Đồ án hcmute đánh giá công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại nhà máy may 1 công ty cổ phần máy việt thắng

Đánh giá công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại nhà máy may 1 Công ty cổ phần Máy Việt Thắng, phân tích hiệu quả và cải tiến quy trình.

• Tác giả: Nguyễn Thị Yến Nhi
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Hồ Thị Hồng Xuyên
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Đánh Giá Công Tác Quản Lý Kế Hoạch Sản Xuất Tại Nhà Máy May I - Công Ty Cổ Phần May Việt Thắng
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
• DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• DANH SÁCH PHỤ LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Thu thập dữ liệu
• 0.6. Cấu trúc nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY MAY I - CÔNG TY CP MAY VIỆT THẮNG
• 1.1. Tổng quan về công ty CP may Việt Thắng
• 1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh
• 1.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 1.1.4. Ngành, nghề kinh doanh - Các sản phẩm chính
• 1.1.5. Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty
• 2. CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH
• 2.1. Cơ sở lý luận về công tác quản lý kế hoạch SX
• 2.2. Khái niệm việc lập kế hoạch
• 2.3. Cơ sở lý luận về hoạch định tổng hợp
• 2.4. Mục tiêu và sự cần thiết của hoạch định tổng hợp
• 2.5. Các phương pháp hoạch định tổng hợp
• 3. CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY MAY I CỦA CÔNG TY CP MAY VIỆT THẮNG
• 3.1. Thực trạng về việc lập kế hoạch SX
• 3.2. Bộ máy quản lý lập kế hoạch SX
• 3.3. Phương pháp lập kế hoạch
• 3.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý kế hoạch sản xuất của nhà máy
• 3.5. Phân loại kế hoạch SX của nhà máy
• 3.6. Thực trạng về công tác tổ chức thực hiện kế hoạch
• 3.7. Thực trạng về việc theo dõi, kiểm tra, đánh giá kế hoạch SX
• 3.8. Một số hạn chế về công tác quản lý kế hoạch SX
• 3.8.1. Trong công tác lập kế hoạch SX
• 3.8.2. Trong công tác tổ chức triển khai thực hiện theo kế hoạch
• 3.8.3. Trong công tác theo dõi, kiểm soát thực hiện kế hoạch
• 3.8.4. Trong đánh giá hiệu quả SX
• 3.9. Nguyên nhân tồn tại các mặt hạn chế
• 3.9.1. Nguyên nhân khách quan
• 3.9.2. Nguyên nhân chủ quan
• 4. CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HIỆU QUẢ QUẢN LÝ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN PHẨM TẠI NHÀ MÁY 1 CỦA CÔNG TY CP MAY VIỆT THẮNG
• 4.1. Giải pháp tăng cường công tác lập kế hoạch SX
• 4.2. Giải pháp tăng cường công tác tổ chức thực hiện theo kế hoạch
• 4.3. Giải pháp tăng cường công tác theo dõi, kiểm soát, đánh giá thực hiện kế hoạch SX
• 4.4. Giải pháp tăng cường hiệu quả thực hiện kế hoạch SX
• DANH MỤC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về công ty CP may Việt Thắng

Công ty CP may Việt Thắng, một thành viên của Tổng công ty Việt Thắng, đã có một lịch sử hình thành và phát triển lâu dài. Được thành lập từ năm 1960, công ty đã trải qua nhiều giai đoạn chuyển mình, từ một nhà máy dệt nhỏ đến một trong những thương hiệu may mặc hàng đầu tại Việt Nam. Công ty hiện có nhiều nhà máy, trong đó Nhà máy may I là một trong những cơ sở sản xuất chính. Với mục tiêu phát triển bền vững, công ty không ngừng cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất đã giúp công ty tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty CP may Việt Thắng được thành lập vào năm 1960, trải qua nhiều lần chuyển đổi và tái cấu trúc. Từ một nhà máy dệt nhỏ, công ty đã phát triển thành một tập đoàn lớn với nhiều nhà máy và sản phẩm đa dạng. Sự chuyển mình này không chỉ phản ánh sự phát triển của công ty mà còn là minh chứng cho sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam. Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh

Công ty CP may Việt Thắng hướng tới việc trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may tại Việt Nam. Sứ mệnh của công ty là phát triển bền vững, cung cấp sản phẩm chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Công ty cam kết đầu tư vào công nghệ và nguồn nhân lực để nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm, từ đó tạo ra giá trị cho cổ đông và cộng đồng.

II. Cơ sở lý luận về công tác quản lý kế hoạch sản xuất

Quản lý kế hoạch sản xuất là một phần quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch. Việc lập kế hoạch sản xuất không chỉ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng hiệu quả. Các phương pháp lập kế hoạch như lập kế hoạch tổng hợp, lập kế hoạch chi tiết và lập kế hoạch theo từng giai đoạn đều có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả sản xuất.

2.1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch

Lập kế hoạch sản xuất là quá trình xác định mục tiêu sản xuất và các bước cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động sản xuất, giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng các nguồn lực cần thiết và thời gian thực hiện. Một kế hoạch sản xuất tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa chi phí, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất.

2.2. Các phương pháp lập kế hoạch

Có nhiều phương pháp lập kế hoạch sản xuất khác nhau, bao gồm lập kế hoạch tổng hợp, lập kế hoạch chi tiết và lập kế hoạch theo từng giai đoạn. Mỗi phương pháp có ưu điểm và nhược điểm riêng, và việc lựa chọn phương pháp phù hợp phụ thuộc vào quy mô và đặc điểm của doanh nghiệp. Việc áp dụng các phương pháp này một cách linh hoạt sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất.

