Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ và phân phối hàng hóa Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng với quy mô dân số hơn 86 triệu người trong giai đoạn nghiên cứu, trong đó nhóm dân số trẻ có nhu cầu tiêu dùng tăng trưởng mạnh mẽ đạt mức bình quân 16,86%/năm. Ngành phân phối - bán lẻ đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế khi đóng góp khoảng 14% GDP và tạo việc làm cho hơn 5 triệu lao động. Tuy nhiên, thị trường nội địa vẫn tồn tại sự phân hóa sâu sắc khi các kênh phân phối hiện đại như siêu thị và trung tâm thương mại mới chỉ chiếm khoảng 10% thị phần, trong khi 90% dung lượng thị trường còn lại phụ thuộc vào các chợ truyền thống và tiệm tạp hóa nhỏ lẻ.

Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ phân phối, các tập đoàn đa quốc gia với tiềm lực tài chính hùng hậu đã nhanh chóng thâm nhập và chiếm lĩnh thị phần. Điển hình như Metro Cash & Carry của Đức đã đạt mức tăng trưởng doanh thu 45%/năm và mang lại lợi nhuận ước tính 500 triệu USD/năm tại thị trường Việt Nam. Trước bối cảnh cạnh tranh bất bình đẳng đó, các doanh nghiệp phân phối trong nước, tiêu biểu là Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Thái với quy mô vốn điều lệ 600 tỷ đồng, phải đối mặt với áp lực đào thải khốc liệt do chi phí logistics cao và mô hình quản trị chuỗi cung ứng còn manh mún.

Mục tiêu trọng tâm của đề tài là khảo cứu, tổng hợp các bài học kinh nghiệm quốc tế từ các tập đoàn phân phối hàng đầu của Cộng hòa Liên bang Đức gồm Metro Group, Rewe Group và Otto Group. Từ việc phân tích thực trạng tổ chức và hoạt động phân phối của Tập đoàn Phú Thái giai đoạn 2007 - 2010, nghiên cứu đề xuất hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao đến năm 2015 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa chi phí vận hành và xây dựng mạng lưới phân phối chuyên nghiệp cho doanh nghiệp thương mại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết phân phối hàng hóa của kinh tế chính trị học và khung pháp lý thương mại quốc tế của WTO, xác định phân phối là khâu trung gian điều hòa giữa sản xuất và tiêu dùng, thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu và lưu thông giá trị vật chất trong nền kinh tế. Song song đó, đề tài kết hợp lý thuyết Quản trị chuỗi cung ứng hiện đại (Supply Chain Management - SCM) và lý thuyết phân phối đa kênh (Omnichannel Retailing) để làm sáng tỏ cơ chế vận hành của dòng hàng hóa, dòng thông tin và dòng tài chính trong doanh nghiệp thương mại.

Nghiên cứu làm rõ các khái niệm then chốt bao gồm: kênh phân phối truyền thống (phương thức mua đứt bán đoạn qua nhiều tầng trung gian), phân phối hiện đại (mô hình đại siêu thị, bán buôn tự phục vụ Cash & Carry), phương thức nhượng quyền thương mại (Franchising), dịch vụ logistics tích hợp và quản trị mối quan hệ nhà cung cấp (Vendor Relationship Management). Thực tế cho thấy trong số khoảng 28.600 doanh nghiệp bán buôn, bán lẻ tại Việt Nam, có tới 60% - 70% lượng hàng hóa lưu thông dưới dạng ký gửi, cho thấy sự thiếu chủ động nghiêm trọng trong chuỗi giá trị so với các chuẩn mực phân phối quốc tế.

Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài, nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập toàn diện từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2007 - 2010 của Metro Group (doanh thu 67.529 triệu EUR), Rewe Group (doanh thu 53,04 tỷ EUR), Otto Group (doanh thu 11.272 triệu EUR) và báo cáo nội bộ của Tập đoàn Phú Thái, kết hợp số liệu từ Tổng cục Thống kê và niên giám thống kê ngành thương mại.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác lập thông qua phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào 3 tập đoàn phân phối đại diện cho 3 mô hình kinh doanh thành công nhất tại Đức và 1 doanh nghiệp phân phối tư nhân đầu ngành tại Việt Nam. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích so sánh định tính kết hợp thống kê mô tả và phân tích cấu trúc chỉ số tài chính (EBIT, EBITDA, tốc độ tăng trưởng doanh thu và cơ cấu chi phí) là nhằm nhận diện rõ khoảng cách công nghệ, quản trị và quy mô giữa doanh nghiệp Việt Nam với các chuẩn mực phân phối tiên tiến toàn cầu. Quá trình thu thập, xử lý dữ liệu và hoàn thiện công trình được tác giả thực hiện trong năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, mô hình phân phối của các tập đoàn CHLB Đức đạt trình độ tổ chức và chuyên môn hóa rất cao. Metro Group đã xây dựng mạng lưới hơn 2.100 điểm bán tại 33 quốc gia với 280.000 nhân viên, quản lý danh mục hơn 51.500 mặt hàng và đạt doanh thu năm 2010 là 67.529 triệu EUR, mang lại lợi nhuận trước thuế và lãi vay (EBIT) đạt 2.681 triệu EUR, tăng trưởng 23,97% so với năm 2009. Otto Group đã chuyển đổi thành công sang mô hình đa kênh với hơn 50% doanh thu tập đoàn được tạo ra từ thương mại điện tử, trong đó mảng dịch vụ hậu cần độc lập Hermes-Otto đóng góp 945 triệu EUR doanh thu, tăng 14,96% trong năm 2010.

Thứ hai, Tập đoàn Phú Thái đã thiết lập được quy mô kinh doanh ấn tượng tại thị trường nội địa với vốn điều lệ 600 tỷ đồng, đội ngũ 2.473 nhân sự và phân phối hơn 14.000 mã hàng từ 65 nhà cung cấp uy tín quốc tế như P&G, Rohto, Dutch Lady. Mạng lưới phân phối của Phú Thái bao phủ khắp cả nước với 10 công ty thành viên, 7 trung tâm phân phối, 2 tổng kho, 150 nhà phân phối phụ và khoảng 70.000 đại lý bán lẻ. Tuy nhiên, doanh nghiệp chưa khai thác được lợi thế kinh tế theo quy mô (economies of scale), khiến tỷ lệ chi phí hoạt động trên doanh thu tăng cao trong năm 2010.

Thứ ba, sự chênh lệch lớn về chất lượng nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ thông tin là rào cản cốt lõi. Trong khi toàn ngành thương mại Việt Nam chỉ có khoảng 4% - 5% lao động được đào tạo bài bản và 60% - 70% doanh nghiệp chưa ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, thì tại Phú Thái dù có 61,71% nhân sự có trình độ từ cao đẳng trở lên nhưng vẫn thiếu hụt trầm trọng các chuyên gia marketing chiến lược và nhân sự quản định tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến hạn chế của hệ thống phân phối nội địa là sự phát triển manh mún, thiếu liên kết chuỗi giá trị khép kín từ khâu sản xuất đến tiêu thụ. Khác với Metro Group chủ động cung cấp vốn, kỹ thuật và bao tiêu sản phẩm trực tiếp từ nông dân, các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu đóng vai trò trung gian phân phối thụ động.

Các dữ liệu thực nghiệm về tăng trưởng doanh thu và biến động chi phí của Tập đoàn Phú Thái giai đoạn 2007 - 2010 có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng biên lợi nhuận, phản ánh sự gia tăng của chi phí lưu kho và vận tải khi mở rộng mạng lưới phân phối. Đồng thời, một bảng so sánh cơ cấu chi phí logistics giữa mô hình dịch vụ hậu cần chuyên nghiệp Hermes-Otto (đạt doanh thu 945 triệu EUR) với hệ thống 7 trung tâm phân phối và 2 tổng kho của Phú Thái cho thấy điểm nghẽn của doanh nghiệp Việt Nam nằm ở việc sử dụng các kho hàng quy mô nhỏ, thiếu trang thiết bị bảo quản lạnh và hệ thống phần mềm quản lý kho tự động. Điều này làm gia tăng tỷ lệ hao hụt hàng hóa và giảm tốc độ quay vòng vốn lưu động.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống hạ tầng logistics và quản trị kho bãi. Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn Phú Thái cần triển khai quy hoạch lại hệ thống 2 tổng kho và 7 trung tâm phân phối theo hướng hiện đại hóa, đầu tư kho lạnh và hệ thống xe tải chuyên dụng đạt chuẩn quốc tế nhằm mục tiêu cắt giảm từ 15% đến 20% chi phí lưu kho trong giai đoạn 2012 - 2015.

