Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh dệt may cạnh tranh, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần đáp ứng các yêu cầu khắt khe từ thị trường về chất lượng sản phẩm, giá thành hợp lý và thời gian giao hàng đúng hạn, đồng thời phải duy trì lợi nhuận để tái đầu tư và tái tạo sức lao động. Nhiều doanh nghiệp thường lựa chọn mở rộng thị trường hoặc đầu tư mua sắm máy móc hiện đại, tuy nhiên các giải pháp này đòi hỏi nguồn vốn lớn và tiềm ẩn rủi ro tài chính. Xuất phát từ triết lý lấy con người làm trung tâm, phương pháp quản lý 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) từ Nhật Bản là một công cụ quản lý nơi làm việc giúp tối ưu hóa mặt bằng sản xuất, nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động, bảo dưỡng thiết bị và cải thiện năng suất lao động với chi phí thấp.

Xuất phát từ quá trình thực tập tại bộ phận Hành chính của Công ty Cổ phần May Vinatex Hương Trà, tác giả nhận thấy việc áp dụng mô hình 5S tại đơn vị còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, cần được đánh giá và hoàn thiện. Do đó, đề tài "Hoàn thiện hệ thống quản lí 5S tại công ty CP may Vinatex Hương Trà" được thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể trong văn bản:

  1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý 5S tại công ty, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý 5S tại Công ty Cổ phần May Vinatex Hương Trà.
  2. Các mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về hệ thống quản lý 5S trong các doanh nghiệp.
    • Phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng 5S tại Công ty Cổ phần May Vinatex Hương Trà.
    • Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý 5S tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến việc áp dụng hệ thống quản lý 5S và toàn thể cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang làm việc tại Công ty Cổ phần May Vinatex Hương Trà.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần May Vinatex Hương Trà, đóng tại Cụm công nghiệp Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực địa được tiến hành từ ngày 24/09/2018 đến ngày 30/12/2018; các số liệu thống kê thứ cấp về hoạt động sản xuất kinh doanh và lao động được thu thập trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2018 (trọng tâm phân tích là giai đoạn 2015 - 2017).
  • Phạm vi nội dung: Toàn bộ công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và duy trì các nội dung thuộc hệ thống 5S tại công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận cơ sở lý luận về phương pháp quản lý 5S dựa trên các công trình nghiên cứu và tài liệu hướng dẫn quản trị:

  • Nguồn gốc và khái niệm 5S: Xuất phát từ phương pháp quản trị trực quan của Nhật Bản, được hệ thống hóa qua nghiên cứu của Ron Fisher (2008), bao gồm năm nội dung:
    • Seiri (Sàng lọc): Phân loại và loại bỏ những vật dụng không cần thiết tại nơi làm việc, sử dụng kỹ thuật "thẻ đỏ" để đánh dấu các đối tượng cần di dời hoặc thanh lý.
    • Seiton (Sắp xếp): Bố trí các vật dụng cần thiết theo tiêu chí "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại", tuân thủ nguyên tắc quản lý trực quan "mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất" và nguyên tắc nhập trước xuất trước (FIFO).
    • Seiso (Sạch sẽ): Vệ sinh nhà xưởng, máy móc thường xuyên; gắn liền vệ sinh với kiểm tra nhằm phát hiện bất thường, rò rỉ hoặc hư hỏng thiết bị.
    • Seiketsu (Săn sóc): Chuẩn hóa các quy định, nội quy và duy trì kết quả của 3S đầu tiên thông qua kiểm tra, đánh giá và phong trào thi đua.
    • Shitsuke (Sẵn sàng): Đào tạo, rèn luyện thói quen và tính tự giác tuân thủ kỷ luật làm việc của người lao động.
  • Mô hình đánh giá lợi ích PQCDSM: Áp dụng khung lý thuyết của Warwood (2004) để nhận diện các giá trị mang lại từ 5S, bao gồm: Năng suất (Productivity), Chất lượng (Quality), Chi phí (Cost), Giao hàng đúng hẹn (Delivery), An toàn lao động (Safety) và Ý thức kỷ luật (Moral).
  • Quy trình triển khai 6 bước: Vận dụng mô hình triển khai của Lê Minh Tâm (2007) gồm: Chuẩn bị; Thông báo chính thức của lãnh đạo; Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh; Thực hiện Seiri; Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày; Đánh giá định kỳ 5S. Đồng thời, tác giả xác định 4 yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả 5S: Cam kết của lãnh đạo, Bắt đầu bằng đào tạo, Mọi người cùng tự nguyện tham gia và Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn.
  • Thực tiễn triển khai: Tổng thuật mốc áp dụng 5S đầu tiên tại Việt Nam năm 1993 (Công ty Vyniko) và kinh nghiệm thực tiễn từ các doanh nghiệp may mặc, công nghiệp trên địa bàn Thừa Thiên Huế như Công ty CP Dệt may Huế, Scavi Huế, Công ty CP Prime Phong Điền.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả xây dựng kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp và điều tra thực tế số liệu sơ cấp:

  • Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Tiếp cận báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, tài liệu lưu trữ nội bộ giai đoạn 2015 - 2018 tại Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Hành chính - Lao động tiền lương, Phòng Kế hoạch - Xuất nhập khẩu và Phòng Cải tiến - KCS của công ty; thu thập giáo trình, luận văn tại Thư viện Trường Đại học Kinh tế Huế.
  • Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý). Mẫu khảo sát được chọn ngẫu nhiên trong toàn thể CBCNV công ty. Tác giả phát ra 160 phiếu điều tra, thu về 155 phiếu, sau khi sàng lọc loại bỏ các phiếu không hợp lệ, giữ lại 150 phiếu hợp lệ để xử lý.
  • Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Đối với dữ liệu thứ cấp, sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh qua các mốc thời gian. Đối với dữ liệu sơ cấp từ 150 phiếu điều tra, tác giả sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tính toán thống kê mô tả (tần số xuất hiện và tỷ lệ phần trăm), từ đó tóm tắt dữ liệu qua hệ thống bảng biểu.

Nội dung chính theo từng chương

Phần I: Đặt vấn đề

Phần này trình bày tính cấp thiết của việc áp dụng công cụ quản lý chất lượng và năng suất 5S trong ngành may; xác định mục tiêu chung và 3 mục tiêu cụ thể; giới hạn đối tượng, phạm vi không gian tại Cụm công nghiệp Tứ Hạ, thời gian nghiên cứu thực địa từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2018; đồng thời mô tả phương pháp thu thập và xử lý số liệu sơ cấp (150 mẫu hợp lệ) và số liệu thứ cấp.

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu, lí luận và thực tiễn hệ thống quản lí 5S trong các doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về 5S từ khái niệm Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (Fisher, 2008), mục tiêu, tầm quan trọng đến mô hình lợi ích PQCDSM (Warwood, 2004). Tác giả phân tích chi tiết quy trình triển khai 6 bước và 4 yếu tố tác động theo Lê Minh Tâm (2007). Về mặt thực tiễn, chương này khái quát lịch sử du nhập 5S vào Việt Nam từ năm 1993 và đúc kết bài học thực hành 5S tại một số doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế (Công ty CP Dệt may Huế, Scavi Huế, Công ty CP Prime Phong Điền).

Chương 2: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý 5S ở công ty CP May Vinatex Hương Trà

Chương này đi sâu vào khảo sát đơn vị nghiên cứu và thực trạng vận hành hệ thống 5S qua các số liệu thứ cấp và sơ cấp:

Khái quát về công ty: Công ty Cổ phần May Vinatex Hương Trà thành lập ngày 26/11/2013, mặt bằng 66.000 m², trang bị 900 máy móc thiết bị, chuyên gia công hàng may mặc xuất khẩu (blazer, coat, suits, jacket, trouser, chino pants) cho các thương hiệu như Sainsbury, Primark, Denny, Topshop, George. Năng lực sản xuất hàng tháng đạt 80.000 sản phẩm áo suit, áo coat, jacket và 50.000 sản phẩm quần.

Chỉ tiêu lao động và tài chính Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2016/2015 (%) So sánh 2017/2016 (%)
Tổng số CBCNV (người) 540 638 707 +18,15 +10,81
- Lao động nữ (người) 405 479 503 +18,27 +5,01
- Lao động nam (người) 135 159 204 +17,78 +28,30
- Lao động trực tiếp (người) 324 383 452 +18,21 +18,01
- Lao động gián tiếp (người) 216 255 255 +18,10 0,00
- Lao động dưới 25 tuổi (người) 367 433 480 +17,98 +10,85
- Trình độ Đại học, Cao đẳng (người) 135 159 173 +17,78 +8,81
Doanh thu thực hiện (USD) - 2.537.653 2.617.373 - +3,14
Kế hoạch doanh thu (USD) - - 2.961.028 - Đạt 88% KH
Lương bình quân công nhân may (VNĐ) - 3.433.474 4.258.869 - +24,04
Lương bình quân lao động gián tiếp (VNĐ) - 3.976.523 4.634.398 - +16,54

