Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội đến sự hài lòng và gắn bó của người lao động với tổ chức trường hợp các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh trà vinh và bến tre

Nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực & trách nhiệm xã hội đến sự hài lòng, gắn bó của người lao động tại doanh nghiệp chế biến dừa Trà Vinh, Bến Tre.

• Tác giả: Huỳnh Văn Tài
• Người hướng dẫn: PGS. Phước Minh Hiệp
• Trường học: Trường Đại học Trà Vinh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Và Trách Nhiệm Xã Hội Đến Sự Hài Lòng Và Gắn Bó Của Người Lao Động Với Tổ Chức: Trường Hợp Các Doanh Nghiệp Chế Biến Dừa Trên Địa Bàn Hai Tỉnh Trà Vinh Và Bến Tre
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Trà Vinh

Mục lục chi tiết

• Lời cam đoan
• Danh mục ký hiệu, chữ viết tắt
• Danh mục bảng
• Danh mục hình
• Tóm tắt
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
• 1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1.1. Bối cảnh lý thuyết
• 1.1.2. Bối cảnh thực tiễn
• 1.1.3. Biện luận địa bàn nghiên cứu
• 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.2.1. Mục tiêu tổng quát
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
• 1.4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT
• 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.4.2. Đối tượng khảo sát
• 1.5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.5.1. Phạm vi nội dung
• 1.5.2. Phạm vi không gian
• 1.5.3. Phạm vi thời gian
• 1.6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.6.1. Nghiên cứu định tính
• 1.6.2. Nghiên cứu định lượng
• 1.7. BỐ CỤC LUẬN ÁN
• 1.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN
• 2.1.1. Một số khái niệm
• 2.1.1.1. Khái niệm về tổ chức
• 2.1.1.2. Khái niện nguồn nhân lực
• 2.1.1.3. Người lao động
• 2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
• 2.1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
• 2.1.2.2. Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực
• 2.1.3. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility – Viết tắc là CSR)
• 2.1.3.1. Khái niệm về CSR
• 2.1.3.2. Các thành phần của trách nhiệm xã hội
• 2.1.4. Sự hài lòng với tổ chức
• 2.1.5. Sự gắn bó của người lao động
• 2.1.5.1. Khái niệm sự gắn bó
• 2.1.5.2. Khái niệm sự gắn bó với tổ chức (Organizational Commitment - OC)
• 2.1.5.3. Tầm quan trọng của sự gắn bó
• 2.2. KHUNG LÝ THUYẾT
• 2.2.1. Khung lý thuyết sự gắn bó và sự hài lòng với tổ chức
• 2.2.1.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
• 2.2.1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg's Two-Factor Theory)
• 2.2.1.3. Thuyết công bằng của J.
• 2.2.1.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) (Expectancy Theory)
• 2.2.1.5. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1980)
• 2.2.1.6. Lý thuyết ERG (Existence, Relatedness and Growth) của Clayton P.
• 2.2.2. Khung lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
• 2.2.2.1. Lý thuyết nguồn lực – nhu cầu công việc (Job Demand – Resource Model)
• 2.2.2.2. Lý thuyết bảo toàn nguồn lực (Conservation of Resource Theory)
• 2.2.2.3. Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)
• 2.3. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
• 2.3.1. Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn bó với tổ chức
• 2.3.2. Mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và sự gắn bó với tổ chức
• 2.3.3. Mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự gắn bó với tổ chức
• 2.3.4. Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng tổ chức
• 2.3.5. Mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và sự hài lòng tổ chức
• 2.3.6. Mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực
• 2.4. KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU
• 2.5. GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.5.1. Giả thuyết nghiên cứu
• 2.5.1.1. Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn bó với tổ chức
• 2.5.1.2. Ảnh hưởng của Trách nhiệm xã hội đến Sự gắn bó với tổ chức
• 2.5.1.3. Ảnh hưởng của Sự hài lòng đến Sự gắn bó với tổ chức
• 2.5.1.4. Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng với tổ chức
• 2.5.1.5. Ảnh hưởng của CSR đến sự hài lòng với tổ chức
• 2.5.1.6. Ảnh hưởng của CSR đến quản trị nguồn nhân lực với tổ chức
• 2.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.2. XÁC NHẬN MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.3. THIẾT KẾ THANG ĐO SƠ BỘ
• 3.3.1. Danh sách chuyên gia
• 3.3.2. Khái niệm và Thang đo gốc
• 3.3.3. Phát triển thang đo
• 3.4. KẾT QUẢ THẢO LUẬN CHUYÊN GIA
• 3.4.1. Kế hoạch tổ chức thảo luận
• 3.4.2. Kết quả thảo luận
• 3.4.3. Tổng hợp ý kiến đánh giá và kết luận thang đo
• 3.5. TIÊU CHUẨN PHÂN TÍCH THANG ĐO
• 3.5.1. Xác định cỡ mẫu
• 3.5.1.1. Cỡ mẫu nghiên cứu sơ bộ