III. Thực trạng công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I

Nhà máy may I của Công ty CP may Việt Thắng hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản lý kế hoạch sản xuất. Việc lập kế hoạch sản xuất chưa được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguyên liệu và không đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Hơn nữa, quy trình theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch cũng còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất. Để cải thiện tình hình, cần có những giải pháp cụ thể nhằm tăng cường hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất.

3.1. Thực trạng lập kế hoạch sản xuất

Việc lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I hiện nay còn nhiều bất cập. Kế hoạch thường không được cập nhật kịp thời theo biến động của thị trường, dẫn đến tình trạng sản xuất không đồng bộ. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn làm tăng chi phí sản xuất. Cần thiết phải có một hệ thống lập kế hoạch linh hoạt hơn, có khả năng điều chỉnh nhanh chóng theo nhu cầu thực tế.

3.2. Thực trạng theo dõi và đánh giá kế hoạch

Quy trình theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I chưa được thực hiện một cách chặt chẽ. Việc kiểm tra, đánh giá kết quả sản xuất thường xuyên không được thực hiện, dẫn đến việc phát hiện các vấn đề kịp thời còn hạn chế. Cần thiết phải xây dựng một hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả hơn, giúp phát hiện sớm các vấn đề và đưa ra giải pháp kịp thời.

IV. Giải pháp tăng cường hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất

Để nâng cao hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất, đảm bảo tính linh hoạt và khả năng điều chỉnh theo nhu cầu thực tế. Thứ hai, cần tăng cường công tác theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch, từ đó phát hiện sớm các vấn đề và đưa ra giải pháp kịp thời. Cuối cùng, cần đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực để nâng cao năng lực quản lý kế hoạch sản xuất.

4.1. Cải thiện quy trình lập kế hoạch

Cần xây dựng một quy trình lập kế hoạch sản xuất rõ ràng và linh hoạt, có khả năng điều chỉnh theo biến động của thị trường. Việc áp dụng các công cụ quản lý hiện đại sẽ giúp nâng cao hiệu quả lập kế hoạch, từ đó tối ưu hóa quy trình sản xuất. Cần thiết phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty để đảm bảo kế hoạch được thực hiện một cách đồng bộ.

4.2. Tăng cường công tác theo dõi và đánh giá

Cần xây dựng một hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất một cách chặt chẽ. Việc kiểm tra, đánh giá thường xuyên sẽ giúp phát hiện sớm các vấn đề và đưa ra giải pháp kịp thời. Cần thiết phải có các chỉ tiêu đánh giá cụ thể để đo lường hiệu quả sản xuất, từ đó có những điều chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu suất sản xuất.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài "Đánh giá công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I - Công ty Cổ phần May Việt Thắng" do sinh viên Nguyễn Thị Yến Nhi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Hồ Thị Hồng Xuyên (Khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2019). Khóa luận thuộc chuyên ngành Quản lý công nghiệp, đi sâu vào thực tiễn quản trị vận hành và điều hành kế hoạch sản xuất trong ngành công nghiệp dệt may.

Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ thực trạng biến động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần May Việt Thắng (tiền thân là VIMYTEX thành lập từ năm 1960). Năm 2015, Tổng công ty đạt tổng doanh thu 2.494,48 tỷ đồng (tăng 6,65% so với năm 2014, đạt 96,36% kế hoạch) và lợi nhuận sau thuế đạt 118,80 tỷ đồng (vượt 26,41% kế hoạch). Tuy nhiên, bước sang năm 2016, doanh thu mảng may mặc sụt giảm nghiêm trọng 786,06 tỷ đồng (tương đương giảm 43,13% so với năm 2015), dù mảng sợi và vải dệt tăng 275,4 tỷ đồng (+161,84%). Nguyên nhân chính của sự cố này là do công ty ngừng sản xuất bằng các máy dệt cũ khiến sản lượng vải dệt giảm 7%, dẫn đến việc hàng loạt hợp đồng may mặc phải tạm hoãn để giải quyết các vấn đề phát sinh với người lao động. Sự gián đoạn chuỗi cung ứng nội bộ năm 2016 đã bộc lộ rõ tầm quan trọng sống còn của công tác quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh (SXKD).

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể theo 3 nhiệm vụ:

1. Làm rõ cơ sở lý luận về công tác quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng quản lý kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I thuộc Công ty Cổ phần May Việt Thắng.
3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm tăng cường hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất tại nhà máy, góp phần vào sự phát triển ổn định của doanh nghiệp.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là công tác quản lý kế hoạch SXKD tại Nhà máy may I, bao gồm các khâu: lập kế hoạch sản xuất, tổ chức triển khai thực hiện, theo dõi, kiểm tra và đánh giá kết quả. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại Nhà máy may I - Công ty Cổ phần May Việt Thắng (đơn vị chuyên sản xuất áo sơ mi xuất khẩu). Phạm vi về thời gian sử dụng các số liệu thống kê, báo cáo hoạt động giai đoạn 2017 - 2019 và kế hoạch tác nghiệp 6 tháng đầu năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập khung lý thuyết quản trị sản xuất với trọng tâm là chức năng hoạch định – chức năng khởi đầu trong chu trình quản trị (lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra). Quản lý kế hoạch SXKD được định nghĩa là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý nhằm khai thác tối ưu các nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh biến động. Tác giả hệ thống hóa 6 mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý kế hoạch: trực tuyến, chức năng, trực tuyến - chức năng, chương trình - mục tiêu, trực tuyến - tham mưu và cơ cấu ma trận; đồng thời phân tích quy trình lập kế hoạch tổng quát qua 6 bước (nhận thức cơ hội, thiết lập mục tiêu, thiết lập tiền đề, xác định phương án, đánh giá phương án, ra quyết định).

