Luận văn thạc sĩ kinh tế hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần phát triển thành phố hồ chí minh

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần phát triển thành phố hồ chí, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Trần Nguyên Uyên Phương
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Văn Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Lâm Nghiệp
• Chuyên ngành: Quản Lý Kinh Tế
• Đề tài: Cải Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Phát Triển Thành Phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Đồng Nai

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ & BIỂU ĐỒ
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Một số khái niệm liên quan
• 1.1.2. Đặc điểm và vai trò quản trị nhân lực trong ngân hàng thương mại
• 1.1.3. Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2. Cơ sở thực tiễn về vấn đề nghiên cứu. Kinh nghiệm của một số ngân hàng thương mại của Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA HDBANK VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Giới thiệu chung về HDBank
• 2.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của HDBank
• 2.3. Kết quả kinh doanh của HDBank trong những năm gần đây
• 2.4. Phương pháp nghiên cứu
• 2.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.4.2. Phương pháp phân tích số liệu
• 2.4.3. Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu đề tài
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy mô và cơ cấu lao động của HDBank
• 3.1.1. Tình hình sử dụng lao động tại HDBank
• 3.1.2. Cơ cấu lao động tại HDBank
• 3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại HDBank
• 3.2.1. Công tác hoạch định nhân lực tại HDBank
• 3.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực tại HDBank
• 3.2.3. Công tác bổ túc, sắp xếp và sử dụng nhân lực tại HDBank
• 3.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại HDBank
• 3.2.5. Công tác đánh giá kết quả công việc tại HDBank
• 3.2.6. Công tác đãi ngộ cho người lao động tại HDBank
• 3.2.7. Các chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị nhân lực của HDBank
• 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại HDBank
• 3.3.1. Các yếu tố bên ngoài
• 3.3.2. Các yếu tố bên trong
• 3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại HDBank
• 3.4.1. Những thành công
• 3.4.2. Những hạn chế và tồn tại
• 3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế và tồn tại
• 3.5. Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
• 3.5.1. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại HDBank
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần phát triển TP

Ngân hàng thương mại cổ phần phát triển TP.HCM (HDBank) là một trong những ngân hàng lớn tại Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng. Với quy mô lớn, HDBank hiện đang sử dụng một đội ngũ nhân lực đông đảo, khoảng 8.000 nhân viên, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao và kỹ năng đa dạng để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Quản trị nhân lực tại HDBank không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng mà còn quyết định đến khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Việc phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển bền vững của ngân hàng trong tương lai.

1.1. Đặc điểm nguồn nhân lực tại HDBank

Nhân lực tại HDBank có những đặc điểm riêng biệt do đặc thù ngành ngân hàng. Trình độ học vấn của nhân viên thường cao, với yêu cầu về bằng cấp từ đại học trở lên. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng chú trọng đến kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm và khả năng quản lý. Tuy nhiên, hiện tại, nhân sự ngân hàng vẫn còn thiếu hụt về kỹ năng công nghệ thông tin, điều này ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận và áp dụng công nghệ mới trong công việc. Theo nghiên cứu, chất lượng nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với năng suất lao động và hiệu quả công việc, do đó việc cải thiện quản lý nhân tài tại HDBank là cần thiết.

II. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại HDBank

Công tác quản trị nhân lực tại HDBank hiện đang đối mặt với nhiều thách thức. Mặc dù ngân hàng đã có những chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân viên, nhưng thực tế cho thấy vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề cần khắc phục. Cụ thể, việc đào tạo nhân viên chưa được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả, dẫn đến tình trạng thiếu hụt kỹ năng cần thiết cho công việc. HDBank cần có những chiến lược rõ ràng để cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Đánh giá hiệu suất của nhân viên cũng cần được thực hiện thường xuyên và công bằng để tạo động lực cho họ trong công việc.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự tại HDBank, bao gồm cả yếu tố nội tại và ngoại tại. Yếu tố nội tại như chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, và khả năng phát triển nghề nghiệp đều có tác động lớn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với ngân hàng. Trong khi đó, yếu tố ngoại tại như sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng và yêu cầu ngày càng cao từ thị trường cũng là những thách thức mà HDBank cần phải đối mặt. Để nâng cao phát triển nguồn nhân lực, ngân hàng cần phải xây dựng một chiến lược toàn diện, bao gồm việc cải thiện chế độ đãi ngộ, phát triển văn hóa doanh nghiệp và tạo ra cơ hội học tập cho nhân viên.

III. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại HDBank

Để cải thiện công tác quản trị nhân lực, HDBank cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Trước tiên, ngân hàng nên xây dựng một hệ thống đào tạo nhân viên bài bản, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức phù hợp với yêu cầu công việc. Thứ hai, việc cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho nhân viên là rất quan trọng, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Cuối cùng, ngân hàng cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân. Các giải pháp này không chỉ giúp HDBank nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

3.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực

Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực là rất cần thiết trong quá trình quản lý nhân tài. HDBank cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho nhân viên trong công việc. Theo một nghiên cứu gần đây, môi trường làm việc tích cực có thể làm tăng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của ngành tài chính - ngân hàng tại Việt Nam, công tác quản trị nhân lực (QTNL) đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. Tính đến ngày 31/12/2022, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh (HDBank) có quy mô hoạt động lớn với 346 chi nhánh trên toàn quốc và đội ngũ nhân sự lên tới hơn 8.600 người, chủ yếu thuộc lĩnh vực tài chính, ngân hàng, kinh tế và quản trị kinh doanh. Nguồn nhân lực này đòi hỏi trình độ học vấn và chuyên môn cao, đồng thời phải thích ứng với xu thế chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ trong ngành.

Tuy nhiên, HDBank đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản trị nhân lực như nhu cầu tăng về số lượng và chất lượng nhân viên, sự cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, cũng như hạn chế trong khả năng tiếp cận công nghệ thông tin và chính sách đãi ngộ chưa kịp thời. Trước thực trạng này, nghiên cứu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại HDBank trong giai đoạn 2023-2025 là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá thực trạng công tác QTNL tại HDBank, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao năng lực quản trị nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời kỳ chuyển đổi số. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu từ năm 2020 đến 2022, khảo sát trực tiếp tại các phòng ban và chi nhánh của HDBank trên toàn quốc. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ HDBank xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp, góp phần nâng cao các chỉ số hiệu quả kinh doanh như lợi nhuận trước thuế, tỷ lệ nợ xấu và năng suất lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân lực hiện đại, trong đó có:

• Lý thuyết nguồn nhân lực (Human Capital Theory): Nhấn mạnh vai trò của nhân lực như một nguồn vốn quan trọng, bao gồm kiến thức, kỹ năng và năng lực sáng tạo của con người, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của tổ chức.
• Mô hình quản trị nhân lực chiến lược (Strategic Human Resource Management): Tập trung vào việc liên kết chiến lược nhân sự với chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
• Khái niệm quản trị nhân lực: Bao gồm các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân sự nhằm đảm bảo "đúng người, đúng việc, đúng thời điểm".
• Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực: Bao gồm yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật, cạnh tranh thị trường lao động, và yếu tố bên trong như đặc điểm công việc, quy chế làm việc, văn hóa doanh nghiệp.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nguồn nhân lực, chất lượng nhân lực (thể lực, trí lực, tâm lực), công tác hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá hiệu quả công việc và chính sách đãi ngộ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự của HDBank giai đoạn 2020-2022, các văn bản pháp luật liên quan đến lao động và quản trị nhân lực, cùng các nghiên cứu và báo cáo ngành ngân hàng.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát trực tiếp với 250 mẫu, trong đó 205 mẫu hợp lệ, bao gồm cán bộ nhân viên tại các phòng ban hội sở và chi nhánh của HDBank. Mẫu khảo sát được phân bổ theo tỷ lệ nhân sự thực tế giữa các nhóm để đảm bảo tính đại diện.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng công thức chọn mẫu với sai số cho phép 7%, đảm bảo độ tin cậy cho kết quả khảo sát.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp, phân tích số liệu; phương pháp so sánh để làm rõ sự khác biệt giữa các nhóm; đồng thời tham khảo ý kiến chuyên gia để đánh giá và đề xuất giải pháp.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu sơ cấp từ tháng 3 đến tháng 6 năm 2023, phân tích và hoàn thiện luận văn trong năm 2023, đề xuất giải pháp áp dụng giai đoạn 2023-2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Quy mô và cơ cấu lao động: Tính đến năm 2022, HDBank có 8.655 cán bộ nhân viên, trong đó khối Bán hàng và Phân phối chiếm khoảng 72%, khối Hội sở và các phòng ban chức năng chiếm 28%. Nhân sự tại các trung tâm chuyển đổi số và ngân hàng bảo hiểm tăng trưởng mạnh, lần lượt 161,5% và 49,5% trong giai đoạn 2020-2022, phản ánh chiến lược phát triển đa dạng dịch vụ và chuyển đổi số của ngân hàng.

