Đồ án hcmute đánh giá công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại nhà máy may 1 công ty cổ phần máy việt thắng

Đánh giá công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại nhà máy may 1 Công ty cổ phần Máy Việt Thắng, phân tích hiệu quả và cải tiến quy trình.

• Tác giả: Nguyễn Thị Yến Nhi
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Hồ Thị Hồng Xuyên
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Đánh Giá Công Tác Quản Lý Kế Hoạch Sản Xuất Tại Nhà Máy May I - Công Ty Cổ Phần May Việt Thắng
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
• DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• DANH SÁCH PHỤ LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Thu thập dữ liệu
• 0.6. Cấu trúc nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY MAY I - CÔNG TY CP MAY VIỆT THẮNG
• 1.1. Tổng quan về công ty CP may Việt Thắng
• 1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh
• 1.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 1.1.4. Ngành, nghề kinh doanh - Các sản phẩm chính
• 1.1.5. Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty
• 2. CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH
• 2.1. Cơ sở lý luận về công tác quản lý kế hoạch SX
• 2.2. Khái niệm việc lập kế hoạch
• 2.3. Cơ sở lý luận về hoạch định tổng hợp
• 2.4. Mục tiêu và sự cần thiết của hoạch định tổng hợp
• 2.5. Các phương pháp hoạch định tổng hợp
• 3. CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY MAY I CỦA CÔNG TY CP MAY VIỆT THẮNG
• 3.1. Thực trạng về việc lập kế hoạch SX
• 3.2. Bộ máy quản lý lập kế hoạch SX
• 3.3. Phương pháp lập kế hoạch
• 3.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý kế hoạch sản xuất của nhà máy
• 3.5. Phân loại kế hoạch SX của nhà máy
• 3.6. Thực trạng về công tác tổ chức thực hiện kế hoạch
• 3.7. Thực trạng về việc theo dõi, kiểm tra, đánh giá kế hoạch SX
• 3.8. Một số hạn chế về công tác quản lý kế hoạch SX
• 3.8.1. Trong công tác lập kế hoạch SX
• 3.8.2. Trong công tác tổ chức triển khai thực hiện theo kế hoạch
• 3.8.3. Trong công tác theo dõi, kiểm soát thực hiện kế hoạch
• 3.8.4. Trong đánh giá hiệu quả SX
• 3.9. Nguyên nhân tồn tại các mặt hạn chế
• 3.9.1. Nguyên nhân khách quan
• 3.9.2. Nguyên nhân chủ quan
• 4. CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HIỆU QUẢ QUẢN LÝ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN PHẨM TẠI NHÀ MÁY 1 CỦA CÔNG TY CP MAY VIỆT THẮNG
• 4.1. Giải pháp tăng cường công tác lập kế hoạch SX
• 4.2. Giải pháp tăng cường công tác tổ chức thực hiện theo kế hoạch
• 4.3. Giải pháp tăng cường công tác theo dõi, kiểm soát, đánh giá thực hiện kế hoạch SX
• 4.4. Giải pháp tăng cường hiệu quả thực hiện kế hoạch SX
• DANH MỤC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về công ty CP may Việt Thắng

Công ty CP may Việt Thắng, một thành viên của Tổng công ty Việt Thắng, đã có một lịch sử hình thành và phát triển lâu dài. Được thành lập từ năm 1960, công ty đã trải qua nhiều giai đoạn chuyển mình, từ một nhà máy dệt nhỏ đến một trong những thương hiệu may mặc hàng đầu tại Việt Nam. Công ty hiện có nhiều nhà máy, trong đó Nhà máy may I là một trong những cơ sở sản xuất chính. Với mục tiêu phát triển bền vững, công ty không ngừng cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất đã giúp công ty tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty CP may Việt Thắng được thành lập vào năm 1960, trải qua nhiều lần chuyển đổi và tái cấu trúc. Từ một nhà máy dệt nhỏ, công ty đã phát triển thành một tập đoàn lớn với nhiều nhà máy và sản phẩm đa dạng. Sự chuyển mình này không chỉ phản ánh sự phát triển của công ty mà còn là minh chứng cho sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam. Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh

Công ty CP may Việt Thắng hướng tới việc trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may tại Việt Nam. Sứ mệnh của công ty là phát triển bền vững, cung cấp sản phẩm chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Công ty cam kết đầu tư vào công nghệ và nguồn nhân lực để nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm, từ đó tạo ra giá trị cho cổ đông và cộng đồng.