Về phương pháp xây dựng kế hoạch, nghiên cứu viện dẫn các phương pháp: phương pháp cân đối, phương pháp tỷ lệ cố định, phân tích nhân tố tác động, lợi thế vượt trội, mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy) và phân tích chu kỳ sống của sản phẩm. Trọng tâm lý thuyết của khóa luận đặt vào kỹ thuật hoạch định tổng hợp (Aggregate Planning) với ba phương pháp xử lý chính:

• Phương pháp trực quan (kinh nghiệm): Định tính, dựa vào cảm quan và kinh nghiệm cá nhân của cán bộ lập kế hoạch.
• Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược: Phân tích định lượng chi phí qua 5 bước để so sánh các chiến lược (như chiến lược sản xuất ổn định dựa trên mức tồn kho biến đổi hoặc chiến lược đuổi theo nhu cầu).
• Phương pháp cân bằng tối ưu: Lập bảng cân đối cung - cầu qua từng thời kỳ để huy động phối hợp lao động trong giờ, làm thêm giờ và thuê ngoài gia công nhằm đạt tổng chi phí sản xuất nhỏ nhất.

Tiêu chí	Cơ cấu trực tuyến	Cơ cấu chức năng	Cơ cấu trực tuyến - chức năng	Cơ cấu ma trận
Đặc điểm điều hành	Một cấp trên trực tiếp ra lệnh cho cấp dưới	Tách riêng từng chức năng do phòng ban chuyên môn chỉ đạo	Cấp trên ra lệnh đường thẳng, phòng chức năng tham mưu	Kết hợp trực tuyến và dự án/chương trình mục tiêu
Ưu điểm	Gọn nhẹ, tập trung quyền lực, chi phí quản lý thấp	Chuyên môn hóa sâu, phát huy trí tuệ chuyên gia	Giảm tải cho lãnh đạo, tận dụng chuyên môn sâu	Linh hoạt cao, thích ứng nhanh với dự án phức tạp
Hạn chế	Dễ sai lầm do quyền lực tập trung, đòi hỏi lãnh đạo toàn diện	Cấp dưới chịu nhiều đầu mối, suy yếu chế độ thủ trưởng	Bộ máy cồng kềnh, dễ phát sinh mâu thuẫn cục bộ	Trùng lặp quyền hạn, nhân viên dễ bối rối vì đa chỉ đạo

Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm được tác giả áp dụng kết hợp:

• Phương pháp thu thập thông tin và số liệu thứ cấp: Tiếp cận hồ sơ lưu trữ nội bộ tại phòng Kế hoạch - Tác nghiệp, phòng Kỹ thuật, bộ phận kho, kế toán và văn thư; khai thác tài liệu về kết quả kinh doanh, định mức kỹ thuật, kế hoạch giao chuyền và phiếu công đoạn.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát trực tiếp thao tác công nhân, quy trình vận hành 9 chuyền may, tình hình bố trí máy móc thiết bị và ghi chép năng suất thực tế theo giờ, ngày; kết hợp phỏng vấn sâu Giám đốc nhà máy, Trưởng phòng Kế hoạch - Tác nghiệp và công nhân may trực tiếp.
• Phương pháp phân tích và so sánh: Sử dụng số liệu chuỗi thời gian đối chiếu giữa kế hoạch giao và sản lượng thực tế hoàn thành qua các năm 2017, 2018 và 2019.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan về Nhà máy may I - Công ty Cổ phần May Việt Thắng

Chương này phác thảo lịch sử phát triển của Công ty Cổ phần May Việt Thắng từ khi cổ phần hóa khối may (ngày 22/11/2005) với quy mô ban đầu khoảng 1.000 công nhân. Về nguồn lực công nghệ toàn công ty (số liệu năm 2018), doanh nghiệp sở hữu 1.200 máy may thông thường, 300 máy may chuyên dụng, 4 máy hoàn tất giặt mài và 2 hệ thống CAD/CAM; năng lực sản xuất đạt 1.500.000 áo sơ mi/năm, 2.000.000 quần kaki/quần tây/năm và 500.000 áo khoác/năm.

Nhà máy may I được thành lập năm 1989 (ban đầu gồm 12 chuyền may nhỏ, sau đó quy hoạch lại thành 9 chuyền may lớn). Năm 1995, đơn vị đầu tư hệ thống thiết bị của Juki, Brother, Veit. Năm 2002, nhà máy đạt chứng chỉ COO do tổ chức kiểm định quốc tế IPS cấp để xuất khẩu vào thị trường Mỹ. Đặc điểm hoạt động năm 2019 của nhà máy: diện tích nhà xưởng 4.848 m², sản phẩm chủ lực là áo sơ mi xuất khẩu sang EU, Mỹ, Nhật Bản, Bắc Mỹ với năng suất từ 100.000 đến 115.000 sản phẩm/tháng. Tổng biên chế lao động năm 2019 là 462 người.

Khối lao động	Bộ phận chi tiết	Số lượng (Người)	Tỷ lệ (%)
A. Khối sản xuất trực tiếp	Công nhân may trực tiếp trên 9 chuyền	284	61,47%
B. Khối gián tiếp & phụ trợ	Bộ phận cắt	42	9,09%
	Khối chuẩn bị sản xuất (kỹ thuật, kế hoạch)	41	8,87%
	Bộ phận ủi	26	5,63%
	Bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS)	24	5,19%
	Khối văn phòng nhà máy	15	3,25%
	Công nhân phụ trợ	14	3,03%
	Công nhân đóng gói	13	2,81%
	Công nhân dự trữ chuyền	2	0,43%
	Bảo vệ	1	0,22%
Tổng cộng	Toàn bộ nhân sự Nhà máy may I	462	100,00%

Về chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu, ngành dệt may nội địa chưa đáp ứng đồng bộ nên nhà máy phụ thuộc lớn vào nguồn nhập khẩu: hóa chất hồ Blattman (Đài Loan), bông Tây Phi (Olam - Tây Phi), xơ visco (Thai Rayon - Thái Lan), bông cotton (Allen Berg - Hoa Kỳ), xơ polyester (Kangwal - Thái Lan). Phụ liệu trong nước chủ yếu là keo, chỉ, nút. Tỷ trọng chi phí nguyên phụ liệu chiếm tới xấp xỉ 70% giá vốn hàng bán của công ty.