• 3.5.1.2. Cỡ mẫu nghiên cứu chính thức
• 3.5.1.3. Phương pháp lấy mẫu
• 3.5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3.5.2.1. Thông kê mô tả mẫu
• 3.5.2.2. Phân tích độ tin cậy thang đo (hệ số Cronbach’s Alpha)
• 3.5.2.3. Phân tích nhân tố khám phá thang đo (Principal Axis Factoring-EFA)
• 3.5.2.4. Tiêu chuẩn kiểm định mô hình nhân tố khẳng định
• 3.5.2.5. Tiêu chuẩn kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính
• 3.5.2.6. Tiêu chuẩn kiểm định Bootstrap
• 3.5.2.7. Tiêu chuẩn phân tích cấu trúc đa nhóm
• 3.6. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THANG ĐO SƠ BỘ
• 3.6.1. Cỡ mẫu nghiên cứu sơ bộ
• 3.6.2. Kết quả thống kê mô tả
• 3.6.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
• 3.6.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 3.7. THANG ĐO CHÍNH THỨC
• 3.7.1. Xác định cỡ mẫu
• 3.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. TỔNG QUAN ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG VỀ DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN DỪA HAI TỈNH TRÀ VINH VÀ BẾN TRE
• 4.1.1. Tổng quan về hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 4.1.2. Thực trạng vấn đề nghiên cứu tại các doanh nghiệp chế biến dừa ở tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 4.2. THỐNG KÊ MẪU NGHIÊN CỨU
• 4.3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO
• 4.4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)
• 4.5. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA)
• 4.6. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH (SEM)
• 4.7. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH BOOTSTRAP
• 4.8. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM
• 4.8.1. Kết quả phân tích cấu trúc giới tính
• 4.8.2. Kết quả phân tích cấu trúc độ tuổi
• 4.8.3. Kết quả phân tích cấu trúc trình độ học vấn
• 4.8.4. Kết quả phân tích cấu trúc vị trí làm việc
• 4.8.5. Kết quả phân tích cấu trúc thời gian công tác
• 4.8.6. Kết quả phân tích cấu trúc thu nhập
• 4.9. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.9.1. Sự tác động của Quản trị nguồn nhân lực đến Sự gắn bó của người lao động với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 4.9.2. Sự tác động của Trách nhiệm xã hội đến Sự gắn bó của người lao động với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 4.9.3. Tác động của Sự hài lòng đến Sự gắn bó của người lao động với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 4.9.4. Tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của người lao động với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 4.9.5. Tác động của trách nhiệm xã hội đến sự hài lòng của người lao động với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 4.9.6. Tác động của Trách nhiệm xã hội đến Quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 4.10. TÓM TẮT CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1. KẾT LUẬN
• 5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.2.1. Hàm ý quản trị 1: Đối với giả thuyết H6 - Trách nhiệm xã hội có tác động cùng chiều đến quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 5.2.2. Hàm ý quản trị 2: Đối với giả thuyết H3 - Sự hài lòng có tác động cùng chiều đến Sự gắn bó với tổ chức đối với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 5.2.3. Hàm ý quản trị 3: Đối với giả thuyết H2 - Trách nhiệm xã hội có tác động cùng chiều đến sự gắn bó với tổ chức đối với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 5.2.4. Hàm ý quản trị 4: Đối với giả thuyết H1 - Quản trị nguồn nhân lực có tác động cùng chiều (tích cực) đến sự gắn bó với tổ chức đối với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 5.2.5. Hàm ý quản trị 5: Đối với giả thuyết 4: Quản trị nguồn nhân lực có tác động cùng chiều đến sự hài lòng với tổ chức đối với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 5.2.6. Hàm ý quản trị 6: Giả thuyết H5: Trách nhiệm xã hội có tác động cùng chiều đến sự hài lòng với tổ chức đối với các doanh nghiệp chế biến dừa trên địa bàn hai tỉnh Trà Vinh và Bến Tre
• 5.2.7. Hàm ý quản trị 7: Hàm ý quản trị cho các biến nhân khẩu học
• 5.3. ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU
• 5.3.1. Về mặt lý luận
• 5.3.2. Về mặt thực tiễn
• 5.4. HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH SÁCH CHUYÊN GIA
• THẢO LUẬN MÔ HÌNH VÀ THANG ĐO
• KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THANG ĐO SƠ BỘ
• THANG ĐO CHÍNH THỨC
• KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THANG ĐO CHÍNH THỨC
• CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN DỪA TỈNH TRÀ VINH
• CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN DỪA TỈNH BẾN TRE
• CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN DỪA KHẢO SÁT
• TỔNG QUAN NGÀNH CHẾ BIẾN DỪA VÀ QUÁI QUÁT ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