II. Cơ sở lý luận về công tác quản lý kế hoạch sản xuất

Quản lý kế hoạch sản xuất là một phần quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch. Việc lập kế hoạch sản xuất không chỉ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng hiệu quả. Các phương pháp lập kế hoạch như lập kế hoạch tổng hợp, lập kế hoạch chi tiết và lập kế hoạch theo từng giai đoạn đều có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả sản xuất.

2.1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch

Lập kế hoạch sản xuất là quá trình xác định mục tiêu sản xuất và các bước cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động sản xuất, giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng các nguồn lực cần thiết và thời gian thực hiện. Một kế hoạch sản xuất tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa chi phí, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất.

2.2. Các phương pháp lập kế hoạch

Có nhiều phương pháp lập kế hoạch sản xuất khác nhau, bao gồm lập kế hoạch tổng hợp, lập kế hoạch chi tiết và lập kế hoạch theo từng giai đoạn. Mỗi phương pháp có ưu điểm và nhược điểm riêng, và việc lựa chọn phương pháp phù hợp phụ thuộc vào quy mô và đặc điểm của doanh nghiệp. Việc áp dụng các phương pháp này một cách linh hoạt sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất.

III. Thực trạng công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I

Nhà máy may I của Công ty CP may Việt Thắng hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản lý kế hoạch sản xuất. Việc lập kế hoạch sản xuất chưa được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguyên liệu và không đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Hơn nữa, quy trình theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch cũng còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất. Để cải thiện tình hình, cần có những giải pháp cụ thể nhằm tăng cường hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất.

3.1. Thực trạng lập kế hoạch sản xuất

Việc lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I hiện nay còn nhiều bất cập. Kế hoạch thường không được cập nhật kịp thời theo biến động của thị trường, dẫn đến tình trạng sản xuất không đồng bộ. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn làm tăng chi phí sản xuất. Cần thiết phải có một hệ thống lập kế hoạch linh hoạt hơn, có khả năng điều chỉnh nhanh chóng theo nhu cầu thực tế.

3.2. Thực trạng theo dõi và đánh giá kế hoạch

Quy trình theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I chưa được thực hiện một cách chặt chẽ. Việc kiểm tra, đánh giá kết quả sản xuất thường xuyên không được thực hiện, dẫn đến việc phát hiện các vấn đề kịp thời còn hạn chế. Cần thiết phải xây dựng một hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả hơn, giúp phát hiện sớm các vấn đề và đưa ra giải pháp kịp thời.

IV. Giải pháp tăng cường hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất

Để nâng cao hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất tại Nhà máy may I, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất, đảm bảo tính linh hoạt và khả năng điều chỉnh theo nhu cầu thực tế. Thứ hai, cần tăng cường công tác theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch, từ đó phát hiện sớm các vấn đề và đưa ra giải pháp kịp thời. Cuối cùng, cần đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực để nâng cao năng lực quản lý kế hoạch sản xuất.

4.1. Cải thiện quy trình lập kế hoạch

Cần xây dựng một quy trình lập kế hoạch sản xuất rõ ràng và linh hoạt, có khả năng điều chỉnh theo biến động của thị trường. Việc áp dụng các công cụ quản lý hiện đại sẽ giúp nâng cao hiệu quả lập kế hoạch, từ đó tối ưu hóa quy trình sản xuất. Cần thiết phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty để đảm bảo kế hoạch được thực hiện một cách đồng bộ.