Chương II: Cơ sở lý luận về công tác quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh

Chương II tập trung phân tích bản chất của công tác quản lý kế hoạch, cơ cấu tổ chức bộ máy và mô hình hoạch định tổng hợp. Điểm đáng chú ý của chương là việc tác giả đưa vào hai ví dụ tính toán số liệu cụ thể ứng dụng cho đơn hàng 6 tháng đầu năm 2019 của Nhà máy may I:

• Kế hoạch nhu cầu sản xuất 6 tháng: Tổng nhu cầu 472.099 sản phẩm trên 151 ngày làm việc thực tế, tương ứng nhu cầu sản xuất bình quân 3.127 sản phẩm/ngày. Các thông số chi phí gồm: số công nhân may hiện có 284 người, năng suất sản xuất 486 sản phẩm/giờ, lương trong giờ 17.000 đồng/sản phẩm, lương làm thêm giờ gấp 1,5 lần (25.500 đồng/sản phẩm), thuê ngoài gia công 20.000 đồng/sản phẩm, chi phí tồn trữ kho 2.000 đồng/sản phẩm/tháng.
• Đánh giá chiến lược sản xuất ổn định (thay đổi tồn kho): Bố trí sản xuất cố định theo mức trung bình 3.127 sản phẩm/ngày (đòi hỏi quy mô lao động lý thuyết 405 công nhân). Khi đó, lượng sản phẩm tồn kho lũy kế phát sinh qua 6 tháng là 81.122 sản phẩm; lượng thuê gia công ngoài 13.101 sản phẩm. Tổng chi phí sản xuất 6 tháng tính được là 8.449.947.000 đồng (gồm lương trong giờ: 8.025.683.000 đồng, thuê ngoài: 262.020.000 đồng, lưu kho: 162.244.000 đồng).
• Phương pháp cân bằng tối ưu (áp dụng cho quý II gồm các tháng 4, 5, 6 với tổng nhu cầu 270.685 sản phẩm): Khả năng sản xuất bình thường trong giờ là 97.200 sản phẩm/tháng. Tháng 4 có nhu cầu đỉnh điểm 121.260 sản phẩm, đòi hỏi huy động tối đa 97.200 sản phẩm trong giờ, 24.000 sản phẩm ngoài giờ và thuê ngoài 60 sản phẩm, mang lại tổng chi phí tối ưu toàn quý là 4.793.825.000 đồng.

Tháng	Nhu cầu (Sản phẩm)	Số ngày làm việc	Nhu cầu bình quân (SP/ngày)	Mức sản xuất ổn định (SP)	Tồn kho cuối kỳ (SP)
Tháng 1	79.750	27	2.955	84.829	4.679
Tháng 2	60.832	24	2.535	75.048	18.895
Tháng 3	60.832	26	2.340	81.302	39.365
Tháng 4	121.260	22	5.512	68.794	0
Tháng 5	79.425	27	2.942	84.429	5.004
Tháng 6	70.000	25	2.800	78.175	13.179
Tổng cộng	472.099	151	3.127	472.577	81.122 (tổng lượt)

Chương III: Thực trạng công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I

Chương này đánh giá chi tiết cơ cấu và quy trình vận hành kế hoạch thực tế tại nhà máy:

• Bộ máy quản lý kế hoạch: Vận hành theo mô hình trực tuyến. Đứng đầu là Giám đốc nhà máy (bà Nguyễn Thị Thúy Nga), chịu trách nhiệm cao nhất về tiến độ giao hàng và phê duyệt kế hoạch. Phòng Kế hoạch - Tác nghiệp (do bà Hồ Thu Hiền phụ trách) có 5 nhân sự. Tác giả phát hiện hạn chế về cơ cấu nhân sự: trong 5 người thì chỉ có 1 cán bộ phụ trách có chuyên môn sản xuất, 2 nhân sự trực tiếp lập kế hoạch giao chuyền lại không có chuyên môn về may mặc hay lập kế hoạch sản xuất, 2 nhân sự phụ trách xuất nguyên phụ liệu và hàng thành phẩm hoạt động dựa trên sự kèm cặp miệng. Cơ cấu trực tuyến dẫn đến sự tập trung quyền lực cao vào Giám đốc, tạo áp lực công việc và tiềm ẩn rủi ro khi có sự cố bất thường.
• Phương pháp lập kế hoạch: Nhà máy quy đổi các đơn hàng về sản phẩm "áo sơ mi chuẩn" và áp dụng phương pháp "thời gian ngược" tính từ ngày xuất hàng giao cho khách. Giám đốc nhà máy thừa nhận phương pháp thời gian ngược bộc lộ nhiều điểm bất cập đối với các đơn hàng lớn (vài chục nghìn sản phẩm) do thời gian dự kiến khó trùng khớp với biến động thực tế tại chuyền.
• Công tác chuẩn bị và thời gian chờ: Thời gian thiết kế mẫu mềm, giác sơ đồ và chuẩn bị kỹ thuật mất khoảng 1 tuần; may mẫu thử mất 3 ngày. Thời gian chuyển đổi giữa mã hàng cũ và mã hàng mới làm lãng phí gần 1 ngày làm việc/chuyền (do phải điều chỉnh cữ gá, thay đổi máy móc, hướng dẫn lại thao tác).
• Công tác điều độ sản xuất: Khóa luận minh họa các quy trình đặc thù theo từng đơn hàng: mã hàng C&S (Aristino) phát sinh công đoạn thêu (nếu thêu miệng túi thì may thân trước được, thêu thân áo thì phải chờ thêu xong mới vào chuyền); các mã hàng Seiden có công đoạn wash (giặt mềm) phải luân chuyển qua tổ giặt trước khi hoàn tất. Định mức thời gian may chủ yếu dựa trên ước lượng kinh nghiệm của nhân viên kế hoạch chứ chưa có hệ thống định mức bấm giờ chuẩn hóa khoa học.