2. Hiệu quả kinh doanh: Tổng tài sản của HDBank tăng bình quân 14,3% từ 2020 đến 2022, vốn chủ sở hữu tăng 18,9%. Tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 1% năm 2021, thấp hơn mức bình quân ngành 1,5%. Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng bình quân 33%, lần đầu vượt mốc 10.000 tỷ đồng. Các chỉ số ROA và ROE luôn cao hơn mức bình quân ngành, lần lượt đạt 1,6% và 23,5% năm 2022.

3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực: Công tác hoạch định nhân lực tại HDBank còn tồn tại hạn chế trong việc dự báo nhu cầu nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển. Tuyển dụng nhân sự chủ yếu dựa vào các kênh truyền thống, chưa tận dụng tối đa công nghệ số. Đào tạo và phát triển nhân lực được chú trọng nhưng chưa đồng bộ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Chính sách đãi ngộ chưa hoàn toàn đáp ứng kỳ vọng của nhân viên, ảnh hưởng đến tỷ lệ giữ chân nhân tài.

4. Yếu tố ảnh hưởng: Các yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật về lao động, cạnh tranh thị trường nhân lực, đặc biệt là sự thiếu hụt nhân lực công nghệ cao, tác động mạnh đến công tác QTNL. Yếu tố bên trong như quy chế làm việc, văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và chính sách đào tạo, đãi ngộ cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản trị nhân lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy HDBank đã đạt được nhiều thành tựu trong phát triển nguồn nhân lực và kinh doanh, song vẫn còn những tồn tại cần khắc phục để thích ứng với xu thế chuyển đổi số và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc tăng trưởng nhân sự tại các trung tâm chuyển đổi số và ngân hàng bảo hiểm phản ánh sự chuyển dịch chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường hiện đại.

So sánh với các ngân hàng lớn như Vietcombank và ACB, HDBank cần nâng cao hơn nữa chất lượng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin và kỹ năng mềm. Các ngân hàng này đã áp dụng hệ thống quản lý nhân sự tích hợp công nghệ, xây dựng khung năng lực và chương trình đào tạo bài bản, giúp nâng cao hiệu quả công tác QTNL.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng nhân sự theo từng khối, bảng so sánh các chỉ số kinh doanh và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đãi ngộ và đào tạo. Việc phân tích sâu các yếu tố ảnh hưởng giúp HDBank xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu để xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp, góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực: Xây dựng hệ thống dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên phân tích chiến lược kinh doanh và xu hướng thị trường, đảm bảo cung ứng đúng số lượng và chất lượng nhân lực. Thời gian thực hiện: 2023-2024. Chủ thể: Ban Chiến lược và Khối Nhân sự.

