Luận văn tốt nghiệp giải pháp phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang trên thị trường hà nội của công ty tmdv thời trang hà nội

Luận văn phân tích giải pháp phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ sản phẩm may mặc thời trang tại Hà Nội cho công ty TMDV Thời Trang Hà Nội.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Phát Triển Thương Mại Dịch Vụ Bán Lẻ Thời Trang Tại Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ BÁN LẺ CÁC SẢN PHẨM MAY MẶC THỜI TRANG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY TMDV THỜI TRANG HÀ NỘI
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Xác lập và tuyên bố đề tài
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ BÁN LẺ CÁC SẢN PHẨM MAY MẶC THỜI TRANG
• 2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
• 2.1.1. Dịch vụ bán lẻ
• 2.1.2. Khái niệm về phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ
• 2.1.2.1. Phát triển thương mại về quy mô
• 2.1.2.2. Nâng cao chất lượng phát triển thương mại
• 2.1.2.3. Nâng cao hiệu quả thương mại
• 2.1.2.4. Đảm bảo sự phát triển thương mại một cách cân đối, hài hòa với các mục tiêu phát triển về kinh tế - xã hội - môi trường
• 2.1.3. Khái quát sản phẩm may mặc thời trang
• 2.1.3.1. Sản phẩm may mặc
• 2.1.3.2. Sản phẩm may mặc thời trang
• 2.1.3.3. Phân loại sản phẩm may mặc
• 2.2. Một số lý thuyết về phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ
• 2.3. Những chỉ tiêu đánh giá phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ
• 2.3.1. Dựa vào quy mô
• 2.3.2. Dựa vào chất lượng
• 2.3.3. Dựa vào hiệu quả
• 2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ
• 2.4.1. Nhân tố thuộc thị trường
• 2.4.2. Nhân tố vi mô

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ thời trang tại Hà Nội

Thương mại dịch vụ bán lẻ thời trang tại Hà Nội đang trở thành một lĩnh vực đầy tiềm năng. Với dân số đông và nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, thị trường này hứa hẹn sẽ mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các thương hiệu trong và ngoài nước cũng đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp nội địa.

1.1. Tình hình thị trường bán lẻ thời trang tại Hà Nội

Thị trường bán lẻ thời trang tại Hà Nội đang phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng của các cửa hàng và thương hiệu mới. Nhu cầu tiêu dùng của người dân không ngừng tăng, đặc biệt là trong phân khúc thời trang cao cấp.

1.2. Đặc điểm của khách hàng mục tiêu

Khách hàng mục tiêu trong lĩnh vực thời trang thường là những người trẻ tuổi, có thu nhập trung bình cao và có xu hướng tìm kiếm các sản phẩm thời trang hiện đại, phong cách.

II. Những thách thức trong phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ thời trang

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng các doanh nghiệp bán lẻ thời trang tại Hà Nội cũng phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ các thương hiệu quốc tế, sự thay đổi nhanh chóng trong xu hướng tiêu dùng và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ các thương hiệu quốc tế

Sự gia nhập của các thương hiệu quốc tế vào thị trường Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp nội địa. Các thương hiệu này thường có tiềm lực tài chính mạnh và chiến lược marketing hiệu quả.

2.2. Xu hướng tiêu dùng thay đổi nhanh chóng

Người tiêu dùng ngày càng trở nên khó tính hơn, họ không chỉ tìm kiếm sản phẩm chất lượng mà còn quan tâm đến trải nghiệm mua sắm. Do đó, các doanh nghiệp cần phải liên tục đổi mới để đáp ứng nhu cầu này.

III. Giải pháp phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ thời trang hiệu quả

Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp bán lẻ thời trang cần áp dụng những giải pháp hiệu quả. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ, cải tiến phương thức kinh doanh và áp dụng công nghệ mới là những yếu tố quan trọng.

3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ

Chất lượng dịch vụ bán lẻ cần được cải thiện thông qua việc đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình phục vụ và lắng nghe phản hồi từ khách hàng để nâng cao trải nghiệm mua sắm.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong kinh doanh

Việc áp dụng công nghệ vào quy trình bán hàng, từ quản lý kho đến thanh toán điện tử, sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.3. Chiến lược marketing hiệu quả

Xây dựng chiến lược marketing phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu, sử dụng các kênh truyền thông xã hội để tiếp cận và tương tác với khách hàng là rất cần thiết.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ thời trang tại Hà Nội cho thấy nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thành công các giải pháp phát triển. Kết quả là doanh thu và lượng khách hàng tăng đáng kể, cho thấy sự hiệu quả của các chiến lược đã được triển khai.