Chương IV: Định hướng giải pháp tăng cường hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất

Dựa trên mục lục và định hướng phân tích nguyên nhân tồn tại ở Chương III, nội dung Chương IV hướng tới 4 nhóm giải pháp kỹ thuật quản lý:

1. Tăng cường công tác lập kế hoạch sản xuất: Hoàn thiện phương pháp dự báo, áp dụng các mô hình hoạch định tổng hợp khoa học thay thế việc tính toán thủ công theo kinh nghiệm; nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân sự phòng kế hoạch.
2. Tăng cường tổ chức thực hiện kế hoạch: Rút ngắn thời gian chờ khi chuyển đổi đơn hàng trên chuyền may; cải tiến khâu giác sơ đồ và cấp phát nguyên phụ liệu đồng bộ giữa kho, tổ cắt và xưởng may.
3. Tăng cường công tác theo dõi, kiểm soát và đánh giá: Chuẩn hóa hệ thống biểu mẫu theo dõi năng suất chuyền hàng giờ; phát huy vai trò của tổ trưởng và kỹ thuật viên Lean trong việc phát hiện thao tác thừa và xử lý lỗi hỏng inline.
4. Nâng cao hiệu quả thực hiện kế hoạch: Đầu tư chiều sâu máy móc thiết bị chuyên dùng; đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề công nhân nhằm giảm độ chênh lệch năng suất giữa các chuyền.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận phản ánh bức tranh thực tế về công tác quản trị kế hoạch sản xuất tại một đơn vị may mặc quy mô lớn với các kết quả cụ thể:

• Phân tích chi tiết thực trạng phân công lao động: Khối gián tiếp chiếm tỷ trọng tương đối cao (178/462 người, tương đương 38,53% tổng lao động), trong khi khối may trực tiếp là 284 người (61,47%). Mỗi chuyền may có cơ cấu hỗ trợ riêng gồm 1 tổ trưởng và 5 vị trí chuyên trách (Lean, kỹ thuật, cơ điện, KCS inline, KCS endline).
• Phản ánh trung thực các nút thắt vận hành: Thời gian chờ chuyển đổi mẫu mã tiêu tốn xấp xỉ 1 ngày làm việc của một chuyền; tỷ lệ nguyên phụ liệu chiếm 70% giá vốn chịu tác động lớn từ biến động tỷ giá và thời gian nhập khẩu (chu kỳ mua hàng từ 2 - 3 tháng/lần); định mức thời gian gia công chưa được xây dựng dựa trên nghiên cứu thời gian động tác (time-motion study) mà dựa hoàn toàn vào kinh nghiệm chủ quan.
• Đóng góp thực tiễn của đề tài: Tác giả đã vận dụng lý thuyết hoạch định tổng hợp (Aggregate Planning) để giải bài toán chi phí cụ thể cho đơn hàng 6 tháng đầu năm 2019 (472.099 sản phẩm), đưa ra các căn cứ số liệu rõ ràng chứng minh sự chênh lệch chi phí giữa các chiến lược sản xuất (sản xuất ổn định, làm thêm giờ, thuê ngoài). Khóa luận giúp lãnh đạo nhà máy nhìn nhận rõ các lỗ hổng về nhân sự chuyên trách kế hoạch và sự thiếu đồng bộ giữa bộ phận kỹ thuật, kho và xưởng may.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Phạm vi nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở phạm vi một đơn vị thành viên là Nhà máy may I, chưa bao quát được sự liên kết kế hoạch sản xuất giữa khối may với chuỗi cung ứng khép kín (kéo sợi, dệt vải, hoàn tất nhuộm) trong toàn Tổng công ty Việt Thắng.
• Số liệu khảo sát thực nghiệm bị giới hạn trong dòng sản phẩm chính là áo sơ mi nam xuất khẩu; chưa mở rộng đánh giá đối với các chủng loại sản phẩm khác của công ty như quần kaki, quần tây hay áo khoác.
• Phương pháp định mức lao động và năng suất trong khóa luận chủ yếu dựa trên số liệu thống kê báo cáo nội bộ sẵn có, chưa triển khai được các thử nghiệm bấm giờ thực địa trên toàn bộ 9 chuyền may để xây dựng bảng thời gian chuẩn (standard time) chi tiết cho từng công đoạn may.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng bài toán quản trị kế hoạch sản xuất tích hợp cho toàn chuỗi cung ứng sợi - dệt - nhuộm - may nhằm tối ưu hóa lượng tồn kho bán thành phẩm giữa các nhà máy.
• Nghiên cứu ứng dụng sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) kết hợp cân bằng chuyền (Line Balancing) để triệt tiêu thời gian chờ chuyển đổi mã hàng và loại bỏ các thao tác thừa của công nhân may.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị sản xuất, Kỹ thuật may và Quản trị chuỗi cung ứng khi thực hiện đồ án tốt nghiệp hoặc nghiên cứu chuyên đề về điều độ sản xuất. Phần minh họa hoạch định tổng hợp (Chương II) và quy trình tổ chức chuyền may (Chương III) có tính ứng dụng giảng dạy và thực hành cao.
• Cán bộ quản lý sản xuất, nhân viên phòng kế hoạch tác nghiệp tại các doanh nghiệp may mặc vừa và lớn: Cung cấp góc nhìn thực tế về quy trình phát lệnh cắt, cân đối định mức nguyên phụ liệu, kiểm soát chuyền may và tổ chức nhân sự điều hành xưởng.
• Phần đáng tham khảo nhất là hệ thống các bảng biểu phụ lục (tiêu chuẩn kỹ thuật mã hàng, bảng cân đối nguyên liệu, kế hoạch cắt vải, sơ đồ thiết kế chuyền) và phương pháp tính toán quỹ thời gian sản xuất cho các đơn hàng gia công xuất khẩu.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Nhà máy may I gặp khó khăn khi lập kế hoạch sản xuất bằng phương pháp "thời gian ngược"?

