Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại bền vững của mỗi doanh nghiệp. Đối với Công ty Cổ phần SOVICO (SOVICO HOLDINGS), quá trình chuyển đổi từ một doanh nghiệp quy mô vừa thành một tập đoàn kinh tế đa ngành với số vốn điều lệ 1.000 tỷ đồng, hiện diện tại hơn 10 quốc gia và quản lý trên 20 đơn vị thành viên, đã đặt ra những yêu cầu cấp thiết về công tác phát triển nhân sự. Doanh nghiệp hiện đang đẩy mạnh vận hành theo mô hình công ty mẹ - công ty con với mức độ chuyên môn hóa cao trong các lĩnh vực trọng điểm như tài chính, bất động sản, công nghiệp, dịch vụ lưu trú và hàng không.

Mặc dù ban lãnh đạo tập đoàn đã dành sự quan tâm đáng kể cho các hoạt động nâng cao chất lượng lao động, thực tiễn triển khai đào tạo tại khối văn phòng vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn, khiến nhiều nhân sự chưa kịp thời thích ứng với các tiêu chuẩn làm việc đa quốc gia. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực, phân tích toàn diện thực trạng công tác đào tạo tại trụ sở chính của công ty trong giai đoạn 2013 - 2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược và khả thi nhằm hoàn thiện công tác này. Phạm vi nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào nhóm nhân viên khối văn phòng tại trụ sở Pacific Place, số 83B Lý Thường Kiệt, Hà Nội, với quy mô khảo sát thực tế gồm 86 trên tổng số 98 nhân sự. Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn to lớn, hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí chi phí đào tạo và nâng cao tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn kỹ năng hội nhập lên mức kỳ vọng trên 90%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, tích hợp các quan điểm học thuật kinh điển của các chuyên gia đầu ngành tại Việt Nam. Theo lý luận của tác giả Hà Văn Hội (2006), nguồn nhân lực trong một tổ chức là toàn bộ lực lượng lao động đang trực tiếp đóng góp kiến thức, kỹ năng, thái độ và giá trị đạo đức vào sự phát triển chung. Tiếp cận theo quan điểm của tác giả Phạm Đức Thành (1998), đào tạo nguồn nhân lực là hệ thống các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong một khoảng thời gian xác định nhằm tạo ra sự thay đổi tích cực trong hành vi nghề nghiệp và năng lực thực thi của người lao động.

Mô hình nghiên cứu triển khai quy trình đào tạo 6 bước khép kín theo chuẩn mực quốc tế bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, xác định đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình cùng lựa chọn phương pháp đào tạo, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả sau đào tạo. Hệ thống lý thuyết vận dụng dựa trên 4 nguyên tắc cốt lõi: con người luôn có tiềm năng phát triển vô hạn, mỗi cá nhân sở hữu giá trị riêng biệt, lợi ích người lao động song hành cùng lợi ích doanh nghiệp, và kinh phí đào tạo là một khoản đầu tư sinh lời bền vững. Đồng thời, mô hình phân tích xem xét tác động đa chiều từ 5 nhân tố bên trong gồm chiến lược lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, đặc điểm nhân lực, năng lực tài chính và 3 nhóm nhân tố bên ngoài gồm khung khổ pháp luật, biến động thị trường lao động và tiến bộ khoa học công nghệ.

Phương pháp nghiên cứu

Để bảo đảm độ tin cậy và tính khách quan cao nhất, luận văn sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng với nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp phong phú. Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật điều tra chọn mẫu toàn bộ đối với tổng thể nhân viên khối văn phòng tại công ty. Cỡ mẫu khảo sát thực tế đạt 86 nhân sự trên tổng số 98 cán bộ công nhân viên, đạt tỷ lệ phản hồi 100% số phiếu phát ra hợp lệ. Lý do lựa chọn phương pháp điều tra toàn bộ thay vì chọn mẫu ngẫu nhiên xuất phát từ quy mô tổng thể khối văn phòng vừa phải, cho phép thu thập dữ liệu sâu sát, loại bỏ sai số chọn mẫu và phản ánh chân thực toàn diện từng vị trí công tác.