4.1. Kết quả từ các doanh nghiệp điển hình

Nhiều doanh nghiệp đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu từ 20-30% sau khi áp dụng các giải pháp phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ.

4.2. Phân tích phản hồi từ khách hàng

Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với chất lượng dịch vụ và sản phẩm, điều này được thể hiện qua các khảo sát và đánh giá tích cực từ phía người tiêu dùng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của thương mại dịch vụ bán lẻ thời trang

Thương mại dịch vụ bán lẻ thời trang tại Hà Nội có nhiều triển vọng phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, để duy trì sự phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Triển vọng phát triển trong những năm tới

Dự báo rằng thị trường bán lẻ thời trang sẽ tiếp tục mở rộng, với sự gia tăng của các thương hiệu mới và sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng.

5.2. Những yếu tố quyết định thành công

Sự kết hợp giữa chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng tốt và chiến lược marketing hiệu quả sẽ là những yếu tố quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn hậu gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng với quy mô thương mại dịch vụ bán lẻ cả nước năm 2008 vượt mốc 55 tỷ USD và tiếp tục duy trì mức tăng trưởng 18,6% trong năm 2009. Với quy mô dân số 86 triệu người, trong đó cơ cấu dân số trẻ chiếm trên 50% ở độ tuổi dưới 30 và 70% thuộc nhóm tuổi tạo ra thu nhập cao từ 22 đến 55 tuổi, Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất toàn cầu. Ngành dịch vụ phân phối bán lẻ đóng góp khoảng 14% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và giải quyết việc làm thường xuyên cho hơn 5,4 triệu lao động.

Tuy nhiên, cam kết mở cửa thị trường hoàn toàn từ ngày 1 tháng 1 năm 2009 cho các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài (FDI) và cấp phép phân phối toàn diện từ năm 2010 đã tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là các doanh nghiệp bán lẻ nội địa, đặc biệt là các doanh nghiệp chuyển đổi từ mô hình quốc doanh, đang đối mặt với nguy cơ mất thị phần ngay trên sân nhà do hạn chế về nguồn vốn, tư duy quản trị bao cấp và mô hình kinh doanh truyền thống lạc hậu.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh bán lẻ mặt hàng may mặc thời trang của Công ty Thương mại Dịch vụ Thời trang Hà Nội (Hafasco) giai đoạn 2005 - 2009, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị trường đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào không gian thị trường Hà Nội, đánh giá chuỗi 20 điểm bán hàng may mặc thời trang với tổng diện tích mặt bằng 2.500 m2, định hướng mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu thời trang lên 90% đến 95% và đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 20% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dưới góc độ chuyên ngành Kinh tế Thương mại, dựa trên khung phân loại dịch vụ phân phối theo tài liệu mã số W/120 của WTO và Hệ thống phân loại sản phẩm trung tâm tạm thời (CPC) của Liên Hợp Quốc. Dịch vụ bán lẻ được xác định là một trong bốn phân ngành trụ cột của dịch vụ phân phối, bên cạnh dịch vụ đại lý hoa hồng, bán buôn và nhượng quyền thương mại.

Khung lý thuyết phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ được cấu thành từ bốn nội dung cốt lõi:

1. Phát triển về quy mô: Đo lường qua sự gia tăng tổng doanh thu theo công thức doanh thu bằng giá bán nhân sản lượng, diện tích mặt bằng và số lượng điểm bán.
2. Nâng cao chất lượng phát triển: Thể hiện qua tính ổn định của tốc độ tăng trưởng doanh thu, sự chuyển dịch từ kênh phân phối truyền thống sang phương thức bán lẻ hiện đại và mức độ thỏa mãn của khách hàng dựa trên 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ (độ tin cậy, độ đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm và độ hữu hình).
3. Nâng cao hiệu quả thương mại: Đo lường bằng chỉ tiêu lợi nhuận tuyệt đối, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (LN/DT) và tỷ suất lợi nhuận trên chi phí (LN/CP).
4. Phát triển bền vững và hài hòa: Kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu tăng trưởng kinh tế, trách nhiệm an sinh xã hội và bảo vệ môi trường.