Tóm tắt

I. Tổng Quan Ảnh Hưởng HRM CSR đến Sự Hài Lòng NV 55kt

Nghiên cứu này đi sâu vào ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực (HRM) và trách nhiệm xã hội (CSR) đến sự hài lòng của người lao động và gắn bó của người lao động tại các doanh nghiệp chế biến dừa ở Trà Vinh và Bến Tre. Sự gắn bó của người lao động đóng vai trò then chốt trong thành công của doanh nghiệp, nhưng việc thiếu dữ liệu để xác định các yếu tố cải thiện sự hài lòng và gắn bó này là một vấn đề cấp thiết. Nghiên cứu nhằm mục đích xây dựng mô hình ảnh hưởng giữa HRM, CSR, sự hài lòng và gắn bó, từ đó cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn cho các nhà quản lý.

1.1. Bối Cảnh Nghiên Cứu Quản Trị Nguồn Nhân Lực CSR

Nghiên cứu đặt trong bối cảnh lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh vai trò của các chính sách và hoạt động HRM trong việc thúc đẩy sự hài lòng và gắn bó. Đồng thời, nghiên cứu xem xét trách nhiệm xã hội (CSR) như một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến cảm nhận của nhân viên về tổ chức. Các lý thuyết như Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết hai nhân tố của Herzberg và Thuyết công bằng của J. Stacy Adams được áp dụng để giải thích mối quan hệ này.

1.2. Biện Luận Địa Bàn Nghiên Cứu Chế Biến Dừa Trà Vinh Bến Tre

Trà Vinh và Bến Tre là hai tỉnh có ngành chế biến dừa phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, các doanh nghiệp tại đây đối mặt với nhiều thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Nghiên cứu này tập trung vào việc khám phá vai trò của HRM và CSR trong việc giải quyết những thách thức này, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh lao động ngày càng gay gắt và yêu cầu ngày càng cao về trách nhiệm xã hội.

II. Vấn Đề Nhức Nhối Thiếu Gắn Bó Tại DN Chế Biến Dừa 58kt

Mặc dù có nhiều nghiên cứu về tầm quan trọng của gắn bó của người lao động, nhưng các doanh nghiệp chế biến dừa ở Trà Vinh và Bến Tre vẫn đối mặt với tình trạng thiếu gắn bó. Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất, chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các yếu tố then chốt, đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội, có thể giúp cải thiện tình hình này.