Bảng hỏi cấu trúc được thiết kế theo thang đo Likert 5 điểm, chia theo các tiêu chí rõ ràng từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý để lượng hóa mức độ hài lòng và đánh giá của nhân viên qua từng bước trong quy trình đào tạo. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo nhân sự, hồ sơ lưu trữ đào tạo và báo cáo tài chính của tập đoàn trong 3 năm liên tiếp từ năm 2013 đến năm 2015. Tác giả sử dụng các phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích tần số, tính tỷ lệ phần trăm và so sánh đối chiếu đa chiều. Việc kết hợp chặt chẽ giữa xử lý định lượng số liệu khảo sát và phân tích định tính từ các tài liệu quản trị nội bộ giúp nhận diện chính xác nguyên nhân gốc rễ của những hạn chế tồn tại.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích cơ cấu lao động tại SOVICO HOLDINGS cho thấy lực lượng nhân sự có chất lượng đầu vào rất cao nhưng cơ cấu độ tuổi đang có sự dịch chuyển mạnh mẽ. Tính đến năm 2015, tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 79,59% (78 nhân sự), thạc sĩ chiếm 15,3% (15 nhân sự) và trung cấp chỉ chiếm 5,1% (5 nhân sự). Tổng số nhân lực có trình độ cử nhân và sau đại học đạt tới 94,89%. Về cơ cấu độ tuổi, nhóm nhân sự trẻ dưới 30 tuổi có xu hướng tăng nhanh từ mức 31,37% năm 2013 lên 37,75% năm 2015, nhóm từ 30 đến 50 tuổi chiếm 40,82% và nhóm trên 50 tuổi chiếm 21,43%. Tỷ lệ giới tính duy trì ổn định với 63,27% nam giới và 36,73% nữ giới.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ VÀ ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG                    |
+------------------------------------+------------------------------------+
| TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN (NĂM 2015)        | ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG (NĂM 2015)        |
| - Đại học: 79,59% (78 nhân sự)     | - Dưới 30 tuổi: 37,75% (37 người)  |
| - Thạc sĩ: 15,30% (15 nhân sự)     | - Từ 30-50 tuổi: 40,82% (40 người) |
| - Trung cấp: 5,10% (5 nhân sự)     | - Trên 50 tuổi: 21,43% (21 người)  |
+------------------------------------+------------------------------------+

Khảo sát thực trạng quy trình đào tạo trên 86 nhân sự văn phòng đã chỉ ra nhiều điểm nghẽn đáng chú ý:

Thứ nhất, ở khâu xác định nhu cầu đào tạo, tỷ lệ nhân viên đưa ra câu trả lời trung lập chiếm tới 41,9% (36 trên 86 người), và có tới 55,8% giữ ý kiến trung lập khi đánh giá việc xác định nhu cầu dựa trên năng lực thực tế. Tỷ lệ không đồng ý với nhận định quy trình đào tạo xuất phát từ nhu cầu nguyện vọng cá nhân chiếm 18,6%.

Thứ hai, công tác xác định mục tiêu đào tạo được đánh giá tích cực nhất khi có 33,7% (29 trên 86 người) đồng ý mục tiêu được truyền thông rõ ràng và 45,3% khẳng định mục tiêu đào tạo phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty.

Thứ ba, việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn nhiều bất cập khi 44,1% (38 trên 86 người) cho rằng đối tượng tham gia chưa được căn cứ chuẩn xác vào năng lực thực tế, trong đó có 15,1% (13 nhân sự) hoàn toàn không đồng ý với cách phân bổ đối tượng hiện tại.

Thứ tư, về cấu trúc chương trình và cơ sở vật chất, 44,1% người được hỏi nhận định nội dung đào tạo chưa thực sự tương thích với trình độ chuyên môn của học viên, dù 54,6% đánh giá tỷ lệ lý thuyết và thực hành ở mức hài hòa. Về mặt giảng viên, đánh giá hài lòng về trình độ chuyên môn đạt 41,9%, kinh nghiệm đạt 40,7%, nhưng phương pháp giảng dạy chỉ đạt 37,2%. Đáng chú ý, có tới 33,8% (29 trên 86 nhân sự) phản ánh cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đào tạo tại chỗ còn thiếu thốn và chưa đạt yêu cầu.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CÁC KHÂU TRONG ĐÀO TẠO                  |
+-------------------------------------------------------------+-----------+
| Tiêu chí khảo sát (Cỡ mẫu N = 86)                           | Tỷ lệ (%) |
+-------------------------------------------------------------+-----------+
| Ý kiến trung lập về tính triệt để khi xác định nhu cầu      | 41,90%    |
| Ý kiến trung lập về việc khảo sát dựa trên năng lực thực tế | 55,80%    |
| Đánh giá xác định mục tiêu đào tạo phù hợp thực tiễn        | 45,30%    |
| Đánh giá xác định đối tượng chưa bám sát năng lực thực tế   | 44,10%    |
| Đánh giá nội dung chương trình chưa phù hợp với trình độ    | 44,10%    |
| Đánh giá phương pháp sư phạm của giảng viên đạt yêu cầu     | 37,20%    |
| Đánh giá cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn hạn chế         | 33,80%    |
+-------------------------------------------------------------+-----------+

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh sự mâu thuẫn giữa trình độ học vấn cao của đội ngũ nhân sự và phương thức tổ chức đào tạo còn mang tính truyền thống tại doanh nghiệp. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ phân phối cơ cấu học vị và biểu đồ cột so sánh mức độ hài lòng của nhân viên qua 6 giai đoạn đào tạo để làm nổi bật sự chênh lệch giữa các tiêu chí.