Thứ hai, thành lập bộ phận kiểm định chất lượng và phòng Marketing chuyên biệt. Khối Quản trị Chiến lược của Phú Thái phải thành lập đơn vị kiểm soát chất lượng độc lập theo chuẩn ISO cho toàn bộ 14.000 mã hàng hóa trước quý IV/2013. Đồng thời, xây dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, định hướng tiêu dùng và nâng cao giá trị tài sản thương hiệu chuỗi phân phối.

Thứ ba, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và phát triển thương mại điện tử đa kênh. Phòng Công nghệ và Phát triển kinh doanh cần ứng dụng giải pháp hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử tương tự Metrolink. Doanh nghiệp cần xây dựng sàn giao dịch bán buôn trực tuyến theo mô hình của Otto Group, đặt mục tiêu đưa tỷ trọng doanh số đặt hàng qua mạng và điện thoại đạt 25% - 30% tổng doanh thu vào năm 2015.

Thứ tư, hoàn thiện chiến lược liên kết chuỗi cung ứng và nâng cao chất lượng nhân lực. Khối Thu mua cần thiết lập cơ chế tài trợ vốn và cam kết bao tiêu trực tiếp với các vùng sản xuất nông sản và nhà sản xuất trong nước. Khối Nhân sự cần phối hợp với các trường đại học khối kinh tế tổ chức các khóa đào tạo thực hành logistics, phấn đấu nâng tỷ lệ nhân viên được đào tạo chuyên môn sâu trong lĩnh vực phân phối từ 61,71% lên trên 80% trước năm 2015.

Thứ năm, kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước. Bộ Công Thương và các cơ quan hữu quan cần hoàn thiện quy hoạch mạng lưới hạ tầng thương mại quốc gia, thực hiện lộ trình mở cửa dịch vụ phân phối theo cam kết WTO đi đối với công cụ kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT), đồng thời ban hành các gói tín dụng ưu đãi phát triển logistics nội địa.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm ban lãnh đạo và chuyên viên quản trị chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp phân phối, bán lẻ: Luận văn cung cấp bài học thực tiễn về cấu trúc bộ máy, quản trị chi phí kho bãi và kinh nghiệm liên kết chuỗi từ các tập đoàn hàng đầu thế giới, giúp các nhà quản trị tối ưu hóa hệ thống vận hành có quy mô từ 1.000 đến 70.000 điểm bán lẻ.

Nhóm chuyên gia tư vấn chiến lược và chuyên gia logistics: Tài liệu mang lại góc nhìn sâu sắc về mô hình tách bạch dịch vụ hậu cần thành đơn vị kinh doanh độc lập của Otto Group (doanh thu logistics đạt 945 triệu EUR) và phương thức bán buôn tự phục vụ của Metro, làm cơ sở xây dựng đề án tái cấu trúc cho các doanh nghiệp thương mại.

Nhóm giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kinh tế quốc tế, Thương mại và Quản trị kinh doanh: Đề tài là nguồn tham khảo học thuật giá trị với hệ thống số liệu kinh tế chuẩn xác của các tập đoàn CHLB Đức và bức tranh toàn cảnh ngành phân phối Việt Nam giai đoạn hậu gia nhập WTO.

Nhóm cán bộ hoạch định chính sách tại Bộ Công Thương và các Sở Công Thương địa phương: Luận văn cung cấp dữ liệu thực trạng của 28.600 doanh nghiệp thương mại nội địa cùng những khuyến nghị cụ thể để xây dựng chính sách phát triển hạ tầng logistics và bảo vệ thị phần bán lẻ quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp phân phối Việt Nam có thể học hỏi điều gì quan trọng nhất từ các tập đoàn CHLB Đức?