Về công tác lập kế hoạch 5S, công ty đã ban hành bảng tiêu chuẩn sàng lọc vật dụng thừa dựa trên thời gian không sử dụng và thẩm quyền phê duyệt hai cấp (Trưởng ban 5S và Giám đốc):

Đối tượng sàng lọc Thời gian không sử dụng Người đánh giá lần 1 Người đánh giá lần 2
Tạp chí cũ, cây cảnh đặt không hợp lý 6 tháng Người đứng đầu ban 5S Giám đốc
Vật dụng cá nhân không phục vụ công việc 2 tháng Người đứng đầu ban 5S Giám đốc
Rèm cửa hỏng; Kéo cắt, kim, chỉ cũ 6 tháng Người đứng đầu ban 5S Giám đốc
Máy móc cũ; Bình hoa cũ, ảnh trang trí cũ 12 tháng Người đứng đầu ban 5S Giám đốc
Giấy loại, vải vụn 1 tuần Người đứng đầu ban 5S Giám đốc

Công ty cũng lập danh mục nhận diện nguồn gốc phát sinh bụi bẩn từ vật dụng (rác, bụi, giấy gói), máy móc (dầu mỡ, phế liệu may), văn phòng (nước mưa, mạng nhện, vết bẩn, bã chè) và con người (tóc, chất thải, thuốc lá). Đồng thời, quy định lịch thực hiện Seiso theo các mốc thời gian:

Loại hình vệ sinh Seiso Thời gian thực hiện Tần suất Người thực hiện
Seiso hàng ngày 3 - 10 phút Trước và sau ca làm việc Từng phòng ban
Seiso hàng tuần 15 - 30 phút Cuối tuần Mọi người
Seiso hàng tháng 30 - 60 phút Cuối tháng Mọi người
Seiso hàng năm 2 - 4 giờ Cuối năm Mọi người
Seiso thỉnh thoảng 1 - 2 giờ Khi xử lý đối tượng khó Phòng ban liên quan
Seiso tức thì 1 phút Mọi lúc tức thì Mọi người

Quy chế công ty áp dụng chế tài: vi phạm nội quy 5S (hút thuốc sai vị trí, bàn làm việc bừa bộn sau 17h, trang phục sai quy định) bị trừ lương 50.000 - 100.000 đồng; nếu cả tháng không vi phạm được thưởng 100.000 - 200.000 đồng.

Đặc điểm mẫu điều tra (150 người): Nữ chiếm 63,3% (95 người), nam chiếm 36,7% (55 người). Độ tuổi từ 18 - 25 chiếm 36,7% (55 người), từ 26 - 35 tuổi chiếm 30,7% (46 người), từ 36 - 45 tuổi chiếm 28,7% (43 người), trên 45 tuổi chiếm 4,0% (6 người). Cơ cấu vị trí gồm: công nhân trực tiếp 48% (72 người), nhân viên hành chính 37,3% (56 người), lái xe - bảo vệ 8% (12 người), thủ kho và nhân viên vệ sinh 6,7% (10 người).

Kết quả khảo sát ý kiến CBCNV về thực trạng 5S:

Nội dung khảo sát ý kiến Rất không đồng ý (%) Không đồng ý (%) Trung lập (%) Đồng ý (%) Hoàn toàn đồng ý (%)
Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên - - 18,7 74,0 7,3
Thành lập ban 5S của công ty - 20,7 - 79,3 -
Thành lập và phát triển các quy trình 5S - 8,0 24,0 30,7 37,3
Duy trì 5S hàng ngày 32,0 68,0 - - -
Có tài liệu, hồ sơ, vật dụng không cần thiết - 26,0 8,0 66,0 -
Có vật dụng, máy móc, dây chuyền không cần thiết 4,0 - 36,7 59,3 -
Nhà bếp, nhà để xe có vật dụng không cần thiết - - - 18,0 82,0
Tài liệu, thiết bị sắp xếp gọn gàng, dễ tìm, dễ lấy - - 30,0 70,0 -
Máy móc, vật liệu để cố định, thuận tiện sản xuất - 77,3 22,7 - -
Nguyên vật liệu, bán thành phẩm để theo quy luật - - 38,7 61,3 -
Xe được sắp xếp đúng vị trí, gọn gàng - - 8,7 88,7 2,7
Sàn nhà, tường, bàn làm việc sạch sẽ, gọn gàng - 97,3 2,7 - -
Máy móc, kệ để hàng hóa được vệ sinh sạch sẽ - 3,3 96,7 - -
Vật dụng, thiết bị nhà ăn, nhà bếp sạch sẽ, an toàn - 90,0 10,0 - -