Nguyên nhân cốt lõi của việc 41,9% nhân sự trung lập về nhu cầu đào tạo nằm ở công tác đánh giá nhân viên định kỳ mỗi năm hai lần vào tháng 6 và tháng 12 (checkpoint). Quá trình checkpoint tại các phòng ban còn mang nặng tính hình thức, chưa đi sâu phân tích khoảng cách năng lực thực tế so với bản mô tả công việc. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu trước đây của tác giả Ngô Thị Hồng Yến (2008) tại khối ngân hàng thương mại và tác giả Cao Thị Hoài Thu (2009) tại khối thương mại hàng không, khi các tập đoàn lớn thường gặp khó khăn trong việc cá nhân hóa lộ trình đào tạo cho từng vị trí. Thêm vào đó, việc 33,8% nhân viên không hài lòng về cơ sở vật chất bắt nguồn từ việc công ty thuê văn phòng tại tòa nhà Pacific Place, nơi các phòng họp được thiết kế tối ưu cho hội họp hành chính chứ không được trang bị chuyên dụng các thiết bị giảng dạy tương tác, máy chiếu chuyên dụng và bảng thông minh.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuẩn hóa công tác đào tạo đáp ứng chiến lược mở rộng quốc tế của tập đoàn, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác hoạch định và xác định nhu cầu đào tạo. Phòng Nhân sự chủ trì phối hợp cùng các Trưởng phòng ban rà soát lại 100% bảng mô tả công việc và khung năng lực tiêu chuẩn. Thay đổi căn bản phương thức đánh giá checkpoint định kỳ vào tháng 6 và tháng 12 bằng bộ chỉ số KPI cụ thể, lượng hóa khoảng cách kỹ năng của từng cá nhân. Mục tiêu giảm tỷ lệ nhân viên trung lập trong khảo sát nhu cầu từ 41,9% xuống dưới 15% trong vòng 6 tháng đầu triển khai.

Thứ hai, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên nội bộ và liên kết ngoài. Ban Giám đốc phê duyệt kế hoạch tổ chức định kỳ 2 khóa đào tạo kỹ năng sư phạm hiện đại mỗi năm cho toàn bộ cán bộ quản lý và chuyên viên thâm niên tham gia giảng dạy nội bộ. Đối với chuyên gia thuê ngoài, Phòng Nhân sự phải thiết lập quy trình thẩm định giáo án và cung cấp tài liệu nghiên cứu tình huống thực tế của doanh nghiệp trước khóa học ít nhất 15 ngày, bảo đảm tỷ lệ đánh giá hài lòng về phương pháp giảng dạy nâng từ 37,2% lên trên 80% trong năm tiếp theo.

Thứ ba, đổi mới toàn diện chương trình và phương pháp đào tạo theo hướng linh hoạt. Ban Đào tạo xây dựng cấu trúc chương trình theo hình thức tích lũy tín chỉ nội bộ, tạo điều kiện cho người lao động chủ động học tập suốt đời. Bổ sung ngay các module kỹ năng làm việc nhóm ảo xuyên quốc gia, kỹ năng quản trị cuộc họp trực tuyến và giao tiếp đa văn hóa nhằm phục vụ trực tiếp cho chiến lược vận hành tại hơn 10 quốc gia, hướng tới mục tiêu 90% nhân sự văn phòng làm chủ công nghệ cộng tác từ xa trong 12 tháng.

Thứ tư, nâng cấp hiện đại hóa cơ sở vật chất phục vụ đào tạo. Ban Lãnh đạo dành ngân sách chuyên trách trong quý tới để cải tạo 2 phòng họp hiện có tại trụ sở Pacific Place thành phòng đào tạo đa năng thông minh, trang bị đồng bộ hệ thống máy chiếu độ phân giải cao, màn hình tương tác, hệ thống âm thanh chuẩn và phần mềm quản lý học tập trực tuyến (LMS), giải quyết dứt điểm tình trạng 33,8% nhân sự chưa hài lòng về không gian học tập.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn và học thuật sâu sắc, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

Thứ nhất, các nhà quản trị cấp cao, Giám đốc Nhân sự (CHRO) và Giám đốc Đào tạo (CLO) tại các tập đoàn kinh tế đa ngành, doanh nghiệp quy mô lớn đang trong giai đoạn tái cơ cấu chuyển đổi sang mô hình công ty mẹ - công ty con. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để chuẩn hóa quy trình đào tạo và tối ưu hóa ngân sách phát triển nhân lực.

Thứ hai, học viên cao học, nghiên cứu sinh và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh tế lao động tại các cơ sở giáo dục đại học. Đây là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu trường hợp (case study), kỹ thuật thiết kế bảng hỏi và quy trình phân tích thực trạng đào tạo tại một doanh nghiệp cụ thể.