4.2. Tăng cường công tác theo dõi và đánh giá

Cần xây dựng một hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất một cách chặt chẽ. Việc kiểm tra, đánh giá thường xuyên sẽ giúp phát hiện sớm các vấn đề và đưa ra giải pháp kịp thời. Cần thiết phải có các chỉ tiêu đánh giá cụ thể để đo lường hiệu quả sản xuất, từ đó có những điều chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu suất sản xuất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu gồm 5 chƣơng: Chƣơng I: Tổng quan về nhà máy may I- công ty CP may Việt Thắng Chƣơng II: Cơ sở lý luận về công tác quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh Chƣơng III: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng IV: Thực trạng công tác quản lý kế hoạch sản xuất tại nhà máy may I của công ty CP may Việt Thắng Chƣơng V: Một số giải pháp tăng cƣờng hiệu quả quản lý kế hoạch sản xuất sản phẩm tại nhà máy I của công ty CP may Việt Thắng. 5 do an CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY MAY I - CÔNG TY CP MAY VIỆT THẮNG 1. Tổng quan về công ty CP may Việt Thắng 1. Lịch sử hình thành và phát triển Đƣợc định vị tại địa chỉ:127 Lê Văn Chí, phƣờng Linh Trung, quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP; đơn vị thành viên của Tập đoàn Dệt, May Việt Nam; Nguyên trƣớc năm 1975 là hãng Dệt Việt Mỹ kỹ nghệ Dệt, Sợi công ty (VIMYTEX), đƣợc xây dựng năm 1960, đƣa vào hoạt động từ năm 1962 do một số nhà Tƣ bản trong nƣớc và nƣớc ngoài góp vốn chuyên SX: Sợi, Dệt và In Nhuộm hoàn tất.

Tháng 5 năm 1975, Nhà nƣớc tiếp quản, quốc hữu hóa, giao cho Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận, quản lý và duy trì các hoạt động SXKD cho đến ngày nay. Trong quá trình hoạt động, Công ty đã nhiều lần tổ chức lại SX theo nhiều loại hình và tên gọi khác nhau: Nhà máy Dệt Việt Thắng, Nhà máy liên hợp Dệt Việt Thắng, Công ty Dệt Việt Thắng, Công ty TNHH nhà nƣớc một thành viên Dệt Việt Thắng. Tháng 3 năm 2007, Công ty đƣợc cổ phần hóa, chuyển thành Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng. Đến tháng 8 năm 2009 chuyển đổi thành Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP.

Ngày 22/11/2005 do nhu cầu mở rộng SXKD, công ty tiến hành cổ phần hóa bộ phận may mặc của công ty dệt Việt Thắng và thành lập công ty cổ phần may Việt Thắng. Thời điểm này công ty có khoảng 1000 CN đƣợc phân bố vào 4 nhà máy và văn phòng công ty. Do ảnh hƣởng bởi tình hình biến động chung về lao động cũng nhƣ cách tổ chức nội bộ của các nhà máy, công ty quyết định sáp nhập hai nhà máy là trung tâm thời trang và nhà máy may 3 cũ thành nhà máy may 3 mới. Nhƣ vậy, thời điểm thành lập, quy mô công ty bao gồm: nhà máy may 1, nhà máy may 3, nhà máy may 5 và văn phòng công ty.

Đầu năm 2007, công ty khánh thành lò hơi đốt than, chấm dứt việc lệ thuộc nguyên liệu vào công ty mẹ và thừa năng lực cung cấp cho công ty bạn. Năm 2008, công ty bắt đầu vận hành nhà máy may 7, chuyên SX hàng nội địa nhằm giải quyết nhu cầu tiêu thụ trong nƣớc. 6 do an Năm 2009, công ty đầu tƣ thêm tổ Wash áo sơ mi, chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11/2009 để phục vụ những mặc hàng cao cấp, thời trang và cạnh tranh chất lƣợng với các công ty bên ngoài. Đến hết năm 2017, do nhu cầu hàng nội địa ít dần nên công ty cho ngừng hoạt động nhà máy 5 và nhà máy 7.

Đánh dấu sự chấm dứt hoạt động của hai nhà máy này. Tầm nhìn và sứ mệnh a) Tầm nhìn: Công ty cổ phần may Việt Thắng quyết tâm trở thành doanh nghiệp đa ngành, một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may Việt. b) Sứ mệnh Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp trong tổng công ty. Sáng tạo và đa dạng hóa sản phẩm mang tính thời trang cao cấp phục vụ mọi tầng lớp, nhu cầu.