2. Đổi mới phương pháp tuyển dụng: Áp dụng công nghệ số trong tuyển dụng như hệ thống tuyển dụng trực tuyến, mạng xã hội chuyên nghiệp để mở rộng nguồn ứng viên chất lượng cao, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Thời gian: 2023-2025. Chủ thể: Phòng Tuyển dụng và Trung tâm Đào tạo.

3. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo bài bản, đa dạng về kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, kết hợp đào tạo trực tuyến và thực tế. Đặc biệt chú trọng đào tạo nhân lực công nghệ cao để đáp ứng chuyển đổi số. Thời gian: 2023-2025. Chủ thể: Trung tâm Đào tạo và các phòng ban liên quan.

4. Cải tiến chính sách đãi ngộ và giữ chân nhân tài: Xây dựng cơ chế lương thưởng cạnh tranh, minh bạch, kết hợp phúc lợi hấp dẫn và cơ hội thăng tiến rõ ràng nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên. Thời gian: 2023-2024. Chủ thể: Phòng Lương và Chế độ phúc lợi, Ban Lãnh đạo.

5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực: Tăng cường giao tiếp nội bộ, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sáng tạo và hợp tác nhóm để nâng cao hiệu suất làm việc. Thời gian: liên tục. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh gay gắt.

2. Chuyên viên và nhà nghiên cứu lĩnh vực quản trị nhân lực và tài chính ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để phát triển các nghiên cứu sâu hơn về quản trị nhân lực trong ngành ngân hàng.

3. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo hữu ích cho việc học tập và nghiên cứu về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tài chính.

4. Các tổ chức tư vấn và đào tạo nhân sự: Hỗ trợ xây dựng các chương trình đào tạo, tư vấn chiến lược nhân sự phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng và xu thế phát triển hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao quản trị nhân lực lại quan trọng đối với ngân hàng thương mại?
   Quản trị nhân lực giúp đảm bảo ngân hàng có đội ngũ nhân viên phù hợp về số lượng và chất lượng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

2. Những thách thức lớn nhất trong quản trị nhân lực tại HDBank hiện nay là gì?
   Bao gồm nhu cầu tăng về số lượng và chất lượng nhân viên, cạnh tranh gay gắt trong thu hút và giữ chân nhân tài, hạn chế trong đào tạo công nghệ số và chính sách đãi ngộ chưa kịp thời.

3. HDBank đã áp dụng những giải pháp nào để nâng cao chất lượng nhân lực?
   HDBank đã thành lập trung tâm chuyển đổi số, tăng cường đào tạo nội bộ và thuê ngoài, xây dựng chính sách đãi ngộ và thăng tiến, đồng thời cải tiến quy trình tuyển dụng và đánh giá nhân sự.

4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực?
   Thông qua các chỉ số như tỷ lệ giữ chân nhân viên, mức độ hài lòng của nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu kinh doanh và các chỉ số tài chính như lợi nhuận trên nhân viên.

5. Các ngân hàng khác đã có kinh nghiệm gì trong quản trị nhân lực mà HDBank có thể học hỏi?
   Các ngân hàng như Vietcombank và ACB đã áp dụng hệ thống quản lý nhân sự tích hợp công nghệ, xây dựng khung năng lực chuẩn, tổ chức đào tạo bài bản và chính sách đãi ngộ cạnh tranh, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động.

Kết luận

• HDBank có quy mô nhân lực lớn và đa dạng, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh và chuyển đổi số của ngân hàng.
• Công tác quản trị nhân lực tại HDBank đã đạt được nhiều kết quả tích cực nhưng vẫn còn tồn tại hạn chế về hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ.
• Các yếu tố bên ngoài và bên trong đều ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân lực, đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ trong chiến lược và thực thi.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tập trung vào hoạch định nhân lực, đổi mới tuyển dụng, nâng cao đào tạo, cải tiến chính sách đãi ngộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để HDBank phát triển nguồn nhân lực bền vững, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn 2023-2025.