Số liệu khảo sát phản ánh rõ nét sự phân hóa: công tác tuyên truyền và tổ chức ban đầu được đồng thuận cao (đào tạo đạt 81,3% đồng ý trở lên; thành lập ban 5S đạt 79,3%), khu vực văn phòng và nhà xe sắp xếp nề nếp (xe cộ gọn gàng đạt 91,4%). Ngược lại, khâu duy trì gặp vấn đề nghiêm trọng: 100% người lao động khẳng định công ty không duy trì 5S hàng ngày; 97,3% phản ánh sàn nhà, tường và bàn làm việc còn bẩn và bừa bộn; 90% đánh giá dụng cụ nhà ăn chưa đảm bảo vệ sinh do dính dầu mỡ; 77,3% cho rằng máy móc và vật liệu chưa được bố trí thuận tiện cho dây chuyền sản xuất; 66% nhận định nơi làm việc vẫn còn tài liệu và vật dụng thừa.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý 5S ở công ty CP May Vinatex Hương Trà

Từ những tồn tại đã chỉ ra, chương 3 nêu lên các nguyên nhân cốt lõi: ý thức tự giác chưa cao, công tác kiểm tra của ban 5S giảm dần tần suất sau phát động, việc sắp xếp vị trí máy móc chưa tối ưu hóa theo luồng thao tác may, và khu vực phụ trợ (nhà ăn, vệ sinh) chưa được giám sát thường xuyên. Tác giả đề xuất nhóm giải pháp hoàn thiện tập trung vào việc siết chặt việc duy trì 5S hàng ngày (tuân thủ nghiêm khung giờ 3 - 10 phút trước và sau ca làm việc), kiện toàn vai trò đôn đốc của Ban chỉ đạo 5S, định vị lại vị trí máy móc và bán thành phẩm trên chuyền, nâng cao điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm tại nhà bếp và gắn kết quả đánh giá 5S vào chế độ đãi ngộ định kỳ.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Tổng kết toàn bộ kết quả phân tích; nêu kiến nghị cụ thể đối với cơ quan quản lý nhà nước về các chương trình hướng dẫn, đào tạo hỗ trợ doanh nghiệp triển khai công cụ năng suất; kiến nghị đối với Ban giám đốc Công ty CP May Vinatex Hương Trà về việc duy trì nguồn lực, hoàn thiện cơ chế khen thưởng - kỷ luật và nêu cao vai trò gương mẫu của cấp quản lý.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã trích xuất và lượng hóa thực trạng vận hành sản xuất kinh doanh và hệ thống 5S tại Công ty Cổ phần May Vinatex Hương Trà:

Về quy mô và hoạt động:

  • Lực lượng lao động tăng trưởng liên tục từ 540 người (năm 2015) lên 638 người (năm 2016) và đạt 707 người (năm 2017). Trong đó, lao động nữ chiếm 71,15% (503 người năm 2017), lao động may trực tiếp chiếm 63,93% (452 người năm 2017). Đội ngũ có tuổi đời rất trẻ với 67,89% dưới 25 tuổi.
  • Doanh thu năm 2017 đạt 2.617.373 USD, tăng 79.720 USD (tương đương 3,14%) so với năm 2016 (2.537.653 USD), nhưng chỉ đạt 88% so với kế hoạch đặt ra (2.961.028 USD). Thu nhập bình quân của công nhân may tăng từ 3.433.474 đồng/tháng (năm 2016) lên 4.258.869 đồng/tháng (năm 2017), tăng 24,04%.

Về kết quả thực hành 5S:

  • Điểm thực hiện tốt: Công ty đã thành lập Ban 5S chuyên trách, tổ chức các khóa đào tạo nhận thức 30 phút tính giờ tăng ca cho công nhân (được 81,3% nhân viên đồng tình); xây dựng được danh mục sàng lọc chi tiết theo thời gian không sử dụng; kiểm soát tốt khu vực nhà để xe (91,4% đánh giá gọn gàng) và tài liệu văn phòng (70% đánh giá dễ lấy, dễ trả).
  • Các điểm nghẽn chính: Xác định rõ mâu thuẫn giữa kế hoạch văn bản và việc tuân thủ thực tế. Tồn tại lớn nhất là việc duy trì 5S hàng ngày bị phá vỡ (100% nhân viên xác nhận không duy trì); sàn nhà và bàn thao tác may còn tích tụ bụi và vải vụn (97,3% đánh giá chưa sạch sẽ); khu vực nhà ăn còn dính bám dầu mỡ (90% phản hồi tiêu cực); máy móc chưa được định vị khoa học theo quy trình công nghệ (77,3% không hài lòng).