2.1. Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Ngành Dừa

Các chính sách quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chế biến dừa còn nhiều hạn chế, từ khâu tuyển dụng, đào tạo đến đãi ngộ. Môi trường làm việc đôi khi chưa đảm bảo, cơ hội phát triển hạn chế, dẫn đến sự hài lòng của người lao động thấp. Việc này tác động trực tiếp đến gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. Theo Huỳnh Văn Tài(2024), yếu tố này đang bị các doanh nghiệp nhỏ bỏ quên do chi phí.

2.2. Trách Nhiệm Xã Hội Tiềm Năng Chưa Được Khai Thác Triệt Để

Nhiều doanh nghiệp chế biến dừa chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của trách nhiệm xã hội (CSR). Việc thực hiện CSR còn mang tính hình thức, chưa gắn liền với lợi ích của người lao động và cộng đồng. Điều này làm giảm lòng tin của nhân viên và ảnh hưởng đến gắn bó của người lao động.

2.3. Thiếu Dữ Liệu Nghiên Cứu Khó Khăn Trong Đề Xuất Giải Pháp

Việc thiếu các nghiên cứu chuyên sâu về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội đến sự hài lòng của người lao động và gắn bó của người lao động trong ngành chế biến dừa gây khó khăn cho việc đề xuất các giải pháp hiệu quả. Nghiên cứu này nhằm lấp đầy khoảng trống này bằng cách cung cấp dữ liệu và phân tích toàn diện.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Định Lượng Định Tính Kết Hợp 57kt

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia để xây dựng mô hình và thang đo. Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách khảo sát người lao động để kiểm định mô hình và xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố.

3.1. Nghiên Cứu Định Tính Thảo Luận Nhóm Chuyên Gia

Các cuộc phỏng vấn chuyên gia giúp xác định các yếu tố quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội có ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó. Kết quả phỏng vấn được sử dụng để xây dựng thang đo và mô hình nghiên cứu sơ bộ.

3.2. Nghiên Cứu Định Lượng Khảo Sát Quy Mô Lớn n 574

Việc khảo sát 574 người lao động tại các doanh nghiệp chế biến dừa ở Trà Vinh và Bến Tre cung cấp dữ liệu để kiểm định mô hình nghiên cứu. Các công cụ phân tích thống kê như Cronbach's Alpha, EFA, CFA và SEM được sử dụng để đánh giá độ tin cậy, tính hợp lệ và mối quan hệ giữa các biến số.

3.3. Phân Tích SEM Xác Định Mức Độ Ảnh Hưởng Kiểm Định Giả Thuyết

Phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) giúp xác định mức độ ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và sự hài lòng đến gắn bó của người lao động. Kết quả phân tích SEM được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và đưa ra kết luận.

IV. Kết Quả HRM CSR Tác Động Tích Cực Đến Gắn Bó 53kt

Kết quả nghiên cứu cho thấy quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội có tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động và gắn bó của người lao động tại các doanh nghiệp chế biến dừa. Các doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư vào HRM và CSR để cải thiện sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

4.1. Quản Trị Nguồn Nhân Lực Yếu Tố Then Chốt Gia Tăng Gắn Bó

Các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và phát triển, có vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy gắn bó của người lao động. Theo nghiên cứu của Huỳnh Văn Tài (2024), đầu tư vào HRM mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.

4.2. Trách Nhiệm Xã Hội Tạo Dựng Niềm Tin Sự Trung Thành

Việc thực hiện trách nhiệm xã hội (CSR), bao gồm bảo vệ môi trường, đóng góp cho cộng đồng và đảm bảo quyền lợi của người lao động, giúp xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và tăng cường niềm tin của nhân viên. Điều này góp phần quan trọng vào việc nâng cao gắn bó của người lao động.

