Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dịch vụ ẩm thực (F&B) tại Việt Nam là một trong những lĩnh vực có tốc độ phục hồi và phát triển mạnh mẽ sau đại dịch COVID-19, đóng góp 15,8% vào tổng GDP quốc gia và chiếm tỷ trọng chi tiêu cao nhất trong cơ cấu tiêu dùng (khoảng 35%). Giá trị thị trường F&B năm 2023 được dự báo tăng trưởng 18% so với năm 2022, đạt mức 720 nghìn tỷ đồng. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate Group) – doanh nghiệp tiên phong triển khai mô hình chuỗi nhà hàng đa phong cách tại Việt Nam từ năm 2005 – đã trải qua giai đoạn biến động lớn: năm 2021 ghi nhận mức lỗ ròng gần 431 tỷ đồng, nhưng sau đó đã phục hồi với tỷ suất tăng trưởng bình quân kép (CAGR) của lợi nhuận sau thuế năm 2022 đạt khoảng 26%.

Chuỗi nhà hàng buffet lẩu Đài Loan Manwah, ra mắt thị trường từ tháng 12/2017, là một trong ba thương hiệu đóng góp doanh thu chủ lực cho Golden Gate. Tuy nhiên, trong năm 2022, việc thực hiện tăng giá hai lần trên toàn hệ thống đã làm suy giảm lợi thế "giá hời" (value for money) của Manwah so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Haidilao. Đồng thời, thị phần thảo luận và mức độ gắn kết cảm xúc của khách hàng đối với Manwah có xu hướng giảm; các chiến dịch truyền thông như "Thưởng lẩu sum vầy" đầu năm 2022 chưa tạo được tiếng vang đủ lớn; sự xuất hiện của các đối thủ mới như Shang Chi và Beauty in the Pot khiến áp lực cạnh tranh trong phân khúc lẩu ngày càng gay gắt. Xuất phát từ thực tế trên, tác giả thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho hoạt động xây dựng thương hiệu của Manwah.

Mục tiêu nghiên cứu:

  1. Phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động xây dựng thương hiệu của chuỗi nhà hàng Manwah.
  2. Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động xây dựng thương hiệu cho chuỗi nhà hàng Manwah.

Câu hỏi nghiên cứu:

  1. Thực trạng các hoạt động xây dựng thương hiệu của chuỗi nhà hàng Manwah như thế nào?
  2. Các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động xây dựng thương hiệu cho chuỗi nhà hàng Manwah là gì?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động xây dựng thương hiệu của chuỗi nhà hàng Manwah.
  • Phạm vi không gian: Trụ sở Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng và các chi nhánh nhà hàng Manwah trên địa bàn thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu và thực trạng được thu thập, phân tích từ tháng 1/2023 đến tháng 3/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Nghiên cứu ứng dụng mô hình Cộng hưởng thương hiệu (Brand Resonance Model) – hay còn gọi là Mô hình Kim tự tháp tài sản thương hiệu dựa trên khách hàng (CBBE) của Kevin Lane Keller (2003). Mô hình này tiếp cận quá trình xây dựng thương hiệu qua 4 bước tuần tự tương ứng với 4 câu hỏi nền tảng của khách hàng, được cấu thành từ 6 khối tài sản thương hiệu:

  1. Nhận biết thương hiệu (Brand Salience): Mức độ gợi nhớ và nhận diện thương hiệu trong tâm trí khách hàng ("Bạn là ai?").
  2. Hiệu năng thương hiệu (Brand Performance): Khả năng đáp ứng các nhu cầu chức năng, lý tính của sản phẩm, dịch vụ ("Bạn có gì?").
  3. Hình ảnh thương hiệu (Brand Imagery): Các liên tưởng trừu tượng, giá trị cảm xúc và biểu tượng ("Bạn có gì?").
  4. Đánh giá thương hiệu (Brand Judgements): Các ý kiến, nhận xét của khách hàng về chất lượng, độ tin cậy và sự vượt trội ("Tôi thấy bạn làm được gì?").
  5. Cảm nhận thương hiệu (Brand Feelings): Phản ứng cảm xúc của khách hàng đối với thương hiệu ("Tôi thấy bạn làm được gì?").
  6. Cộng hưởng thương hiệu (Brand Resonance): Mức độ trung thành, gắn kết chủ động và ý thức cộng đồng giữa khách hàng và thương hiệu ("Giữa chúng ta có gì?").