Cơ cấu tổ chức của công ty Hình 1.1- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 7 do an 1. Ngành, nghề kinh doanh - Các sản phẩm chính a) Lĩnh vực kinh doanh SX, mua bán hàng may mặc. Gia công may, in trên vải, thêu, giặt, chống nhàu. Mua bán: NPL, phụ tùng máy móc ngành dệt may.

b) Nguồn lực công nghệ SX (Số liệu 2018) Số máy may thông thƣờng: 1,200 máy Số máy may chuyên dụng: 300 máy Số máy hoàn tất giặt mài: 4 máy Hệ thống CAD, CAM: 2 máy c) Năng lực SX (Số liệu 2018) Áo sơ mi: 1,500,000 SP/ năm Quần kaki, quần Tây: 2,000,000 SP/năm Áo khoác: 500,000 SP/năm Các kiểu đồ thời trang: 600,000 SP/năm d) Thị trƣờng tiêu thụ Thị trƣờng xuất khẩu: Châu Âu, Mỹ, Nhật… với các nhãn hiệu thời trang nhƣ Chori, Tatsuno, Jachs, Polaris… Hệ thống các siêu thị lớn: Co-op Mart, BigC, Bình An… Ngoài ra còn có các khách hàng là các trƣờng trong cả nƣớc may đồng phục học sinh. Hệ thống các cửa hàng, đại lý trên toàn quốc: Tree Camel, Greeen Hill,… Hiện tại các khách hàng thân thiết, lâau ăm với công ty phải kể đến nhƣ: Piece Cardin, Hugo Boss, Iack Wolfskin, Seiden, CK… e) Các sản phẩm chính Hiện nay, các SP chính đƣợc SX tại công ty bao gồm: SP sợi, SP vải mộc, vải TP và SP may mặc. Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của công ty a) Mục tiêu Trong năm 2019, công ty tiến tới các mục tiêu sau: Phát triển các SP NPL ngành may mặc, đáp ứng cho thị trƣờng trong nƣớc. 8 do an Tìm kiếm thị trƣờng xuất khẩu mới để giảm sự phụ thuộc vào thị trƣờng truyền thống nhƣ Mỹ, EU, Nhật Bản trong bối cảnh sức mua của những thị trƣờng này có xu hƣớng giảm nhẹ trong những năm qua.

Nâng cao năng lực SX, đa dạng hóa SP, đảm bảo doanh thu và lợi nhuận do Đại hội đồng cổ đông đƣa ra. Giữ vững vị thế là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong ngành công nghiệp may mặc. b) Các chiến lƣợc phát triển trung và dài hạn Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực: Tạo điều kiện để công nhân đƣợc trau dồi tay nghề, tiếp thu công nghệ hiện đại để nâng cao NSSXSP; phát triển các chƣơng trình thực tập để thu hút nguồn nhân lực trẻ từ sinh viên các trƣờng đại học, cao đẳng; đào tạo và giữ chân nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Đối với các sản phẩm sợi, vải dệt, vải thành phẩm: đầu tƣ đổi mới công nghệ SX để gia tăng sản lƣợng và chất lƣợng sợi, vải TP, đáp ứng nhu cầu nguyên liệu đầu vào cho các SP may mặc tại công ty và đáp ứng thị trƣờng SX may mặc trong nƣớc, góp phần phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam.

Đối với các SP may mặc: Trong tƣơng lai, tổng công ty sẽ đầu tƣ thiết kế SP, đặc biệt là SP may mặc, SP thời trang sành điệu để đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngƣời dùng trong nƣớc đồng thời cạnh tranh với hàng nhập ngoại. Đây đều là các SP có giá trị gia tăng lớn, làm nên thƣơng hiệu Tổng công ty và gia tăng sức cạnh tranh của sản phẩm dệt may Việt Nam trên thị trƣờng thế giới. Chiến lƣợc quản lý: Tăng cƣờng kiểm soát nội bộ thông qua các quy chế quản lý nghiêm ngặt nhƣng phù hợp với thực tế, đồng thời đảm bảo sự linh hoạt trong quản lý nhằm mang lại hiệu quả cho công ty. Chiến lƣợc Marketing: công ty sẽ tập trung đầu tƣ hơn nữa về công tác tiếp thị, thăm dò thị hiếu ngƣời tiêu dùng.