4.3. Sự Hài Lòng Trung Gian Quan Trọng Giữa HRM CSR Gắn Bó

Sự hài lòng của người lao động đóng vai trò trung gian quan trọng giữa quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và gắn bó của người lao động. Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, môi trường làm việc và các chính sách của doanh nghiệp, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài hơn với tổ chức.

V. Hàm Ý Quản Trị Cách Cải Thiện HRM CSR 50kt

Nghiên cứu đưa ra một số hàm ý quản trị quan trọng cho các doanh nghiệp chế biến dừa ở Trà Vinh và Bến Tre. Các doanh nghiệp cần tập trung vào việc cải thiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực và tăng cường thực hiện trách nhiệm xã hội để nâng cao sự hài lòng của người lao động và gắn bó của người lao động.

5.1. Đầu Tư Vào Đào Tạo Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Các doanh nghiệp cần đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho người lao động. Điều này không chỉ giúp nhân viên nâng cao năng lực làm việc mà còn tạo cơ hội phát triển sự nghiệp, tăng cường sự hài lòng và gắn bó.

5.2. Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Thân Thiện Hỗ Trợ

Các doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ và tôn trọng lẫn nhau. Điều này giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, được đánh giá cao và có động lực làm việc, từ đó tăng cường sự hài lòng và gắn bó.

5.3. Thực Hiện Trách Nhiệm Xã Hội Một Cách Thiết Thực

Các doanh nghiệp cần thực hiện trách nhiệm xã hội (CSR) một cách thiết thực và minh bạch. Điều này bao gồm bảo vệ môi trường, đóng góp cho cộng đồng và đảm bảo quyền lợi của người lao động. Việc thực hiện CSR giúp xây dựng uy tín cho doanh nghiệp và tăng cường niềm tin của nhân viên.

VI. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Mở Rộng Phạm Vi Đối Tượng 59kt

Nghiên cứu này có một số hạn chế, chẳng hạn như phạm vi nghiên cứu hẹp và đối tượng khảo sát giới hạn. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các ngành khác và khảo sát thêm các đối tượng khác nhau để có cái nhìn toàn diện hơn về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội đến sự hài lòng và gắn bó.

6.1. Nghiên Cứu So Sánh Giữa Các Ngành Khu Vực Địa Lý

Các nghiên cứu tiếp theo có thể so sánh ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội đến sự hài lòng và gắn bó giữa các ngành khác nhau và các khu vực địa lý khác nhau. Điều này giúp xác định các yếu tố đặc thù của từng ngành và khu vực.

6.2. Nghiên Cứu Dọc Theo Dõi Sự Thay Đổi Theo Thời Gian

Các nghiên cứu dọc có thể theo dõi sự thay đổi của sự hài lòng và gắn bó theo thời gian để đánh giá hiệu quả của các chính sách quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội. Điều này giúp các doanh nghiệp điều chỉnh các chính sách của mình để đáp ứng nhu cầu của người lao động.

6.3. Nghiên Cứu Về Tác Động Của Văn Hóa Doanh Nghiệp

Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc điều chỉnh mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và sự hài lòng, gắn bó. Văn hóa doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến cách người lao động cảm nhận về các chính sách của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 tác giả trình bày các nội dung tổng quan về luận án như sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng; sau cùng là nội dung kết cấu của luận án.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Bối cảnh lý thuyết Thuyết gắn bó khởi nguồn từ những năm 1950 do hai nhà nghiên cứu Bowlby và Ainsworth và được định nghĩa là một mảng của tâm lý học miêu tả bản chất của sự gắn bó về mặt cảm xúc giữa con người với nhau và đến nay đã tích lũy được một lượng nghiên cứu khá đồ sộ. Theo Homans (1958) và Becker (1960) cho rằng, gắn bó của người lao động với tổ chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức. Theo Mowday và Porter (1982), gắn bó tổ chức được định nghĩa là: (1) Niềm tin mạnh mẽ vào những mục tiêu và giá trị của tổ chức. (2) Sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì lợi ích của tổ chức.