Về giải pháp và đóng góp của tác giả:

  • Hệ thống hóa bảng tiêu chí sàng lọc vật dụng dư thừa theo chu kỳ thời gian (từ 1 tuần đối với phế liệu, vải vụn đến 12 tháng đối với máy móc, trang trí cũ) đi kèm quy trình gắn thẻ đỏ duyệt 2 cấp (Trưởng ban 5S và Giám đốc).
  • Chuẩn hóa lịch vệ sinh Seiso chi tiết từ mức độ tức thì 1 phút đến vệ sinh tổng thể hàng năm, gắn trách nhiệm trực tiếp cho từng cá nhân và bộ phận.
  • Đề xuất hoàn thiện cơ chế tài chính minh bạch cho hoạt động 5S (phạt 50.000 - 100.000 đồng/lần vi phạm, thưởng 100.000 - 200.000 đồng/tháng cho nhân viên thực hiện tốt), chuyển hóa 5S từ phong trào đối phó thành nền nếp làm việc tự giác.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận các hạn chế cụ thể từ điều kiện nghiên cứu:

  • Hạn chế về thời gian và kinh nghiệm: Quá trình thực tập và khảo sát của tác giả diễn ra trong thời gian ngắn (từ 24/09/2018 đến 30/12/2018), do đó việc theo dõi diễn biến thực thi 5S qua nhiều chu kỳ sản xuất may mặc còn giới hạn.
  • Hạn chế về dữ liệu và phương pháp phân tích: Nguồn dữ liệu tài chính thứ cấp phục vụ phân tích tập trung chủ yếu vào giai đoạn 2015 - 2017, chưa cập nhật trọn vẹn số liệu kết thúc năm tài chính 2018. Mẫu khảo sát định lượng gồm 150 người được phân tích hoàn toàn bằng thống kê mô tả tần số và tỷ lệ phần trăm trên phần mềm Excel, chưa áp dụng các mô hình kinh lượng học, kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha) hay phân tích hồi quy tương quan để đo lường định lượng tác động của 5S tới năng suất lao động.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Tiếp thu ý kiến đóng góp của hội đồng chuyên môn để nâng cao kiến thức; mở rộng nghiên cứu sang việc thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cho từng nội dung Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng và đánh giá mối liên hệ định lượng giữa việc duy trì 5S với việc giảm tỷ lệ phế phẩm trong ngành may xuất khẩu.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này mang lại giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công nghiệp, Quản trị tác nghiệp: Khóa luận là tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng bảng câu hỏi khảo sát thực trạng 5S, cách thức thu thập số liệu sơ cấp trong doanh nghiệp sản xuất và cấu trúc trình bày một đề tài hoàn thiện hệ thống quản lý năng suất chất lượng.
  • Cán bộ quản lý sản xuất, quản đốc chuyền may và nhân viên an toàn - cải tiến (KCS/Lean): Tài liệu cung cấp trực tiếp các biểu mẫu có tính ứng dụng cao, bao gồm:
    • Bảng tiêu chuẩn nhận diện và phân loại vật dụng không cần thiết theo mốc thời gian không sử dụng (Bảng 2.4).
    • Bảng ma trận nhận diện nguồn gốc phát sinh bụi bẩn từ thiết bị, văn phòng và con người (Bảng 2.5).
    • Lịch phân bổ tần suất và thời lượng làm sạch Seiso chi tiết theo giờ cho các cấp độ (Bảng 2.6).

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng cỡ mẫu điều tra sơ cấp là bao nhiêu và thành phần người tham gia gồm những ai? Tác giả đã phát ra 160 phiếu điều tra và thu về 155 phiếu. Sau khi làm sạch, 150 phiếu hợp lệ được đưa vào phân tích. Về cơ cấu giới tính, mẫu gồm 95 nữ (63,3%) và 55 nam (36,7%). Về tính chất công việc, công nhân sản xuất trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn nhất với 48% (72 người), nhân viên hành chính chiếm 37,3% (56 người), lái xe - bảo vệ chiếm 8% (12 người), còn lại là thủ kho và nhân viên vệ sinh chiếm 6,7% (10 người).