Phương pháp "thời gian ngược" tính lùi tiến độ từ ngày xuất hàng quy định trong hợp đồng. Đối với các đơn hàng lớn lên đến vài chục nghìn sản phẩm, phương pháp này khó khớp với thực tế do không dự phòng đầy đủ các biến số phát sinh như máy móc cũ bị hỏng hóc, sự chậm trễ trong cấp phát nguyên phụ liệu nhập khẩu, và sự dao động năng suất do tay nghề công nhân không đồng đều giữa 9 chuyền may.

2. Chi phí nguyên phụ liệu chiếm bao nhiêu phần trăm trong giá vốn hàng bán và rủi ro chính là gì?

Chi phí nguyên phụ liệu chiếm khoảng 70% tổng giá vốn hàng bán của công ty. Do phần lớn nguyên liệu chính (bông cotton nhập từ Mỹ, xơ visco từ Thái Lan/Đài Loan, hóa chất hồ từ Đài Loan) phải nhập khẩu định kỳ 2-3 tháng/lần, nhà máy phải đối mặt trực tiếp với rủi ro biến động tỷ giá hối đoái và thời gian giao hàng kéo dài của các nhà cung ứng ngoại.

3. Cơ cấu nhân sự của bộ phận lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I có điểm yếu nào?

Bộ máy lập kế hoạch vận hành theo mô hình trực tuyến, phụ thuộc hoàn toàn vào phê duyệt của Giám đốc nhà máy. Phòng Kế hoạch - Tác nghiệp có 5 người nhưng chỉ có duy nhất 1 cán bộ phụ trách có chuyên môn sản xuất; 2 nhân sự trực tiếp lập kế hoạch giao việc cho các chuyền may không có chuyên môn về may mặc lẫn kỹ thuật lập kế hoạch, dẫn đến việc giao định mức chủ yếu dựa trên phán đoán kinh nghiệm.

4. Thời gian chuyển đổi giữa việc may sản phẩm cũ và sản phẩm mới tại nhà máy mất bao lâu?

Thời gian chờ trung bình khi chuyển đổi mã hàng trên chuyền tiêu tốn gần 1 ngày làm việc. Thời gian này bị kéo dài do phải dừng chuyền để điều chỉnh cơ cấu máy móc, thay đổi cữ gá kỹ thuật, hướng dẫn công đoạn may mới cho công nhân và xử lý các lỗi kỹ thuật phát sinh ban đầu.

5. Năng lực sản xuất và quy mô nhân sự của Nhà máy may I đạt mức nào trong năm 2019?

Nhà máy may I có diện tích xưởng 4.848 m², vận hành 9 dây chuyền may lớn với tổng số 462 lao động (trong đó có 284 công nhân may trực tiếp). Năng lực sản xuất của nhà máy đạt từ 100.000 đến 115.000 sản phẩm áo sơ mi mỗi tháng, phục vụ chính cho các thị trường xuất khẩu như EU, Mỹ, Nhật Bản và Bắc Mỹ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Yến Nhi đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh và phương pháp hoạch định tổng hợp trong doanh nghiệp công nghiệp. Thông qua khảo sát thực tế tại Nhà máy may I - Công ty Cổ phần May Việt Thắng, nghiên cứu đã chỉ rõ các hạn chế cốt lõi về sự thiếu hụt chuyên môn của nhân sự lập kế hoạch, sự phụ thuộc vào phương pháp kinh nghiệm chủ quan và tình trạng lãng phí thời gian chuyển đổi mã hàng trên chuyền. Các giải pháp và mô hình tính toán chi phí được đề xuất có giá trị thực tiễn rõ nét, đóng góp thiết thực vào việc chuẩn hóa công tác điều độ sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp dệt may xuất khẩu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu gồm 5 chƣơng: Chƣơng I: Tổng quan về nhà máy may I- công ty CP may Việt Thắng Chƣơng II: Cơ sở lý luận về công tác quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh Chƣơng III: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng IV: Thực trạng công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại nhà máy may I của công ty CP may Việt Thắng Chƣơng V: Một số giải pháp tăng cƣờng hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất sản phẩm tại nhà máy I của công ty CP may Việt Thắng. 5 do an CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY MAY I - CÔNG TY CP MAY VIỆT THẮNG 1. Tổng quan về công ty CP may Việt Thắng 1. Lịch sử hình thành và phát triển Đƣợc định vị tại địa chỉ:127 Lê Văn Chí, phƣờng Linh Trung, quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP; đơn vị thành viên của Tập đoàn Dệt, May Việt Nam; Nguyên trƣớc năm 1975 là hãng Dệt Việt Mỹ kỹ nghệ Dệt, Sợi công ty (VIMYTEX), đƣợc xây dựng năm 1960, đƣa vào hoạt động từ năm 1962 do một số nhà Tƣ bản trong nƣớc và nƣớc ngoài góp vốn chuyên SX: Sợi, Dệt và In Nhuộm hoàn tất.