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm thu thập dữ liệu sâu về nhận thức, hành vi và đánh giá của các bên liên quan:

  • Phỏng vấn sâu khách hàng: Thực hiện phỏng vấn 10 khách hàng mục tiêu (độ tuổi 22-35, sinh sống và làm việc tại Hà Nội, thu nhập từ 10-15 triệu đồng/tháng trở lên, có thói quen ăn ngoài 2-3 lần/tuần) thông qua nền tảng trực tuyến Google Meet. Bảng hỏi được thiết kế bám sát 6 khối của mô hình Keller.
  • Phỏng vấn sâu chuyên gia/nhân sự nội bộ: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 01 nhân sự phụ trách thương hiệu tại văn phòng Golden Gate để tìm hiểu định hướng chiến lược, điểm mạnh và điểm yếu nội bộ.

Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu sơ cấp: Biên bản ghi chép các cuộc phỏng vấn sâu với 10 khách hàng và 01 nhân viên thương hiệu Manwah.
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính và kết quả kinh doanh nội bộ của Golden Gate và Manwah giai đoạn 2020-2022; kết quả khảo sát mức độ hài lòng khách hàng nội bộ Quý IV/2022 của Manwah; tài liệu hướng dẫn nhận diện thương hiệu (brand guidelines); số liệu thống kê ngành từ VIRAC, iPOS (2022), We Are Social (2023) và các văn bản pháp luật hiện hành.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng và thương hiệu Manwah

Chương này khái quát quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

  • Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate): Thành lập năm 2005 với thương hiệu khởi đầu là lẩu nấm Ashima. Đến năm 2022, Golden Gate sở hữu hơn 25 thương hiệu với hơn 450 nhà hàng toàn quốc. Cơ cấu quản trị gồm Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị (5 thành viên, Chủ tịch Trần Việt Trung), Ban Giám đốc (Tổng Giám đốc Đào Thế Vinh, Phó Tổng Giám đốc Nguyễn Xuân Tường), phân chia thành 2 khối vận hành miền Bắc (NS), miền Nam (SS) và 6 phòng ban chức năng. Doanh thu thuần năm 2021 đạt 3.320 tỷ đồng (giảm 27% so với 2020), lỗ 431 tỷ đồng do dịch bệnh; năm 2022 phục hồi với lợi nhuận tăng mạnh.
  • Thương hiệu Manwah: Ra đời tháng 12/2017, phát triển hơn 40 nhà hàng trên toàn quốc. Định vị là chuỗi buffet lẩu Đài Loan truyền thống với sứ mệnh lưu giữ tinh hoa ẩm thực và kết nối tình cảm gia đình. Nhận diện thương hiệu gồm logo khối lục giác, họa tiết vân mây, chữ Hán "Văn hóa Đài Loan", gam màu đỏ chủ đạo và font chữ Infinite Stroke. Doanh thu tăng trưởng liên tục: 62 tỷ đồng (2020), 177 tỷ đồng (2021) và đạt 398 tỷ đồng (2022).
  • Môi trường vĩ mô và vi mô: Tác giả phân tích các yếu tố nhân khẩu học, kinh tế (GDP 2022 tăng 8,02%), chính trị - pháp lý (Luật Doanh nghiệp 59/2020/QH14, Luật An toàn thực phẩm 2010), văn hóa gia đình Việt Nam và công nghệ (ứng dụng SAP S/4HANA Retail, Power BI, nền tảng đặt món G-Deli).
Tiêu chí Haidilao Ashima Kichi-Kichi Shang Chi
Sản phẩm cốt lõi Lẩu cay Tứ Xuyên gọi món, dịch vụ phụ trợ (làm nail, khu trẻ em) Lẩu nấm đặc sản Á Đông gọi món cao cấp Buffet lẩu băng chuyền phong cách Kaiten Buffet lẩu băng chuyền siêu tốc Đài Loan
Mức giá trung bình 450.000 – 600.000 VNĐ/người 800.000 – 1.000.000 VNĐ/người 299.000 – 319.000 VNĐ/người 249.000 – 329.000 VNĐ/người
Quy mô tại Hà Nội 05 chi nhánh (Trung tâm thương mại lớn) 04 chi nhánh (Trục đường lớn/shophouse) 20 chi nhánh (TTTM và khu dân cư) 03 chi nhánh (Royal City, Times City...)
Hoạt động truyền thông PR qua KOC/KOL, tạo xu hướng viral mạng xã hội Kênh sở hữu, đào sâu chất lượng nguyên liệu và USP Chiến dịch lớn ("Niềm vui tiếp nối"), ưu đãi App, tài trợ Quảng cáo mạng xã hội, giảm giá dùng thử
  • Hoạt động Marketing Mix (7P) của Manwah: Cung cấp buffet lẩu (459.000 VNĐ/người), 4 set menu tại bàn (từ 280.000 đến 583.000 VNĐ/người), 6 set menu giao hàng qua G-Deli (từ 165.000 đến 300.000 VNĐ/người), buffet tráng miệng (30.000 VNĐ); phân phối tại 15 chi nhánh Hà Nội; truyền thông trọng điểm qua chuỗi chiến dịch Tết "Thưởng lẩu sum vầy" (2020: "Gác lại bộn bề", 2021: "Đủ yêu thương là trọn vẹn sum vầy", 2022: "Tết này gặp mặt kể chuyện nhau nghe", 2023: "Chọn yêu thương, trọn sum vầy").
Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)
(S1) Thừa hưởng nguồn lực dữ liệu, tài chính, công nghệ từ Golden Gate.
(S2) Sản phẩm cốt lõi tốt, dịch vụ tận tâm, quy trình bài bản.
(S3) Phối thức marketing hỗn hợp triển khai nhất quán.
(S4) Văn hóa nội bộ tốt, nhân sự gắn kết.
(S5) Nhận diện và tình cảm thương hiệu trên thị trường tương đối cao.		 (W1) Thực đơn ít cập nhật món mới, giảm tính đa dạng.
(W2) Mức giá cao (>500.000 VNĐ/người gồm tráng miệng) tạo rào cản khách mới.
(W3) Hoạt động xúc tiến bán đơn điệu, kém linh hoạt.
(W4) Chất lượng phục vụ giữa các chi nhánh chưa hoàn toàn đồng đều.
(W5) Không gian bị ám mùi, bí khí; âm nhạc đơn điệu.
Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)
(O1) Mở rộng danh mục sản phẩm phục vụ nhiều phân khúc nhờ nguồn lực lớn.
(O2) Dung lượng thị trường F&B lớn, người tiêu dùng sẵn sàng chi trả cho dịp đặc biệt.		 (T1) Việc tăng giá làm mất định vị "giá hời" trước đối thủ Haidilao.
(T2) Rủi ro không kiểm soát đồng đều chất lượng khi chuỗi mở rộng nhanh.

