  Bất động sản: Đầu tư xây dựng ở ba loại hình chính: Hạ tầng các khu công nghiệp; Cao ốc, chung cư và khu đô thị; Khu biệt thự và du lịch. SVTH: Hoàng Thị Huyền Trang – MSSV: 13124104 Trang 8 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.S Huỳnh Thị Cẩm Tú Một số dự án tiêu biểu: Dự án khu nhà ở liên kế và chung cư Nhân Phú; Dự án nhà ở Tăng Phú House (3,7 ha); Dự án Cụm công nghiệp Phong Phú –Sagri (94,3 ha),.  Đầu tư tài chính: Là một trong những lĩnh vực kinh doanh quan trọng trong chiến lược phát triển dài hạn: Đầu tư vốn vào các công ty cùng ngành, các lĩnh vực bất động sản, các đối tác chiến lược và các công ty trong lĩnh vực dịch vụ.

Thị trường sản phẩm của Công ty Hiện nay doanh nghiệp có những chuyền may hiện đại với tổng năng lực sản xuất đạt 20 triệu sản phẩm/năm để phục vụ cho thị trường xuất khẩu và nội địa  Thị trường nội địa Công ty chủ động phát triển thị trường nội địa và bước đầu thành công với nhãn hiệu POP Jeans, Phong Phu Jeans được khách hàng trong nước rất quan tâm và yêu thích. Phong Phú hiện là nhà cung cấp khăn, chăn, ga. cho hơn 600 khách hàng. Sản phẩm dệt gia dụng đã có mặt tại gần 20 cửa hàng, đại lý trên toàn quốc và 150 quầy hàng trưng bày tại hệ thống siêu thị Coopmart, BigC, Metro, Lotte Mart, Maxi Mart,.

 Thị trường xuất khẩu Là nhà cung cấp các mặt hàng xuất khẩu đa dạng từ sợi, vải, khăn bông đến hàng may mặc. Với nhiều nhãn hiệu thời trang nổi tiếng trên thế giới: Mast, JC Penney, Esprit,. và không ngừng mở rộng mạng lưới xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng. Có được thành công này là do Phong Phú đã chủ động đầu tư vào chuỗi cung ứng khép kín, có các nhà máy sản xuất linh hoạt như Polyester, sợi cotton và sợi dệt kim.

Đối thủ cạnh tranh  Từ các doanh nghiệp nước ngoài Trong cơ chế thị trường, sản phẩm bị cạnh tranh bởi hàng ngoại nhập tràn vào. Đối thủ cạnh tranh toàn diện nhất là hàng Trung Quốc, loại hàng rẻ tiền, chất lượng SVTH: Hoàng Thị Huyền Trang – MSSV: 13124104 Trang 9 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.S Huỳnh Thị Cẩm Tú vừa phải cho đến sản phẩm thời trang cao cấp, hàng Trung Quốc đều có đủ chủng loại, kiểu dáng, chất liệu làm vừa lòng người tiêu dùng với giá bán thấp hơn từ 30-60%.  Từ các doanh nghiệp trong nước Có rất nhiều công ty cạnh tranh có nguồn nhân lực lớn, được đào tạo tốt, sẵn sàng mở rộng hợp tác sản xuất, kinh doanh với đối tác trong và ngoài nước, áp dụng công nghệ mới để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, có quy mô, sức mạnh hàng đầu châu Á, đang muốn chiếm lĩnh thị phần: Tập đoàn dệt may Vinatex, Việt Tiến, May 10. Cơ cấu tổ chức và các đơn vị thành viên 1.

Sơ đồ bộ máy quản lý toàn Công ty (Nguồn: Phòng Nhân sự) Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú 1. Các đơn vị thành viên - Công ty Cổ phần Dệt may Nha Trang - Công ty Cổ phần May Gia Phúc SVTH: Hoàng Thị Huyền Trang – MSSV: 13124104 Trang 10 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.S Huỳnh Thị Cẩm Tú - Công ty TNHH Coats Phong Phú; - Công ty Cổ phần Dệt may Gia Định Phong Phú - Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Thuận Phú 1. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 -2016 Bảng 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, 2015, 2016 Năm 2014 2015 2016 Doanh thu (VNĐ) 2.1: Biểu đồ thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, 2015, 2016 4,500,000,000,000 4,000,000,000,000 3,500,000,000,000 3,000,000,000,000 Doanh thu 2,500,000,000,000 Chi phí 2,000,000,000,000 1,500,000,000,000 Lợi nhuận 1,000,000,000,000 500,000,000,000 0 2014 2015 2016 (Nguồn: Phòng tài chính –kế toán) Qua bảng trên ta thấy doanh thu và lợi nhuận tăng qua các năm. Năm 2016 doanh thu tăng 1.15%) và lợi nhuận tăng 26.

Lợi nhuận doanh nghiệp tăng nhờ những tiến bộ: Các sản phẩm làm ra ngày càng được hoàn thiện hơn về chất lượng cũng như về kiểu dáng, sự cố gắng, nổ lực cũng như trình độ, tay nghề công nhân viên ngày càng được cải thiện và nâng lên. SVTH: Hoàng Thị Huyền Trang – MSSV: 13124104 Trang 11 do an Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.S Huỳnh Thị Cẩm Tú 1.