Tháng 5 năm 1975, Nhà nƣớc tiếp quản, quốc hữu hóa, giao cho Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận, quản lý và duy trì các hoạt động SXKD cho đến ngày nay. Trong quá trình hoạt động, Công ty đã nhiều lần tổ chức lại SX theo nhiều loại hình và tên gọi khác nhau: Nhà máy Dệt Việt Thắng, Nhà máy liên hợp Dệt Việt Thắng, Công ty Dệt Việt Thắng, Công ty TNHH nhà nƣớc một thành viên Dệt Việt Thắng. Tháng 3 năm 2007, Công ty đƣợc cổ phần hóa, chuyển thành Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng. Đến tháng 8 năm 2009 chuyển đổi thành Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP.

Ngày 22/11/2005 do nhu cầu mở rộng SXKD, công ty tiến hành cổ phần hóa bộ phận may mặc của công ty dệt Việt Thắng và thành lập công ty cổ phần may Việt Thắng. Thời điểm này công ty có khoảng 1000 CN đƣợc phân bố vào 4 nhà máy và văn phòng công ty. Do ảnh hƣởng bởi tình hình biến động chung về lao động cũng nhƣ cách tổ chức nội bộ của các nhà máy, công ty quyết định sáp nhập hai nhà máy là trung tâm thời trang và nhà máy may 3 cũ thành nhà máy may 3 mới. Nhƣ vậy, thời điểm thành lập, quy mô công ty bao gồm: nhà máy may 1, nhà máy may 3, nhà máy may 5 và văn phòng công ty.

Đầu năm 2007, công ty khánh thành lò hơi đốt than, chấm dứt việc lệ thuộc nguyên liệu vào công ty mẹ và thừa năng lực cung cấp cho công ty bạn. Năm 2008, công ty bắt đầu vận hành nhà máy may 7, chuyên SX hàng nội địa nhằm giải quyết nhu cầu tiêu thụ trong nƣớc. 6 do an Năm 2009, công ty đầu tƣ thêm tổ Wash áo sơ mi, chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11/2009 để phục vụ những mặc hàng cao cấp, thời trang và cạnh tranh chất lƣợng với các công ty bên ngoài. Đến hết năm 2017, do nhu cầu hàng nội địa ít dần nên công ty cho ngừng hoạt động nhà máy 5 và nhà máy 7.

Đánh dấu sự chấm dứt hoạt động của hai nhà máy này. Tầm nhìn và sứ mệnh a) Tầm nhìn: Công ty cổ phần may Việt Thắng quyết tâm trở thành doanh nghiệp đa ngành, một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may Việt. b) Sứ mệnh Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp trong tổng công ty. Sáng tạo và đa dạng hóa sản phẩm mang tính thời trang cao cấp phục vụ mọi tầng lớp, nhu cầu.

Cơ cấu tổ chức của công ty Hình 1.1- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 7 do an 1. Ngành, nghề kinh doanh - Các sản phẩm chính a) Lĩnh vực kinh doanh SX, mua bán hàng may mặc. Gia công may, in trên vải, thêu, giặt, chống nhàu. Mua bán: NPL, phụ tùng máy móc ngành dệt may.

b) Nguồn lực công nghệ SX (Số liệu 2018) Số máy may thông thƣờng: 1,200 máy Số máy may chuyên dụng: 300 máy Số máy hoàn tất giặt mài: 4 máy Hệ thống CAD, CAM: 2 máy c) Năng lực SX (Số liệu 2018) Áo sơ mi: 1,500,000 SP/ năm Quần kaki, quần Tây: 2,000,000 SP/năm Áo khoác: 500,000 SP/năm Các kiểu đồ thời trang: 600,000 SP/năm d) Thị trƣờng tiêu thụ Thị trƣờng xuất khẩu: Châu Âu, Mỹ, Nhật… với các nhãn hiệu thời trang nhƣ Chori, Tatsuno, Jachs, Polaris… Hệ thống các siêu thị lớn: Co-op Mart, BigC, Bình An… Ngoài ra còn có các khách hàng là các trƣờng trong cả nƣớc may đồng phục học sinh. Hệ thống các cửa hàng, đại lý trên toàn quốc: Tree Camel, Greeen Hill,… Hiện tại các khách hàng thân thiết, lâau ăm với công ty phải kể đến nhƣ: Piece Cardin, Hugo Boss, Iack Wolfskin, Seiden, CK… e) Các sản phẩm chính Hiện nay, các SP chính đƣợc SX tại công ty bao gồm: SP sợi, SP vải mộc, vải TP và SP may mặc. Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của công ty a) Mục tiêu Trong năm 2019, công ty tiến tới các mục tiêu sau: Phát triển các SP NPL ngành may mặc, đáp ứng cho thị trƣờng trong nƣớc. 8 do an Tìm kiếm thị trƣờng xuất khẩu mới để giảm sự phụ thuộc vào thị trƣờng truyền thống nhƣ Mỹ, EU, Nhật Bản trong bối cảnh sức mua của những thị trƣờng này có xu hƣớng giảm nhẹ trong những năm qua.