(3) Mong muốn rõ ràng để duy trì tư cách thành viên trong tổ chức. Hay nói cách khác, gắn bó tổ chức là sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, thể hiện qua việc họ tin tưởng và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực vì lợi ích của tổ chức và mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức Meyer và Allen cho rằng mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau, tuy nhiên, nó phản ánh ít nhất ba chủ đề chung: sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức, chi phí liên quan đến việc rời bỏ tổ chức và nghĩa vụ ở lại với tổ chức. Gắn bó dựa trên cảm xúc đề cập đến sự gắn kết về mặt tình cảm của nhân viên với tổ chức. Gắn bó dựa trên tính toán đề cập đến chi phí của một nhân viên rời khỏi tổ chức và gắn bó dựa trên chuẩn mực đề cập đến nghĩa vụ của một nhân viên ở lại trong một tổ chức.

Cách tiếp cận này thể hiện quan điểm gắn bó là một trạng thái tâm lý: (a) mô tả mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, và (b) hàm ý về những quyết định tiếp tục hay không tiếp tục là thành viên trong tổ chức. Các chuyên gia nhân sự của Sage People nói về sự gắn bó của nhân viên theo nghĩa "vượt qua những điều cơ bản" và "tạo sự kết nối ở cấp độ sâu sắc hơn". Gallup định 1 nghĩa nhân viên gắn bó là "những người chú tâm, nhiệt tình và tận tụy với công việc và nơi làm việc". Trong khi đó, hiệp hội dành cho các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực.

(Chartered Institute of Personnel and Development-CIPD) tập trung vào các mối quan hệ, gọi đó là "sự kết hợp giữa lời cam kết với tổ chức và giá trị của tổ chức”. Cụm từ “sự gắn bó của người lao động với tổ chức” chúng ta thường xuyên nghe, ở mọi lĩnh vực nghiên cứu sẽ có những định nghĩa khác nhau và rất khó để đưa định nghĩa chung về sự gắn bó (SGB). Đó có phải là niềm vui? Sẵn sàng nỗ lực hơn nữa? Sự trung thành? Cam kết? Gắn kết? Niềm đam mê? Động lực, sự hài lòng… Thật ra, đó là sự kết hợp của tất cả những điều vừa nêu, cộng thêm một chút yếu tố nữa?. Và, gắn bó không chỉ là sự nối kết giữa hai con người, nó là sợi dây ràng buộc bao gồm một nỗi khao khát về sự liên lạc thường xuyên với một người và sẽ trải qua nỗi đau khổ nếu phải chia tách khỏi người đó.

SGB của nhân viên không chỉ đơn giản là đến công ty mỗi ngày và tiếp tục làm việc. Đó là về mối quan hệ kết nối sâu sắc hơn nhiều với công việc, với những người cùng làm việc và với chính tổ chức. Không phải lúc nào cũng dễ dàng đo lường mức độ gắn bó của nhân viên hoặc đạt được điều đó. Theo quan điểm của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể trở thành nguồn lực quý giá, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức của họ: (1) Nhân viên gắn bó với tổ chức thể hiện niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu, giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực vì lợi ích tổ chức và mong muốn duy trì tư cách thành viên.

Đây chính là những "bí quyết" riêng của tổ chức, khó có thể bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. (2) Những nhân viên như vậy sẽ trở thành nguồn lực giá trị, tạo ra sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, có tính cạnh tranh về giá cả cho tổ chức. (3) Tổ chức có đội ngũ nhân viên ổn định, chuyên nghiệp và gắn bó sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư, giá trị doanh nghiệp sẽ tăng lên. Như vậy, gắn bó tổ chức của nhân viên có thể trở thành nguồn lực độc đáo, khó bắt chước, tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Theo Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) khẳng định, Trong doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn tốt và gắn bó lâu dài với đơn vị có thể trở thành nguồn lực quý giá, giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới có chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh. Những doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân viên như vậy sẽ có lợi thế cạnh tranh vững chắc. Có thể thấy, sự gắn bó của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một tổ chức. Rõ ràng không có một tổ chức nào có thể đạt được sự thành công và mục tiêu trong dài hạn mà không có những nhân viên tin tưởng vào sứ mệnh của tổ chức 2 và hiểu rõ cách thức để thực hiện sứ mệnh đó.