Về sản phẩm, hàng may mặc thời trang được phân biệt rõ với hàng may mặc thông thường bởi tính chu kỳ ngắn (vòng đời từ 1 đến 3 năm), chịu sự chi phối mạnh mẽ bởi xu hướng thị hiếu, mùa vụ và nhu cầu thể hiện phong cách cá nhân của người tiêu dùng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp nhằm đảm bảo tính toàn diện và khách quan:

• Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên sâu. Phiếu khảo sát được thiết kế đo lường 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ khách hàng. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 60 phiếu phát ra trực tiếp tại các điểm bán lẻ của công ty, thu về 56 phiếu và đạt 50 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi sử dụng được đạt 83,3%). Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo địa bàn các cửa hàng trọng điểm tại quận Hoàn Kiếm và quận Đống Đa. Phỏng vấn chuyên sâu định tính được thực hiện trực tiếp với lãnh đạo cấp cao là Phó Trưởng phòng Kinh doanh của Hafasco.
• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính, sổ sách kế toán của công ty giai đoạn 2005 - 2009, số liệu Tổng cục Thống kê, biểu thuế hải quan và các báo cáo ngành bán lẻ.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp so sánh chuỗi thời gian, phương pháp chỉ số kinh tế và thống kê mô tả. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm nhận diện chính xác xu hướng biến động doanh thu, bóc tách cơ cấu chi phí, đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn vốn và đo lường khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng với năng lực cung ứng dịch vụ thực tế của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô doanh thu và mạng lưới bán lẻ có sự tăng trưởng nhưng thiếu tính đột phá. Tổng doanh thu bán lẻ hàng may mặc thời trang tăng từ 85 tỷ đồng năm 2005 lên 117 tỷ đồng năm 2009, đạt mức tăng trưởng bình quân 8% mỗi năm, cao gấp 2 lần tốc độ tăng trưởng doanh thu bán lẻ chung của toàn công ty. Cơ cấu doanh thu chuyển dịch mạnh mẽ khi tỷ trọng hàng may mặc thời trang tăng từ 73% (năm 2005) lên 84% (năm 2009). Mạng lưới cửa hàng chuyên doanh may mặc tăng từ 15 điểm (năm 2005) lên 20 điểm (năm 2009) trên tổng số 35 cửa hàng của công ty.

Thứ hai, hiệu quả tài chính suy giảm nghiêm trọng qua các năm. Mặc dù doanh thu tăng, lợi nhuận thuần từ mảng may mặc thời trang sau khi đạt đỉnh 1,400 tỷ đồng vào năm 2007 đã sụt giảm liên tục xuống 1,380 tỷ đồng năm 2008 (tăng trưởng âm 1,4%) và 1,340 tỷ đồng năm 2009 (tăng trưởng âm 2,9%). Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (LN/DT) giảm từ 1,50% năm 2005 xuống 1,40% năm 2007 và chạm mức 1,14% năm 2009. Tương tự, tỷ suất lợi nhuận trên chi phí (LN/CP) giảm từ 1,49% năm 2005 xuống còn 1,16% năm 2009 do tốc độ tăng chi phí kinh doanh (từ 86,29 tỷ đồng lên 115,66 tỷ đồng) vượt quá tốc độ tăng doanh thu.

Thứ ba, chất lượng dịch vụ bán lẻ và năng lực cơ sở hạ tầng bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng qua khảo sát 50 khách hàng:

• Độ hữu hình: 74% khách hàng đánh giá cơ sở vật chất, trang thiết bị tại các cửa hàng chưa hiện đại; 70% đánh giá biển hiệu và cách trang trí chưa thu hút; 56% nhận định diện tích mặt bằng chật hẹp, việc bài trí chưa thực sự tối ưu.
• Năng lực phục vụ và thái độ nhân sự: 48% khách hàng đánh giá thái độ nhân viên chưa thực sự niềm nở và 16% đánh giá cau có; 64% nhận xét kiến thức chuyên môn về thời trang của nhân viên chỉ ở mức trung bình và 10% ở mức kém.
• Độ tin cậy và sự đồng cảm: Chỉ có 34% khách hàng đánh giá mức độ tin cậy cao và 50% cảm nhận được sự quan tâm chu đáo trong quá trình mua sắm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các tồn tại trên bắt nguồn từ việc công ty duy trì mô hình chuỗi cửa hàng chuyên doanh diện tích nhỏ (từ 13 đến 200 m2) thừa hưởng từ thời kỳ bao cấp, phân bố co cụm tại khu vực trung tâm phía Đông Hà Nội mà chưa mở rộng sang khu vực phía Tây hay các quận mới sáp nhập. Nguồn vốn điều lệ 15 tỷ đồng do Nhà nước cấp là quá nhỏ bé so với quy mô hoạt động, khiến doanh nghiệp không đủ nguồn lực đầu tư nâng cấp điểm bán, ứng dụng công nghệ mã vạch hay hệ thống thông tin quản lý điểm bán hàng. Tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cuối năm 2008 cùng áp lực lạm phát đã khiến người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, trực tiếp làm suy giảm biên lợi nhuận của doanh nghiệp.