Nâng cao năng lực SX, đa dạng hóa SP, đảm bảo doanh thu và lợi nhuận do Đại hội đồng cổ đông đƣa ra. Giữ vững vị thế là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong ngành công nghiệp may mặc. b) Các chiến lƣợc phát triển trung và dài hạn Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực: Tạo điều kiện để công nhân đƣợc trau dồi tay nghề, tiếp thu công nghệ hiện đại để nâng cao NSSXSP; phát triển các chƣơng trình thực tập để thu hút nguồn nhân lực trẻ từ sinh viên các trƣờng đại học, cao đẳng; đào tạo và giữ chân nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Đối với các sản phẩm sợi, vải dệt, vải thành phẩm: đầu tƣ đổi mới công nghệ SX để gia tăng sản lƣợng và chất lƣợng sợi, vải TP, đáp ứng nhu cầu nguyên liệu đầu vào cho các SP may mặc tại công ty và đáp ứng thị trƣờng SX may mặc trong nƣớc, góp phần phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam.

Đối với các SP may mặc: Trong tƣơng lai, tổng công ty sẽ đầu tƣ thiết kế SP, đặc biệt là SP may mặc, SP thời trang sành điệu để đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngƣời dùng trong nƣớc đồng thời cạnh tranh với hàng nhập ngoại. Đây đều là các SP có giá trị gia tăng lớn, làm nên thƣơng hiệu Tổng công ty và gia tăng sức cạnh tranh của sản phẩm dệt may Việt Nam trên thị trƣờng thế giới. Chiến lƣợc quản lý: Tăng cƣờng kiểm soát nội bộ thông qua các quy chế quản lý nghiêm ngặt nhƣng phù hợp với thực tế, đồng thời đảm bảo sự linh hoạt trong quản lý nhằm mang lại hiệu quả cho công ty. Chiến lƣợc Marketing: công ty sẽ tập trung đầu tƣ hơn nữa về công tác tiếp thị, thăm dò thị hiếu ngƣời tiêu dùng.

Bên cạnh đó, Việt Thắng cũng sẽ chú trọng cải thiện dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng và xây dựng mức giá cạnh tranh nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Ngoài ra, Việt Thắng sẽ tiến hành xây dựng các chính sách ƣu đãi, áp dụng các hình thức khuyến mãi, hậu mãi nhằm duy trì quan hệ với khách hàng cũ, thu hút và tiếp cận khách hàng mới. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của nhà máy may I- Công ty CP may Việt Thắng. Giới thiệu về Nhà máy may I – Công ty cổ phần may Việt Thắng 1989: Nhà máy May 1 đƣợc thành lập.

Đây là nhà máy may đầu tiên của khối may trong khuôn viên Công ty Dệt Việt Thắng, với 12 dây chuyền SX nhỏ. Nay gồm 9 chuyền may lớn. 1995: Nhà máy đƣợc trang bị máy móc thiết bị may hiện đại của Juki, Brother, Veit cho 9 dây chuyền sản xuất tiên tiến. 2000: Sản phẩm áo chemise nam của nhà máy đƣợc công nhận “Hàng Việt Nam chất lƣợng cao”, “Topten”, đƣợc khách hàng tin dùng.

2002: Nhà máy nhận chứng chỉ COO do Công ty kiểm định quốc tế IPS cấp, chứng nhận năng lực cung cấp cho thị trƣờng Mỹ. Qua các lần tái kiểm định hàng năm, đến nay nhà máy vẫn đạt đƣợc uy tín SXSP cho khách hàng Mỹ, Châu Âu… Qua hơn 27 năm hoạt động, nhà máy May I đã đƣợc Công ty trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại, ứng dụng dây chuyền thiết kế tối ƣu vào SX. Nhà máy là một trong những đơn vị làm ăn có hiệu quả, dẫn đầu khối may về số lƣợng SX, qui mô SX và doanh thu đạt đƣợc. Việc thành lập nhà máy May 1 nhằm sử dụng nguồn nguyên liệu vải do các nhà máy dệt trong Tổng công ty, tạo nên dây chuyền SX khép kín từ các khâu: sợi- dệt-nhuộm-may mặc.

Diện tích sử dụng: 4,848 m2 Quy mô nguồn lực: 462 ngƣời Số dây chuyền SX: 9 chuyền Sản phẩm chính: áo sơ mi Thời gian làm việc: Từ 7 giờ 30 đến 16 giờ 30 ( thứ 2-thứ 7) Năng lực SX: 100,000 – 115,000 SP/tháng Thị trƣờng chính: EU, Nhật, Mỹ, Bắc Mỹ (Nguồn: Nội bộ công ty – Phòng Nhân sự - Số liệu 2019) 10 do an 1. Cơ cấu tổ chức nhà máy GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY AN TOÀN LAO ĐỘNG B/P KCS PHÒNG KẾ B/P LAO B/P CƠ ĐIIỆN HOẠCH - TÁC COO, WRAP ĐỘNG - TIỀN NGHIỆP ISO 9002, B/P KHO LƢƠNG SA.14000 PHÂN BỘ HOÀN XƢỞNG PHẬN TẤT MAY CẮT TỔ ỦI 9 cụm may TỔ ĐÓNG GÓI Hình 1.2- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy (Nguồn: Nội bộ công ty) 1. Nguồn lực SX a) Nguồn lao động Bảng 1.1-Cơ cấu công nhân làm việc tại nhà máy năm 2019 (Nguồn: Nội bộ công ty) Bộ phận Số lƣợng (Ngƣời) A. Khối SX trực tiếp may 284 B.

Khối gián tiếp: 178 11 do an - CN dự trữ 2 - CN phụ trợ 14 - KCS 24 - Cắt 42 - Ủi 26 - CN đóng gói 13 - Khối chuẩn bị SX (kỹ thuật, kế hoạch) 41 - Khối văn phòng 15 - Bảo vệ 1 Tổng cộng 462 Hiện nay, số ngƣời làm việc ở nhà máy có 462 ngƣời, đƣợc chia làm nhiều B/P.