Bên cạnh đó, Việt Thắng cũng sẽ chú trọng cải thiện dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng và xây dựng mức giá cạnh tranh nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Ngoài ra, Việt Thắng sẽ tiến hành xây dựng các chính sách ƣu đãi, áp dụng các hình thức khuyến mãi, hậu mãi nhằm duy trì quan hệ với khách hàng cũ, thu hút và tiếp cận khách hàng mới. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của nhà máy may I- Công ty CP may Việt Thắng. Giới thiệu về Nhà máy may I – Công ty cổ phần may Việt Thắng 1989: Nhà máy May 1 đƣợc thành lập.

Đây là nhà máy may đầu tiên của khối may trong khuôn viên Công ty Dệt Việt Thắng, với 12 dây chuyền SX nhỏ. Nay gồm 9 chuyền may lớn. 1995: Nhà máy đƣợc trang bị máy móc thiết bị may hiện đại của Juki, Brother, Veit cho 9 dây chuyền sản xuất tiên tiến. 2000: Sản phẩm áo chemise nam của nhà máy đƣợc công nhận “Hàng Việt Nam chất lƣợng cao”, “Topten”, đƣợc khách hàng tin dùng.

2002: Nhà máy nhận chứng chỉ COO do Công ty kiểm định quốc tế IPS cấp, chứng nhận năng lực cung cấp cho thị trƣờng Mỹ. Qua các lần tái kiểm định hàng năm, đến nay nhà máy vẫn đạt đƣợc uy tín SXSP cho khách hàng Mỹ, Châu Âu… Qua hơn 27 năm hoạt động, nhà máy May I đã đƣợc Công ty trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại, ứng dụng dây chuyền thiết kế tối ƣu vào SX. Nhà máy là một trong những đơn vị làm ăn có hiệu quả, dẫn đầu khối may về số lƣợng SX, qui mô SX và doanh thu đạt đƣợc. Việc thành lập nhà máy May 1 nhằm sử dụng nguồn nguyên liệu vải do các nhà máy dệt trong Tổng công ty, tạo nên dây chuyền SX khép kín từ các khâu: sợi- dệt-nhuộm-may mặc.

Diện tích sử dụng: 4,848 m2 Quy mô nguồn lực: 462 ngƣời Số dây chuyền SX: 9 chuyền Sản phẩm chính: áo sơ mi Thời gian làm việc: Từ 7 giờ 30 đến 16 giờ 30 ( thứ 2-thứ 7) Năng lực SX: 100,000 – 115,000 SP/tháng Thị trƣờng chính: EU, Nhật, Mỹ, Bắc Mỹ (Nguồn: Nội bộ công ty – Phòng Nhân sự - Số liệu 2019) 10 do an 1. Cơ cấu tổ chức nhà máy GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY AN TOÀN LAO ĐỘNG B/P KCS PHÒNG KẾ B/P LAO B/P CƠ ĐIIỆN HOẠCH - TÁC COO, WRAP ĐỘNG - TIỀN NGHIỆP ISO 9002, B/P KHO LƢƠNG SA.14000 PHÂN BỘ HOÀN XƢỞNG PHẬN TẤT MAY CẮT TỔ ỦI 9 cụm may TỔ ĐÓNG GÓI Hình 1.2- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy (Nguồn: Nội bộ công ty) 1. Nguồn lực SX a) Nguồn lao động Bảng 1.1-Cơ cấu công nhân làm việc tại nhà máy năm 2019 (Nguồn: Nội bộ công ty) Bộ phận Số lƣợng (Ngƣời) A. Khối SX trực tiếp may 284 B.

Khối gián tiếp: 178 11 do an - CN dự trữ 2 - CN phụ trợ 14 - KCS 24 - Cắt 42 - Ủi 26 - CN đóng gói 13 - Khối chuẩn bị SX (kỹ thuật, kế hoạch) 41 - Khối văn phòng 15 - Bảo vệ 1 Tổng cộng 462 Hiện nay, số ngƣời làm việc ở nhà máy có 462 ngƣời, đƣợc chia làm nhiều B/P.