Chương 2: Thực trạng hoạt động xây dựng thương hiệu của chuỗi nhà hàng Manwah

Chương 2 sử dụng kết quả phỏng vấn sâu 10 khách hàng và đối chiếu báo cáo khảo sát nội bộ Quý IV/2022 để phân tích 6 khối tài sản thương hiệu:

  • Nhận biết thương hiệu (Brand Salience): 10/10 khách hàng nhận biết được tên và logo Manwah (ngang bằng Haidilao). Tuy nhiên, về mức độ nhớ đến đầu tiên (Top of Mind), Haidilao chiếm ưu thế với 5/10 lựa chọn, trong khi Manwah đạt 3/10.
  • Hiệu năng thương hiệu (Brand Performance): 8/10 khách hàng hài lòng với chất lượng đồ ăn; 10/10 đánh giá cao hình thức trình bày món ăn; 7/10 tin tưởng tuyệt đối vào an toàn thực phẩm. Tuy nhiên, 7/10 nhận định chi phí tại Manwah đắt hơn Haidilao; 6/10 cho rằng giá trị nhận lại chưa tương xứng với mức giá sau 2 lần tăng giá do thiếu món mới. Về phục vụ, 10/10 đánh giá nhân viên thân thiện, chu đáo. Về không gian, 10/10 khen ngợi sự sang trọng, ấm cúng (khớp với tỷ lệ 88% hài lòng trong khảo sát nội bộ), nhưng 10/10 phản ánh không khí nhà hàng bị bí và ám mùi lẩu; 9/10 chưa cảm nhận rõ nét đặc trưng văn hóa Đài Loan.
  • Hình ảnh thương hiệu (Brand Imagery): 100% khách hàng chọn đi ăn vào buổi tối; đối tượng đi cùng chủ yếu là gia đình (67,87%) và bạn bè (65,67%); 54,44% đến nhà hàng không nhân dịp đặc biệt. Tính cách thương hiệu được định hình rõ nét qua các từ khóa: "ấm áp", "tận tâm", "tinh tế", "truyền thống", "chu đáo".
  • Đánh giá và cảm nhận thương hiệu (Brand Judgements & Feelings): Khách hàng dành nhiều thiện cảm cho Manwah nhờ sự tích hợp trải nghiệm từ sản phẩm đến dịch vụ; cảm xúc chủ đạo là "vui vẻ", "thân thiện", "ấm áp" và "thoải mái".
  • Quan hệ thương hiệu (Brand Resonance): Mức độ trung thành ở mức khá (chỉ số NPS nội bộ đạt 37%, 10/10 người sẵn sàng giới thiệu cho người khác). Dù vậy, sự gắn kết chủ động còn thấp: 8/10 khách hàng không chủ động theo dõi fanpage hay website của Manwah do nội dung thiếu đổi mới, chủ yếu tiếp nhận thông tin gián tiếp qua bạn bè hoặc bài đăng của KOC/KOL.