Để trực quan hóa các phát hiện này trong các báo cáo chiến lược, các dữ liệu tài chính nên được trình bày thông qua biểu đồ cột kép thể hiện tương quan giữa tốc độ tăng doanh thu và chi phí, kết hợp với biểu đồ đường mô tả xu hướng suy giảm của các chỉ số tỷ suất sinh lời LN/DT và LN/CP giai đoạn 2005 - 2009. Đồng thời, kết quả khảo sát 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ có thể tổng hợp dưới dạng biểu đồ mạng nhện (radar chart) để làm nổi bật sự chênh lệch giữa tiêu chuẩn ngành và thực tế tại đơn vị.

Khi so sánh với bối cảnh thị trường, tỷ trọng bán lẻ hiện đại tại Hà Nội năm 2008 đã đạt 28% và xu hướng tiêu dùng chuyển dịch mạnh sang các siêu thị, trung tâm thương mại (tần suất mua sắm tại siêu thị tăng từ 2 lần/tháng lên 4-5 lần/tháng vào năm 2009). Việc phương thức mua sắm trực tuyến tăng từ 4% năm 2008 lên 11% năm 2009 đặt Hafasco vào tình thế bắt buộc phải chuyển đổi mô hình kinh doanh nếu không muốn bị đào thải trước các đối thủ nước ngoài.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết các hạn chế nội tại và đón đầu cơ hội phục hồi thị trường, luận văn xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ:

1. Chuyển đổi mô hình phân phối và xây dựng hệ thống bán lẻ hiện đại

• Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh.
• Động từ hành động: Xây dựng mới 02 siêu thị chuyên doanh thời trang quy mô từ 300 đến 500 m2 tại khu vực phía Tây Hà Nội; tái cấu trúc website công ty thành sàn thương mại điện tử tích hợp tính năng thanh toán trực tuyến.
• Target metric: Nâng tỷ trọng doanh thu may mặc thời trang lên 90% - 95% tổng doanh thu bán lẻ; đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 20%/năm.
• Timeline: Giai đoạn 2011 - 2013.

2. Chuẩn hóa quy trình và đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

• Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp chuyên gia đào tạo bán lẻ.
• Động từ hành động: Tái đào tạo toàn bộ 200 nhân viên về kiến thức thẩm mỹ thời trang, kỹ năng giao tiếp và tư vấn bán hàng; ban hành cơ chế lương thưởng gắn liền với hiệu suất kinh doanh (KPI) và doanh số bán lẻ.
• Target metric: Nâng tỷ lệ đánh giá nhân viên phục vụ lịch sự, niềm nở từ 36% lên trên 75%; giảm tỷ lệ phản hồi tiêu cực xuống dưới 5%.
• Timeline: Thực hiện định kỳ hàng quý từ năm 2011 đến năm 2012.

3. Đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất và công nghệ bán lẻ

• Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán - Kỹ thuật và Phòng Marketing.
• Động từ hành động: Đồng bộ hóa giải pháp bán lẻ công nghệ cao (hệ thống máy tính tiền cảm ứng POS, màn hình hiển thị kỹ thuật số và phần mềm quản lý kho tự động); thiết kế lại toàn bộ nhận diện biển hiệu và ánh sáng tại 20 cửa hàng.
• Target metric: Đạt 100% điểm bán ứng dụng phần mềm quản trị tập trung; nâng mức độ hài lòng về tính hiện đại của cơ sở vật chất từ 26% lên trên 70%.
• Timeline: Triển khai từ Quý II/2011 đến Quý IV/2014.