Chính vì vậy, các tổ chức cần chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích ứng nhanh với những thay đổi. Khi người lao động (NLĐ) đã có niềm tin và gắn bó với tổ chức, họ sẽ coi những thay đổi mà tổ chức tiến hành là cần thiết, và sẽ có thái độ tích cực hơn trong việc thực hiện. Một đội ngũ nhân viên gắn bó, tin tưởng vào sứ mệnh của tổ chức là nguồn lực vô cùng quý giá, góp phần quan trọng vào sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức trong dài hạn. Với tầm quan trọng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức như đã trình bày ở trên, các nhà quản trị doanh nghiệp phải có những chiến lược hoạch định quản trị các nguồn lực.

Trong đó, nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự phát triển bền vững của tổ chức, của Quốc gia. Như chúng ta, đã biết một tổ chức, một đất nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng đạt được sự phát triển như mong muốn. Chính vì thế công tác quản trị nguồn nhân lực là công tác hết sức cần thiết, mang tính chất quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của Quốc gia. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 3 chức năng chính: thu hút nguồn nhân lực, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực.

Thu hút nguồn nhân lực nhằm giúp cho các tổ chức có thể tuyển đúng người cho đúng việc. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tích cực góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tổ chức. Duy trì nguồn nhân lực nhằm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trường lao động cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp (DN) về nguồn nhân lực.

Để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) để giữ chân nhân tài. Vì, các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng họ thường phải trả giá rất cao cho sự ra đi của các nhân viên. Cụ thể, là sự ra đi hay nghỉ việc của NLĐ sẽ kéo theo những đồng nghiệp khác và tạo nên “cơn sóng ngầm” nghỉ việc của một số người lao động còn lại. Do đó, để phát triển DN của mình, các nhà quản lý cần biết cách giữ chân NLĐ, đây chính là vấn đề sống còn cho sự tồn tại và phát triển của các DN trong tình hình kinh tế hiện nay.

Ngoài việc QTNNL, khái niệm về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) đang là một trong những chủ đề nóng đặt ra trong phát triển bền vững. CSR đã trở thành tầm nhìn và sứ mệnh như QTNNL Do đó, các mục tiêu phát triển bền vững và các khái niệm về CSR đang dẫn dắt các hoạt động kinh doanh của hầu hết các tổ chức công và 3 tư nhân. Theo Mohr và cộng sự (2001), CSR là đề cập đến những nỗ lực và trách nhiệm của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu hoặc tránh các tác động có hại và tối đa hóa tác động tích cực và hữu ích lâu dài đối với xã hội. Ngoài ra, CSR được định nghĩa là một công cụ để các tổ chức, doanh nghiệp hoàn thành các hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời đóng góp vào giải quyết các vấn đề xã hội và đạt được cam kết đối với xã hội.

Hơn nữa, CSR cho phép các tổ chức phát triển và cung cấp các nguồn lực một cách hiệu quả (Petrick, J. Vì vậy, CSR được đánh giá là phương tiện hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh (Porter, M. Terrero-De La Rosa và cộng sự (2017) cho rằng, các doanh nghiệp ủng hộ trách nhiệm xã hội thông qua việc khuyến khích các nguyên tắc kinh doanh tạo ra giá trị xã hội, minh bạch, hành vi đạo đức. Theo Nguyễn Vũ (2012), trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) là sự cam kết của doanh nghiệp nhằm đóng góp vào việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua các hoạt động để nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và gia đình họ bao gôm cải thiện điều kiện làm việc, an toàn lao động, chăm sóc sức khỏe và phúc lợi của người lao động, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; Đảm bảo quyền lợi và tạo điều kiện cho người lao động cân bằng giữa công việc và cuộc sống; Đóng góp cho cộng đồng và xã hội; Bảo vệ môi trường và phát triển bền.