Ban lãnh đạo HDBank và các phòng ban liên quan cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời kỳ chuyển đổi số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO _ BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT TRUONG ĐẠI HỌC LAM NGHIỆP. _ TRAN NGUYÊN UYÊN PHƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THUONG MẠI CO PHAN PHÁT TRIEN THÀNH PHO HO CHÍ MINH Dang Nai, 2023 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO _ BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT TRUONG ĐẠI HỌC LAM NGHIỆP. —GEto- ‘TRAN NGUYÊN UYÊN PHƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN LUC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CO PHAN PHÁT TRIÊN THÀNH PHÓ HỎ CHÍ MINH 'CHUYÊN NGANH: QUAN LÝ KINH TE ‘MA SO: 831 01010 LUAN VAN THAC SY KINH TE NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HOC: PGS. NGUYEN VAN TUAN LỜI CAM DOAN “Tác giá xin cam doan tt cd những nội dung của Luận Văn này hoàn toàn được dựng và phát triển từ những quan điểm cá nhân của te giả và đưới Sy hướng dẫn khoa học của PGS.

Nguyễn Văn Tuần “Các số liệu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là hoàn toàn. trung thực, của tôi, không vi phạm bắt cứ điều gì trong luật sở hữu trí tuệ và pháp luật 'Việt Nam. Nếu sai, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật. Đồng Nai, ngày thang năm 2023 Tác giả “Trần Nguyên Uyên Phương, LỜI CẢM ON Dau tiên, xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thay Cô Trường Trường Đại học Lam nghiệp đã tn tinh truyền đạt những kiến thức cơ bản, gép phn làm nền ting cho Luận Văn này, Đặc biệt tác giá xin bầy tỏ long biết ơn siu sắc đến thiy hướng dẫn PGS.

Nguyễn Van Tuấn, lòng nhiệt nh và sự chỉ dẫn ân cần của Thầy đã giúp ác gia hoàn thành tốt Luận văn, Xin chân thành cảm ơn các Anh Chị và các bạn đông nghiệp hiện dang công tác tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM, đã giúp đỡ và cung cấp những tư liệu cin thiết phục vụ cho Luận Văn thành cảm ơn các Anh Chị và các bạn tập thé lớp QLKT K29A2, đã luôn bó và cùng chia xẻ những khó khăn trong học tập. Cốt căng, xin cảm ơn sự hỗ trợ động viên cũ tắt cả người hân trong suốt hi gian học tập và thực hiện Luận Văn. Trong quá tình thực hiện Luận văn do hạn chế về mặt thời gian cũng như kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu nên không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được những nhận xét, đánh giá và góp ý từ Quý Thay Có Xin chân thành cảm ont Hoge viên Trin Nguyên Uyên Phương DANH MỤC CÁC TỪ VIET TÁT.s--«52s--5-ececcceeeeeeeeeeeÝ DANH MỤC BẢNG.

DANH MỤC SƠ ĐÔ & BIEU Bi Mở ải 1. Sự cần thiết của vẫn đề nghiên cứu 2. Mục tiêu nghiên cứu. Mục tiêu tổng quát 2.

Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên eu 2 3. Đối tượng nghiên cứu của dt 2 3:2. Phamvi nghiên cứu của 48 ti 3 4.

Nội dung nghiên cứu 3 CHVONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN CUA QUAN TRI NHÂN LUC ic TRONG DOANH NGHIEP.1 Co sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệ 1. Một số khái niệm liên quan, 1.2, Đặc điểm va vai trò quản trị nhân lực trong ngân hàng thương mại 7 1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.4 Các yéu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong Doanh Nghiệp.2 Co sở thực tiễn về vin đề nghiên cứu. Kinh nghiệm của một số NHTM của Việt Nam 25 ‘2PM dente cho HD Bank Š quấn tị nhân lực eo bản của HDBank “9 2. Giới thiệu chung về HDBank 29 3.