4. Tăng cường năng lực tài chính và mở rộng độ bao phủ thị trường

• Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo công ty và Phòng Tài chính Kế toán.
• Động từ hành động: Đa dạng hóa nguồn vốn thông qua liên doanh, huy động vốn cổ phần nội bộ và tiếp cận các gói tín dụng thương mại nhằm nâng quy mô vốn khả dụng vượt ngưỡng 15 tỷ đồng hiện tại; khảo sát mở thêm 5 đến 8 điểm bán mới tại các huyện ngoại thành và khu đô thị mới.
• Target metric: Tăng tỷ suất sinh lời LN/DT từ mức 1,14% lên đạt tối thiểu 3,5% vào năm 2015.
• Timeline: Giai đoạn 2011 - 2015.

5. Hoàn thiện cơ chế chính sách và môi trường vĩ mô

• Chủ thể thực hiện: Bộ Công Thương, Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội và Hiệp hội Các nhà bán lẻ Việt Nam.
• Động từ hành động: Ban hành khung pháp lý quản lý hoạt động bán lẻ công bằng giữa doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp FDI; tạo điều kiện thuận lợi về quỹ đất mặt bằng và hỗ trợ lãi suất cho vay đổi mới công nghệ phân phối.
• Target metric: Đáp ứng quy hoạch mạng lưới hạ tầng thương mại đô thị với chỉ tiêu 10.000 dân có 1 siêu thị và 100.000 dân có 1 trung tâm thương mại.
• Timeline: Giai đoạn 2010 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị và giám đốc điều hành các chuỗi bán lẻ thời trang: Cung cấp bài học thực tiễn và lộ trình chi tiết để chuyển đổi mô hình từ mạng lưới cửa hàng truyền thống sang chuỗi siêu thị chuyên doanh và kênh bán lẻ trực tuyến.
2. Chuyên viên hoạch định chiến lược và nghiên cứu thị trường: Tham khảo khung phân tích 5 tiêu chí chất lượng dịch vụ (Parasuraman) áp dụng đặc thù cho ngành may mặc, cùng phương pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh qua tỷ suất LN/DT và LN/CP.
3. Cơ quan quản lý nhà nước và các nhà làm chính sách thương mại: Cung cấp cơ sở thực chứng để đánh giá tác động của lộ trình mở cửa thị trường phân phối hậu WTO đối với năng lực cạnh tranh của khối doanh nghiệp bán lẻ nội địa.
4. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế Thương mại, Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp kết hợp phân tích định lượng dữ liệu tài chính 5 năm với khảo sát định tính người tiêu dùng tại đô thị lớn.

Câu hỏi thường gặp

1. Thực trạng tăng trưởng doanh thu bán lẻ thời trang của Hafasco giai đoạn 2005 - 2009 diễn ra như thế nào? Doanh thu mảng may mặc thời trang tăng đều từ 85 tỷ đồng năm 2005 lên 117 tỷ đồng năm 2009 với tốc độ tăng bình quân 8%/năm, giúp tỷ trọng mảng này tăng từ 73% lên 84% tổng doanh số bán lẻ của công ty. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng có xu hướng chững lại trong hai năm 2008 và 2009 do tác động suy thoái kinh tế và chi phí bán hàng gia tăng.

2. Tại sao tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (LN/DT) của công ty liên tục suy giảm qua các năm? Tỷ suất LN/DT giảm từ 1,50% năm 2005 xuống 1,14% năm 2009 do chi phí hoạt động tăng nhanh (từ 86,29 tỷ lên 115,66 tỷ đồng), quy mô vốn hạn chế 15 tỷ đồng khiến công ty không thể đầu tư công nghệ tối ưu hóa vận hành, kết hợp với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu ngoại nhập buộc doanh nghiệp phải tăng chi phí bán hàng.

3. Yếu tố nào trong chất lượng dịch vụ của công ty bị khách hàng đánh giá thấp nhất? Khảo sát 50 khách hàng hợp lệ cho thấy khía cạnh độ hữu hình bị đánh giá kém nhất: 74% khách hàng đánh giá cơ sở vật chất chưa hiện đại và 70% nhận xét biển hiệu, trang trí cửa hàng chưa thu hút. Ngoài ra, kiến thức tư vấn thời trang của nhân viên chỉ có 10% khách hàng đánh giá đạt loại tốt.