Chương 3: Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động xây dựng thương hiệu của chuỗi nhà hàng Manwah

Trên cơ sở định hướng giai đoạn 2022-2023, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp theo các cấp độ của mô hình cộng hưởng thương hiệu:

  • Cải thiện nhận biết thương hiệu: Đổi mới nội dung truyền thông trên mạng xã hội theo hướng tương tác đa chiều; đẩy mạnh hợp tác với KOC/KOL ẩm thực để tạo trào lưu tiêu dùng; tối ưu hóa các điểm chạm truyền thông số và hệ thống màn hình LCD tại nhà hàng, trung tâm thương mại.
  • Cải thiện ý nghĩa thương hiệu (Hiệu năng và hình ảnh):
    • Hiệu năng: Nghiên cứu cập nhật thực đơn theo mùa, bổ sung các món nhúng độc quyền nhằm lấy lại vị thế "giá hời"; đầu tư nâng cấp hệ thống hút mùi, lọc khí tại phòng ăn; thay đổi danh sách bài hát phát tại nhà hàng theo hướng hiện đại, nhẹ nhàng hơn; chuẩn hóa quy trình kiểm soát dịch vụ để đảm bảo tính đồng đều giữa các chi nhánh.
    • Hình ảnh: Tăng cường các yếu tố văn hóa Đài Loan trực quan trong không gian nhà hàng (trang phục nhân viên, vật phẩm trang trí, câu chuyện món ăn).
  • Cải thiện phản hồi thương hiệu: Tăng cường các chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân hóa, ghi nhận và xử lý nhanh các phản hồi tiêu cực trên mạng xã hội; đào tạo kỹ năng thấu cảm và ứng xử tình huống cho nhân viên vận hành.
  • Cải thiện quan hệ thương hiệu: Đa dạng hóa hình thức khuyến mại sang hình thức gia tăng giá trị trải nghiệm; tối ưu hóa chính sách khách hàng thân thiết trên ứng dụng The Golden Spoon; tổ chức các hoạt động tương tác cộng đồng gắn liền với thông điệp sum vầy gia đình.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính từ dữ liệu nghiên cứu:

  • Tốc độ tăng trưởng doanh thu của Manwah được chứng minh qua số liệu thực tế: từ 62 tỷ đồng năm 2020 lên 177 tỷ đồng năm 2021 và đạt 398 tỷ đồng năm 2022 (gấp gần 6,5 lần so với 2020).
  • Khảo sát thực tế chỉ ra điểm nghẽn thương hiệu: Dù độ nhận biết đạt 100%, tỷ lệ Top-of-Mind của Manwah (30%) vẫn xếp sau Haidilao (50%). Chỉ số NPS đạt 37%; 60% khách hàng phỏng vấn cảm thấy mức giá chưa tương xứng với giá trị nhận được sau 2 đợt tăng giá năm 2022.
  • 100% người được phỏng vấn phản ánh về tình trạng không khí ngột ngạt/ám mùi lẩu và 90% chưa cảm nhận được bản sắc văn hóa Đài Loan từ không gian vật lý của nhà hàng.

Giải pháp đề xuất của tác giả: Hệ thống giải pháp được cấu trúc chặt chẽ theo 4 trụ cột của mô hình Keller: từ nhận diện (đổi mới nội dung tiếp thị số), hiệu năng (cải tạo hệ thống thông khí, làm mới thực đơn món nhúng), hình ảnh (đậm nét hóa văn hóa Đài Loan), đến xây dựng cộng đồng khách hàng trung thành thông qua hệ sinh thái ứng dụng The Golden Spoon.