Cơ edu tổ chức quản ýcủa HDBank 30 2.3 Kết qua kinh doanh của HDBank trong những nim gin đây se. Phương pháp nghiên cứu.1 Phương phip thu thập số liên 36 2.22, Phương pháp phân ích số iệu > 37 2. Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu dé tài. 37 CHƯƠNG 3: KET QUA NGHIÊN CUU.

Quy mô và cơ cầu lao động của HDBank: 39 3. Tinh hình sử dung lao động tại HDBank 39 3. Cơ cấu lao động tại HDBank > 4 3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại HDBank, 46 3.1 Công tác hoạch định nhân lực tại HDBank ; cad 3. Công tíc tuyển dụng nhân lực tại HDBanke 49 3.3 Công tie bổ tí, sip xếp và sử dụng nhân lực tại HD Bank.4, Công ác đảo tạo và phát triển nhân lục tại HDBank 56 3.5, Công tác đánh giá.

quả công việc tại HDBank 58 3. Công tie đãi ngộ cho người lao động tại HDBank “ 3.7 Các chi tiêu đánh giá trình độ quản trị nhân lực của HDBank 66 3.3 Các yếu tổ ảnh hưởng tới công tắc quản trị nhân lực tại HDBank. Các yếu tổ bên ngoài 68 3. Các yêu tổ bên tong m 3.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại HDBank 82 3.1, Những thành công, 82 3.

Những hạn chế và ồn tại 83 34. Nguyênnhân cia hạn chế vi tổn tại 87 3.5,1 Định hướng hoàn thiện công tác QTNL 86 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại HDBank 88 KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ. -104 TÀI LIEU THAM KHAO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT Viết tắt day đủ.

HDBANK "Ngân hàng thương mại cỗ phần Phát Triển Thành Phố Hồ Chí Minh NHTM Ngân hàng thường mại TCTD. "Tổ chức tín dụng; CBNV Cn bộ nhân viên; DN Doanh nghỉ NLD "Người lao động: NSLD Năng suất lao động; QINL “Quân rị nhân lực; NNL _Nguồn nhân lực; CNTT Cong nghệ thông tin; QHKH ‘Quan hệ khách hàng ĐANH MỤC BANG. Các chỉ số chính trong hoạt động kinh doanh HDBank 2020 — 2022.1, Tình hình nhân lực sử dụng của HDBank giai đoạn 2020 ~022.2: Cơ cấu lao động ti HDBank năm 2020 — 2022 ` 2 Bảng 33 Kết quả uyễn dụng nhân sự ti HDBank nam 2000 - 2022. 50 Bảng 34, Chỉ phí uyễn dụng gua các kênh năm 2021 = 2022.5: Binh giá mức độ hài lòng của người lao động vẻ công việc 55 Bang 3.6: Các khóa đảo tạo tân tuyển tại HDBank > 56 Bảng 3.7: Các khóa dio tạo v hai gian đảo tạo theo mảng nghiệp vụ, 5 Bảng 3.8, Đánh giá mức độ hài lòng NLD về chất lượng đảo tạo bồi dưỡng 38 Bảng 39 Kết quả khảo sát mức độ hii lòng NLD v quả đính giá kết quả công việc qua KPIs Online 61 Bảng 3.10: Khung lương phân cấp theo chức danh của HDBank 63 Bảng 3.

Thứ nhập bình quân CBNV tai HDBank qua các nim “ Bang 3. TOP 10 mức thu nhập bình quân NLD tại các Ngân hàng 2022.13: Một số chi iều đánh gi tình độ quản tr nhân lực tại HDBank. Thống kê m6 tả đặc điểm công việc 7 Bảng3.15 Thống kê mô tố Quy chế làm việc tại HDBank n Bảng 3.16: Thông kế mồ tả chất lượng công tác Đảo tạo & Bi dưỡng, 15 Bảng 3.17: Thông kê mô ta mức độ hà lòng Chế độ đầi ngộ và Thu Nhập. Thing kê mổ d cơ hội thăng tin & Mỗi trường làm việc ti HDBank.79 Bảng 319: Thông ké mổ tà chất lượng cơ sở ật chất ti HDBank st DANH MỤC SƠ ĐỒ & BIEU DO Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý HDBanke 31 Sơ đổ 2.2, Sod cơ cầu tổ chức Khôi Nhân Sự.1 Sơ đồ quy tình tuyển dụng nhân sự tại HDBanke 49 Biểu đỗ 3.2: Ty lệ tuyển dụng qua các kênh năm 2021 - 2022.3: Lợi nhuận thudn/ CBNV/ thắng năm 2022 trong hệ thông ngân hàng 67 Biểu đồ 3.4: Lợi nhuận trước thuế /CBNV/ thing 2022 trong hệ thống ngân hàng.5: Ý ất chính sách cần cải tiễn của NLD 82 MO DAU 1.