4. Lợi thế cốt lõi và rào cản lớn nhất của Hafasco trên thị trường Hà Nội là gì? Lợi thế lớn nhất của công ty là sở hữu chuỗi 20 điểm bán lẻ tại các trục phố chính thuộc khu vực trung tâm với tổng diện tích 2.500 m2 và bề dày thương hiệu 50 năm. Rào cản lớn nhất là tư duy quản trị chậm đổi mới, năng lực tài chính mỏng và sự phân bố mạng lưới bị bó hẹp cục bộ tại phía Đông thành phố.

5. Việc phát triển kênh bán lẻ trực tuyến đóng vai trò như thế nào trong giai đoạn tới? Thực tế tỷ lệ người tiêu dùng mua sắm qua mạng tại các đô thị đã tăng nhanh từ 4% năm 2008 lên 11% năm 2009. Kênh bán lẻ trực tuyến đóng vai trò chiến lược giúp Hafasco tiếp cận tệp khách hàng trẻ tuổi, tối ưu hóa chi phí vận hành mặt bằng và đa dạng hóa phương thức tiếp thị song song với chuỗi cửa hàng vật lý.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ và xác lập khung tiêu chí đánh giá toàn diện gồm quy mô, chất lượng dịch vụ, hiệu quả tài chính và tính bền vững.
• Phản ánh trung thực bức tranh kinh doanh của Hafasco giai đoạn 2005 - 2009 với doanh thu may mặc thời trang đạt 117 tỷ đồng nhưng hiệu quả sinh lời LN/DT sụt giảm xuống 1,14%.
• Nhận diện chính xác các rào cản nội tại về chất lượng dịch vụ với 74% khách hàng đánh giá cơ sở vật chất chưa hiện đại và hạn chế trong phân bố địa bàn mạng lưới 20 cửa hàng.
• Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp chiến lược khả thi từ chuyển đổi siêu thị chuyên doanh, đào tạo 200 nhân sự, ứng dụng công nghệ POS đến đa dạng hóa nguồn vốn vượt mức 15 tỷ đồng.
• Xác định lộ trình triển khai rõ ràng giai đoạn 2011 - 2015 hướng tới mục tiêu nâng tỷ trọng mảng thời trang lên 90% - 95% và đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu 20%/năm.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp mô hình chuyển đổi thực chứng cho các doanh nghiệp thương mại nhà nước nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng phê duyệt đề án đầu tư công nghệ bán lẻ và triển khai chuẩn hóa dịch vụ khách hàng ngay trong quý tới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu giải pháp phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang trên thị trường Hà Nội của công ty TMDV thời trang Hà Nội Chương 2: Một số lý luận cơ bản về phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang trên thị trường Hà Nội của công ty TMDV thời trang Hà Nội Chương 4: Các kết luận và đề xuất giải pháp phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang trên thị trường Hà Nội của công ty TMDV thời trang Hà Nội. 17 Luan van CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ BÁN LẺ CÁC SẢN PHẨM MAY MẶC THỜI TRANG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY TMDV THỜI TRANG HÀ NỘI 3. Phương pháp hệ nghiên cứu 3. Phương pháp thu thập dữ liệu  Phương pháp thu thập dữ liệu qua các nguồn sơ cấp  Phương pháp điều tra trắc nghiệm Đây là phương pháp được thực hiện bằng việc thiết lập các phiếu điều tra trắc nghiệm bao gồm các câu hỏi, mỗi câu hỏi đều có các phương án trả lời khác nhau.

Người được điều tra sẽ chọn 1 trong những phương án trả lời mà họ cho là đúng nhất. Phương pháp này được sử dụng trong phần 3.3 của chương 3 để khảo sát các khách hàng của công ty về chất lượng dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang của công ty.  Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Đây là phương pháp thu thập thông tin, cho phép thu được những xử lý theo cách khác với mô tả trong tài liệu, gặp được những người chịu trách nhiệm trên thực tế để thu được những nội dung cơ bản khái quát mà nội dung đó khó có thẻ nắm bắt được khi tài liệu quá nhiều. Cũng như phương pháp điều tra trắc nghiệm, phương pháp phỏng vấn được sử dụng trong phần 3.3 của chương 3 để phỏng vấn nhà quản trị cấp cao của công ty về các giải pháp phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang trên thị trường Hà Nội của công ty.