Thứ ba, các chuyên gia tư vấn chiến lược nhân sự và tổ chức đào tạo doanh nghiệp. Nghiên cứu mang lại những góc nhìn sắc bén về các rào cản thực tế trong việc triển khai đào tạo nội bộ tại các tòa nhà văn phòng cao cấp, từ đó đưa ra các gói tư vấn chuyển giao mô hình đào tạo theo tín chỉ và hệ thống e-learning phù hợp.

Thứ tư, đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung và chuyên viên phụ trách bộ phận Học tập & Phát triển (L&D) tại các công ty thành viên trong hệ thống tập đoàn, giúp họ nắm vững phương pháp xác định nhu cầu dựa trên khoảng cách năng lực và cách thức tổ chức khóa học gắn liền với lộ trình thăng tiến cá nhân.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác đào tạo tại SOVICO HOLDINGS là gì?

Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở khâu xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo. Số liệu khảo sát cho thấy có 41,9% nhân sự giữ thái độ trung lập về tính triệt để khi khảo sát nhu cầu và 44,1% cho rằng việc chọn người đi học chưa bám sát năng lực thực tế, xuất phát từ việc đánh giá checkpoint định kỳ 2 lần mỗi năm còn mang tính hình thức.

Cơ cấu trình độ học vấn tác động như thế nào đến việc thiết kế bài giảng?

Với 94,89% nhân sự đạt trình độ đại học và thạc sĩ (trong đó thạc sĩ chiếm 15,3%), học viên có nền tảng tư duy lý thuyết rất vững vàng. Do đó, chương trình đào tạo không thể áp dụng các bài giảng lý thuyết thuần túy mà bắt buộc phải gia tăng các bài tập tình huống thực tế, phương pháp giải quyết vấn đề và mô phỏng dự án thực tiễn.

Tại sao cần đổi mới phương pháp giảng dạy của đội ngũ giảng viên nội bộ?

Mặc dù giảng viên nội bộ là những cán bộ giàu kinh nghiệm chuyên môn với tỷ lệ đánh giá năng lực đạt 41,9%, nhưng kỹ năng truyền đạt và phương pháp sư phạm chỉ đạt 37,2% sự hài lòng. Việc thiếu kỹ năng sư phạm làm giảm khả năng tiếp thu của nhân viên trẻ, đòi hỏi công ty phải chuẩn hóa nghiệp vụ sư phạm định kỳ cho đội ngũ này.

Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn về cơ sở vật chất tại tòa nhà văn phòng cho thuê?

Khi không thể mở rộng diện tích tại tòa nhà Pacific Place, giải pháp tối ưu là tích hợp công nghệ vào không gian hiện có. Doanh nghiệp cần đầu tư trang thiết bị di động thông minh, máy chiếu đa năng và kết hợp mô hình đào tạo trực tuyến (E-learning/Micro-learning) giúp nhân viên linh hoạt học tập mà không phụ thuộc hoàn toàn vào phòng ốc truyền thống.

Chiến lược đào tạo cần thay đổi ra sao khi tập đoàn hiện diện trên 10 quốc gia?

Để phục vụ mạng lưới hoạt động toàn cầu, chương trình đào tạo cần chuyển dịch sang mô hình tín chỉ linh hoạt, tập trung đào tạo kỹ năng làm việc nhóm ảo, quản trị dự án đa văn hóa và ngoại ngữ chuyên ngành, giúp đội ngũ 86 nhân viên văn phòng sẵn sàng phối hợp trơn tru với các chi nhánh quốc tế.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp quy mô lớn vận hành theo mô hình tập đoàn đa ngành.
  • Nghiên cứu phản ánh sắc nét thực trạng nguồn nhân lực có trình độ cao (94,89% có bằng đại học và sau đại học) nhưng quy trình đào tạo còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn ở khâu xác định nhu cầu, lựa chọn đối tượng và cơ sở vật chất.
  • Đóng góp quan trọng của đề tài là xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ hoạch định nhân sự, nâng cao chất lượng giảng viên, đổi mới giáo trình đến nâng cấp hạ tầng đào tạo thông minh.
  • Lộ trình triển khai khuyến nghị chia làm hai giai đoạn rõ rệt: giai đoạn 1 (từ 3 đến 6 tháng) tập trung hoàn thiện quy trình đánh giá checkpoint và nâng cấp cơ sở vật chất; giai đoạn 2 (từ 6 đến 12 tháng) triển khai chương trình đào tạo theo tín chỉ và hệ thống học tập trực tuyến.
  • Các nhà quản trị nhân sự và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể trực tiếp ứng dụng khung phân tích và các đề xuất trong luận văn để nâng tầm chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp trong kỷ nguyên hội nhập toàn cầu.