Các tập đoàn Đức như Metro Group (doanh thu 67.529 triệu EUR năm 2010) và Rewe Group (doanh thu 53,04 tỷ EUR) cho thấy bài học về tính chuyên nghiệp hóa logistics, ứng dụng công nghệ thông tin và quản trị chuỗi cung ứng khép kín. Trong bối cảnh Việt Nam có 28.600 doanh nghiệp bán lẻ nhưng 90% thị phần vẫn là chợ truyền thống, việc hiện đại hóa quy trình là điều kiện sống còn để tránh bị thâu tóm.

Mô hình liên kết chuỗi cung ứng của Metro Group hoạt động như thế nào?

Metro Group thực hiện liên kết trực tiếp với người nông dân và nhà sản xuất địa phương bằng việc cung cấp vốn, chuyển giao tiêu chuẩn kỹ thuật và ký hợp đồng bao tiêu sản phẩm đầu ra cho danh mục hơn 51.500 mặt hàng. Mô hình này giúp nhà phân phối kiểm soát chất lượng từ gốc, cắt giảm tầng nấc trung gian và hạ giá thành sản phẩm, điều mà các công ty phân phối Việt Nam rất cần hoàn thiện.

Tập đoàn Otto đã áp dụng thương mại điện tử để tạo đột phá doanh thu ra sao?

Otto Group đã chuyển dịch mạnh mẽ từ mô hình bán hàng qua bưu điện truyền thống sang thương mại điện tử đa kênh từ năm 1995. Nhờ đó, kênh bán hàng internet đã đóng góp hơn 50% tổng doanh thu 11.272 triệu EUR của tập đoàn vào năm 2010. Đây là minh chứng rõ nét cho thấy số hóa kênh phân phối giúp mở rộng tệp khách hàng mà không bị giới hạn bởi chi phí mặt bằng vật lý.

Những điểm yếu cốt lõi trong mô hình kinh doanh của Tập đoàn Phú Thái là gì?

Dù sở hữu mạng lưới 70.000 điểm bán và vốn điều lệ 600 tỷ đồng, điểm yếu lớn nhất của Phú Thái trong giai đoạn nghiên cứu là chi phí vận hành kho bãi cao do sử dụng nhiều kho quy mô nhỏ, thiếu hệ thống kiểm định chất lượng sản phẩm độc lập cho 14.000 mã hàng và chưa có bộ phận marketing chuyên trách nghiên cứu xu hướng tiêu dùng.

Điều kiện tiên quyết để áp dụng thành công các bài học kinh nghiệm quốc tế tại Việt Nam là gì?

Điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải chuẩn hóa chất lượng nguồn nhân lực, trong đó Phú Thái cần phát huy nền tảng 61,71% nhân sự có trình độ cao đẳng trở lên kết hợp đào tạo chuyên sâu. Đồng thời, Nhà nước cần hoàn thiện hành lang pháp lý, quy hoạch hệ thống giao thông vận tải và hỗ trợ các doanh nghiệp thương mại xây dựng chuỗi logistics tập trung.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về phân phối hàng hóa và chuỗi cung ứng hiện đại trong bối cảnh toàn cầu hóa thương mại.
  • Phân tích sâu sắc các bài học kinh nghiệm từ ba tập đoàn bán lẻ, phân phối hàng đầu CHLB Đức gồm Metro Group, Rewe Group và Otto Group.
  • Khảo sát toàn diện thực trạng tổ chức phân phối của Tập đoàn Phú Thái với mạng lưới 70.000 điểm bán và quy mô vốn 600 tỷ đồng, chỉ rõ các nút thắt về chi phí logistics và chất lượng quản trị.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao về hiện đại hóa kho bãi, số hóa kênh phân phối và liên kết chuỗi cung ứng giai đoạn đến năm 2015.
  • Đóng góp nguồn tư liệu khoa học chuẩn xác, có giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại và cơ quan quản lý vĩ mô.

Công trình nghiên cứu thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Diệu Thúy là tài liệu tham khảo thiết thực cho quá trình tái cơ cấu và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành phân phối Việt Nam. Quý độc giả, các nhà quản lý chuỗi cung ứng và chuyên gia kinh tế quan tâm có thể khai thác các luận điểm và mô hình giải pháp trong luận văn để áp dụng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.