 Phương pháp thu thập dữ liệu qua các nguồn thứ cấp 18 Luan van Là phương pháp dựa vào những tài liệu, sổ sách, hệ thống phương tiện thông tin như sách báo, tạp chí, truyền hình, internet để thu thập thông tin. Phương pháp này được sử dụng trong các phần của chương 3 và chương 4. Phương pháp phân tích dữ liệu  Phương pháp so sánh Phương pháp này dùng để so sánh các dữ liệu giữa các thời kỳ với nhau hoặc so sánh với tổng thể nền kinh tế để đánh giá sự tăng trưởng, phát triển. Phương pháp chỉ số Phương pháp này dùng để đánh giá sự tăng lên hay giảm xuống của các chỉ tiêu kinh tế để đánh giá các vấn đề phát triển thương mại trong hiện tại và dự báo cho tương lai.

 Phương pháp khác Sử dụng các bảng biểu hoặc các mô hình, phần mềm chuyên dụng bằng máy tính và công nghệ thông tin để phân tích đánh giá các vấn đề thực trạng và dự báo trong tương lai về phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ. Các phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng trong chương 3. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc trên thị trường Hà Nội của công ty TMDV thời trang Hà Nội 3. Tổng quan tình hình phát triển thương mại dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang trên thị trường Hà Nội của công ty TMDV thời trang Hà Nội Với dân số 86 triệu người và đặc thù dân số trẻ, trong đó trên 50% là dưới 30 tuổi và tỷ lệ những người trong độ tuổi tạo ra thu nhập có mức chi tiêu nhiều nhất (22-55 tuổi) chiếm 70%, Việt Nam được biết tới là quốc gia hấp dẫn nhất thế giới xét về chỉ số phát triển bán lẻ, vượt qua Ấn Độ và Nga.

Quy mô TMDV bán lẻ cảu nước ta năm 2008 đạt trên 55 tỷ USD, năm 2009 tăng trưởng 18,6% so với năm 2008. Doanh số bán lẻ tăng trung bình 20% 19 Luan van mỗi năm. Ngành dịch vụ bán lẻ đóng góp 14% GDP cả nước, hàng năm tạo công ăn việc làm thường xuyên cho trên 5,4 triệu lao động. Quy mô dịch vụ bán lẻ không ngừng được mở rộng, với rất nhiều thành phần tham gia.

Ngoài các hộ kinh doanh cá thể, các doanh nghiệp bán lẻ không ngừng tăng lên, mở rộng hệ thống bán lẻ của mình. Hiện nay cả nước có 35 vạn doanh nghiệp trong đó 60% là các doanh nghiệp bán lẻ thuộc đủ mọi thành phần: Doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài,…. Chất lượng thương mại dịch vụ bán lẻ được cải thiện, theo hướng gia tăng các điểm bán lẻ hiện đại, chất lượng tốt; giảm dần các điểm bán lẻ manh mún, lạc hậu. Nếu như năm 2006 Việt Nam mới có 200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại thì đến nay đã có trên 400 siêu thị và trung tâm thương mại.

Riêng Hà Nội đã có 85 siêu thị và đại siêu thị, 14 trung tâm thương mại. Như vậy đã có sự biến đổi sâu sắc giữa phương thức bán lẻ truyền thống và hiện đại, với sự xuất hiện của các phương thức bán lẻ hiện đại siêu thị, trung tâm thương mại, cừa hàng đặc chủng, cửa hàng chuyên doanh. Phương thức bán lẻ hiện đại chiếm 13% năm 2007 đã tăng lên 17% năm 2008 và 20% năm 2009. Tính riêng tại Hà Nội bán lẻ hiện đại đạt tỉ trọng 28% (năm 2008).

Với sự dịch chuyển về cơ cấu này đã làm cho thương mại dịch vụ bán lẻ văn minh hơn, hiện đại hơn. Hiện tại bán lẻ theo phương thức hiện đại tuy đang tăng trưởng mạnh mẽ nhưng so với các nước trong khu vực vẫn còn ở mức thấp. Ví dụ: Thái Lan 34%, Malaysia 60%, Singapore 90%. Hiện nay nơi mua sắm chính của khách hàng là gần 1 vạn chợ và hơn 30 vạn cửa hàng bán lẻ, tạp hóa trong nước.