Tiêu chuẩn sàng lọc (Seiri) loại bỏ vật dụng thừa được công ty quy định với các mốc thời gian nào? Công ty ban hành tiêu chuẩn phân loại dựa trên khoảng thời gian vật dụng không được đưa vào sử dụng: giấy loại và vải vụn là 1 tuần; vật dụng cá nhân không phục vụ công việc là 2 tháng; tạp chí cũ, cây cảnh đặt không hợp lý, rèm cửa hỏng, kim chỉ và kéo cắt cũ là 6 tháng; máy móc cũ, bình hoa và ảnh trang trí cũ là 12 tháng. Toàn bộ vật dụng này phải trải qua 2 cấp đánh giá gồm Trưởng ban 5S và Giám đốc; nếu cả hai đồng ý loại bỏ thì sẽ gắn thẻ đỏ để thanh lý.

Số liệu khảo sát chỉ ra những tồn tại lớn nhất trong việc thực hiện 5S tại công ty là gì? Có bốn nút thắt lớn nhất được người lao động chỉ ra với tỷ lệ không đồng ý áp đảo: 100% người được hỏi không đồng ý về việc công ty duy trì 5S hàng ngày (gồm 68% không đồng ý và 32% hoàn toàn không đồng ý); 97,3% ý kiến cho rằng sàn nhà, tường và bàn làm việc chưa sạch sẽ, còn nhiều bụi bẩn và vải vụn; 90% ý kiến phản ánh dụng cụ, thiết bị nhà ăn chưa đảm bảo vệ sinh do dính dầu mỡ; và 77,3% cho biết máy móc, vật liệu chưa được bố trí ở vị trí cố định, khoa học cho sản xuất.

Kết quả kinh doanh và chỉ tiêu doanh thu của Công ty Cổ phần May Vinatex Hương Trà năm 2017 diễn biến ra sao? Năm 2017, công ty đạt doanh thu thực hiện là 2.617.373 USD, tăng 79.720 USD (tương ứng 3,14%) so với năm 2016 (2.537.653 USD). Tuy nhiên, mức thực hiện này chỉ đạt 88% so với kế hoạch đặt ra cho năm 2017 là 2.961.028 USD (thiếu hụt 343.655 USD). Nguyên nhân được công ty xác định là do sự thiếu đồng bộ về chất lượng nguyên phụ liệu, công tác quản lý điều hành sản xuất còn hạn chế và việc chuyển đổi mã hàng kỹ thuật diễn ra chậm.

Lịch thực hiện vệ sinh Seiso của công ty được phân bổ thời gian và tần suất cụ thể như thế nào? Lịch Seiso được chuẩn hóa thành 6 mức độ: Seiso tức thì (1 phút, mọi lúc cho mọi người); Seiso hàng ngày (3 - 10 phút, trước và sau ca làm việc của từng phòng ban); Seiso hàng tuần (15 - 30 phút, vào cuối tuần cho mọi người); Seiso hàng tháng (30 - 60 phút, vào cuối tháng cho mọi người); Seiso thỉnh thoảng (1 - 2 giờ, khi xử lý đối tượng khó cho các phòng ban liên quan); và Seiso hàng năm (2 - 4 giờ, vào cuối năm cho toàn thể công ty).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Kim Anh đã phản ánh toàn diện thực trạng áp dụng hệ thống quản lý 5S tại Công ty Cổ phần May Vinatex Hương Trà thông qua việc kết hợp số liệu thứ cấp giai đoạn 2015 - 2017 và dữ liệu điều tra sơ cấp từ 150 cán bộ công nhân viên. Nghiên cứu đã làm rõ sự thiếu nhất quán giữa quy chế kế hoạch ban hành với việc thực thi hàng ngày, chỉ ra các điểm yếu cốt lõi về vệ sinh sàn xưởng, an toàn nhà ăn và tính hợp lý trong bố trí mặt bằng máy móc. Các bảng tiêu chuẩn sàng lọc theo thời gian, quy trình gắn thẻ đỏ và lịch vệ sinh Seiso được tác giả hệ thống hóa cung cấp cơ sở thực tiễn hữu ích giúp doanh nghiệp may mặc này khắc phục lãng phí và từng bước chuẩn hóa môi trường làm việc.