Sự cần thiết của vin đề nghiên cứu. "rong mỗi tổ chức, nhân lực luôn là yếu tổ quan trọng được ưu tiên hàng đầu. Hiệu quả của công tác quân lý nhân lực ảnh hưởng rat lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, (Quan tị nhân lực của DN khi được định hướng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp. Cụ thé, nó giúp cho DN nhìn thấy những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, nhận định được tinh hình hiên tại và định hướng được tương lai, nhận thấy rd những hạn chế và cơ hội của nhân lực trong tổ chức.

Từ đó, tăng cường sự tham gia của các cắp quản lý vào quá trình QTNL, Tinh đến 31/12/2022, HDBank có quy mô hoạt động lớn với 346 Chỉ nhánh trên cả nước, dang sử dụng một đội ngũ đông dao nhân lực lên tới 8. trong đó nhân lực chủ thuộc lĩnh vực tài chính, ngân hàng, kinh tế va quản tri kinh doanh. Nguồn nhân lực này đòi hỏi trink độ học vin cũng như trình độ chuyên môn khá cao. “Trong thực tiễn hoạt động.

nhân lực cia các NHTM nói chung và của HDBank nói riêng cin có những kiến thức riêng, kỳ năng riêng và phải thực hiện những yêu cầu riêng theo đặc thù hoạt động của NHTM. ‘Voi xu thé phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực Tài Chính - Ngân Hàng trong giai đoạn hiện nay, IIDBank đang đứng trước nhiễu thách thức trong vẫn đề quản trị nhân lực như: nhu cầu nhân viên ngày cảng tăng cả về số lượng va chất lượng; sự cạnh tranh vé nhân lực ngày càng mạnh mẽ giữa các Ngân Hàng khiến việc giữ chân nhân tai cảng trở thành vẫn đề rất thách thức cho HDBank. Đặc biệt, trong xu thé chuyên đổi số mạnh mẽ, Ngành Ngân Hằng là một trong, những nga phải tiên phong trong công cuộc chuyển đổi số. Đây vừa là cơ hội cho các ngôn hãng năm bắt kịp thời xu thé và cũng là thách thức rất lớn cho mỗi ngân hàng vi chi phtsngudin li cho cho công cuộc chuyển đổi là rất lớn.

HDBank là một trong những ngân hàng tiên phong trong công cuộc chuyển đổi số và qua đó cũng bộc lộ những tổn tại về NNL như: hạn chế về khả năng tiếp cận công nghệ thông tin; tổn tại sức ÿ; cách chính sách đãi ngộ chưa thay đổi kịp thời với thị trường khan hiểm nhân. Những tồn tại này, HDBank cần có ngay những chiến lược va gi i pháp nhằm khắc phục, hoàn thiện và thay đổi hiệu quả hơn. Tôi đang công te tai HDBank, việc tim hiễu và nắm bắt thực trang nhân ye tại tổ chức công tác sẽ giúp tôi có những kế hoạch nhân sự phủ hợp để tăng tốc phát triển với mục tiêu đề ra của HDBank và những để xuất giải pháp từ để tai nghiên cứu sẽ giúp HDBank phân tích và vận dụng hợp lý trong công tác quản trị nhân lực trong những năm tới.