Bán lẻ theo phương thức truyền thống vẫn chiếm ưu thế trên thị trường nước ta nhưng sẽ ngày càng có nhiều người tiêu dùng chuyển sang mua sắm theo phương thức hiện đại. Công ty TMDV thời trang Hà Nội là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ bán lẻ, ngành hàng chủ yếu của công ty trong suốt 50 năm xây dựng và trưởng thành là hàng may mặc thời trang. Trước đây, thời 20 Luan van kỳ bao cấp là doanh nghiệp thương nghiệp phân phối hàng bông vải sợi, hàng may sẵn các loại theo kế hoạch của thành phố. Nay trong thời kỳ đổi mới, công ty chuyển hướng kinh doanh nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau mà trọng tâm là lĩnh vực bán lẻ hàng may mặc thời trang.

Công ty hiện có tất cả 35 cửa hàng bán lẻ, trong đó có 20 cửa hàng chuyên doanh bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang, còn lại là các cửa hàng kinh doanh dịch vụ bán lẻ các mặt hàng như thêu ren, đồ lưu niệm, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng gia dụng,… Các cửa hàng của công ty có diện tích từ 13 đến 200m2, hầu hết nằm trên những tuyến phố trục chính của Hà Nội, nơi tập trung dân cư đông đúc. Tổng diện tích mặt bằng của các cửa hàng bán lẻ hàng may mặc thời trang khoảng 2500m2. Các cửa hàng may mặc thời trang trong những năm gần đây có sự gia tăng về số lượng và doanh thu. Năm 2005 có 15 cửa hàng, 2008 có 17 cửa hàng và đến nay có 20 cửa hàng.

Tuy nhiên trong những năm hoạt động của mình, các cửa hàng bán lẻ của công ty phần lớn có được là do được thừa hưởng từ mạng lưới các cửa hàng của Nhà nước từ thời kỳ bao cấp. Công ty không mở thêm được nhiều cửa hàng, chưa mở rộng được thị trường bán lẻ của mình. Các cửa hàng này phần lớn chỉ tập trung tại khu trung tâm phía Đông của thành phố Hà Nội như quận Hoàn Kiếm, Đống Đa. Doanh thu bán lẻ hàng may mặc thời trang của công ty những năm gần đây đạt trên 100 tỷ đồng với mức tăng trưởng trung bình 8%, cao gấp 2 lần tốc độ tăng trưởng doanh thu bán lẻ chung của cả công ty.

Kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang, công ty đã giúp giải quyết việc làm cho hơn 200 lao động với mức thu nhập bình quân hàng tháng trên 3 triệu đồng. Về chất lượng dịch vụ bán lẻ của công ty: Mặc dù chất lượng dịch vụ bán lẻ đóng vai trò rất quan trọng đối với các nhà bản lẻ nhưng chưa có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ của các nhà bán lẻ Việt Nam. Cũng có thể các nhà bán lẻ trong nước đã tự đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ của mình nhưng việc cải thiện chất lượng không đảm bảo theo định hướng và tiến độ đặt ra vì 21 Luan van những lý do khách quan và chủ quan. Công ty TMDV thời trang Hà Nội trong những năm qua cũng đã cố gắng cải thiện chất lượng dịch vụ bán lẻ của mình.

Tuy nhiên đánh giá của người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ bán lẻ của công ty chưa cao, chưa thu hút được nhiều khách hàng đến với công ty. Thái độ phục vụ, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên còn chưa tốt, cơ sở vật chất, kỹ thuật tại các điểm bán lẻ chưa hiện đại, chưa đem lại sự tin cậy cho khách hàng trong quá trình mua sắm. Cạnh tranh trong lĩnh vực thương mại dịch vụ bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang tại Hà Nội đang tăng lên mạnh mẽ. Hà Nội là một thị trường rộng lớn, nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc thời trang cao.

Do đó bên cạnh các điểm bán lẻ nhỏ lẻ của các hộ kinh doanh cá thể, số lượng các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ sản phẩm may mặc thời trang cũng rất đông đảo. Ngoài các nhà bán lẻ đa dạng các mặt hàng trong đó có hàng may mặc thời trang thì có khoảng trên 100 doanh nghiệp chuyên bán lẻ các sản phẩm may mặc thời trang trên thị trường này. Có thể thấy sức cạnh tranh trong ngành đang ngày càng tăng, nhất là khi nước ta mở cửa thị trường bán lẻ.