Đóng góp của khóa luận:

  • Về mặt học thuật: Minh chứng tính thực tiễn của việc áp dụng mô hình Cộng hưởng thương hiệu (Keller, 2003) vào phân tích chuỗi nhà hàng dịch vụ ẩm thực tại thị trường Việt Nam sau đại dịch.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh chi tiết về thực trạng tài sản thương hiệu của Manwah dựa trên sự kết hợp giữa dữ liệu vận hành nội bộ và khảo sát khách hàng thực tế; chỉ ra nguyên nhân cốt lõi của sự suy giảm định vị "giá hời" và đề xuất giải pháp khả thi cho doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu định tính sử dụng cỡ mẫu phỏng vấn sâu tương đối nhỏ (10 khách hàng và 01 nhân viên thương hiệu), giới hạn phạm vi không gian tại khu vực Hà Nội trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 3/2023. Do đó, các kết luận mang tính chất khám phá sâu hơn là khái quát hóa đại diện cho toàn bộ khách hàng trên phạm vi cả nước.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu định lượng trên quy mô mẫu lớn ($N \ge 300$) để kiểm định thống kê các giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành tố tài sản thương hiệu và ý định quay lại của khách hàng; mở rộng phạm vi khảo sát sang thị trường miền Nam (TP. Hồ Chí Minh) và các tỉnh thành khác.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên các chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ Du lịch & Ẩm thực; các nhà nghiên cứu về xây dựng thương hiệu dịch vụ; các nhà quản lý và chuyên viên tiếp thị trong ngành F&B.
  • Nội dung tham khảo giá trị: Phương pháp luận vận dụng mô hình CBBE của Keller vào ngành dịch vụ nhà hàng; bảng phân tích đối thủ cạnh tranh chi tiết trong phân khúc lẩu; ma trận SWOT thương hiệu Manwah và quy trình thiết kế bảng hỏi phỏng vấn sâu dựa trên các khối tài sản thương hiệu.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung lý thuyết chính được tác giả sử dụng trong khóa luận là gì? Tác giả sử dụng Mô hình Cộng hưởng thương hiệu (Brand Resonance Model) của Kevin Lane Keller (2003), bao gồm 4 bước xây dựng thương hiệu (Nhận biết, Ý nghĩa, Phản hồi, Quan hệ) và 6 khối tài sản thương hiệu (Brand Salience, Brand Performance, Brand Imagery, Brand Judgements, Brand Feelings, Brand Resonance).

2. Kết quả doanh thu của Manwah biến động như thế nào trong giai đoạn 2020 – 2022? Doanh thu của Manwah ghi nhận sự tăng trưởng nhanh chóng: năm 2020 đạt 62 tỷ đồng, năm 2021 đạt 177 tỷ đồng và năm 2022 đạt 398 tỷ đồng (tăng gần 2,5 lần so với năm 2021 và gấp hơn 6,5 lần so với năm 2020).

3. Vấn đề lớn nhất trong cảm nhận của khách hàng về hiệu năng và môi trường vật chất tại Manwah là gì? Về hiệu năng, việc tăng giá 2 lần trong năm 2022 nhưng thực đơn không có món mới khiến 6/10 khách hàng cảm thấy giá trị nhận lại chưa tương xứng (mất định vị giá hời). Về môi trường vật chất, 100% đáp viên phản ánh không khí nhà hàng bị bí bách, ám mùi lẩu, âm nhạc đơn điệu và 90% chưa cảm nhận rõ nét văn hóa Đài Loan.

4. Vị thế nhận biết thương hiệu của Manwah so với đối thủ trực tiếp Haidilao ra sao? Cả hai thương hiệu đều đạt mức nhận biết 100% (10/10 khách hàng nhận ra tên và logo). Tuy nhiên, về mức độ xuất hiện đầu tiên trong tâm trí (Top of Mind), Haidilao dẫn đầu với 5/10 lựa chọn, trong khi Manwah xếp thứ hai với 3/10 lựa chọn.

5. Chỉ số đo lường mức độ khách hàng sẵn sàng giới thiệu thương hiệu (NPS) của Manwah đạt bao nhiêu? Theo số liệu báo cáo khảo sát nội bộ Quý IV/2022 của Manwah được trích dẫn trong khóa luận, chỉ số Net Promoter Score (NPS) của thương hiệu đạt 37%.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thùy Liên đã phân tích toàn diện thực trạng xây dựng thương hiệu của chuỗi nhà hàng Manwah thông qua mô hình Cộng hưởng thương hiệu của Keller (2003). Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù Manwah đạt mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng và duy trì được tình cảm tốt từ khách hàng, thương hiệu đang đứng trước thách thức suy giảm định vị "giá hời" và áp lực cạnh tranh gay gắt từ đối thủ Haidilao. Hệ thống giải pháp được đề xuất từ cấp độ nhận biết, hiệu năng sản phẩm đến gắn kết cộng đồng có tính ứng dụng cao, giúp củng cố tài sản thương hiệu và định hướng phát triển bền vững cho Manwah trong ngành F&B.