Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong xu thế phát triển kinh tế toàn cầu, du lịch được xác định là một ngành kinh tế tổng hợp quan trọng mang lại nguồn thu lớn thông qua xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia. Tại Việt Nam, sự chuyển dịch sang nền kinh tế thị trường cùng chính sách mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo điều kiện thúc đẩy các dịch vụ du lịch, đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh lưu trú và khách sạn. Tuy nhiên, giai đoạn cuối thập niên 1990 và đầu thập niên 2000, cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính khu vực Đông Nam Á cùng sự gia tăng nhanh chóng của hệ thống khách sạn liên doanh, khách sạn tư nhân trên địa bàn Hà Nội đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt về giá buồng phòng, chất lượng dịch vụ và thị phần.
Trước bối cảnh đó, vấn đề cốt lõi đặt ra cho các doanh nghiệp khách sạn là xác định các yếu tố quyết định sự thành bại và xây dựng một chiến lược kinh doanh thích ứng. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ" do sinh viên Đào Mạnh Thảo thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Văn Đính (Trưởng khoa Du lịch Khách sạn) tập trung giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quy trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp kinh doanh lưu trú du lịch.
- Khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh và quá trình thực thi chiến lược của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ (trọng tâm là Khách sạn Tây Hồ).
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại Khách sạn Tây Hồ (địa chỉ tại 58 đường Tây Hồ, phường Quảng An, quận Tây Hồ, Hà Nội); phạm vi thời gian khảo sát tập trung vào các số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996 - 2001 và định hướng năm 2002.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết của công trình được xây dựng dựa trên các học thuyết quản trị chiến lược kinh điển kết hợp với giáo trình chuyên ngành quản trị khách sạn. Tác giả tiếp cận định nghĩa chiến lược kinh doanh theo tài liệu "Quản lý khách sạn" của Hiệp hội Du lịch TP. Hồ Chí Minh (biên soạn theo tác phẩm "Managing Hotel Effectively" của Eddystone C. Nebel II, Nhà xuất bản Van Nostrand Reinhold - New York), xác định chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động nhằm hình thành công thức đạt tới các mục tiêu dài hạn từ 3 đến 10 năm của doanh nghiệp. Về quản trị chiến lược, tác giả sử dụng luận điểm của Gary Dr. Smith để phân tích tiến trình nghiên cứu môi trường, xác lập mục tiêu, triển khai và kiểm tra quyết định.
Khung lý thuyết được vận hành thông qua quy trình quản trị chiến lược gồm 5 giai đoạn:
- Phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô theo các yếu tố chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên và môi trường ngành gồm đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế).
- Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp (5 khía cạnh cốt lõi: nghiên cứu thị trường, sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu và phát triển, nhân sự - tổ chức, tài chính - kế toán) nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu.
- Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu theo 6 tiêu thức khoa học: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo được (định lượng), tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý.
- Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm); Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm (các giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái); Chiến lược cạnh tranh theo vị thế thị trường (người dẫn đầu, người thách thức, người theo sau, người nép góc).
- Thực thi và kiểm soát chiến lược: Áp dụng mô hình mối quan hệ cấu trúc - chiến lược của Alfred Chandler ("Cơ cấu đi theo chiến lược") và quy trình kiểm tra 5 bước (xác định nội dung, đề ra tiêu chuẩn, định lượng thành tích, so sánh với tiêu chuẩn, xác định nguyên nhân sai lệch).
Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng chủ yếu là phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết, kết hợp phương pháp điều tra thực tế, thu thập dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban chức năng của khách sạn, lập bảng biểu thống kê, so sánh chỉ số kinh tế và kỹ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn. Nguồn dữ liệu bao gồm các văn bản pháp lý thành lập công ty, báo cáo tổng kết tài chính, hồ sơ nhân sự, danh mục cơ sở vật chất kỹ thuật và số liệu khảo sát thị trường khách sạn 3 sao tại Hà Nội.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ
Chương I tập trung hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, vai trò và các bước triển khai chiến lược kinh doanh trong ngành du lịch khách sạn. Tác giả nhấn mạnh chiến lược đóng vai trò kim chỉ nam duy trì mối quan hệ tương hỗ giữa nguồn lực nội tại và cơ hội thị trường biến động.
Nội dung chương làm rõ ma trận các phương án chiến lược:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thâm nhập thị trường thông qua việc gia tăng sức mua, thu hút khách hàng của đối thủ hoặc mua lại đối thủ; Phát triển thị trường bằng cách mở rộng địa bàn, tìm kiếm nhóm khách hàng mục tiêu mới hoặc khai thác công dụng mới; Phát triển sản phẩm thông qua việc cải tiến dịch vụ buồng phòng, nâng cao chất lượng ẩm thực mang bản sắc dân tộc, hoặc kéo dãn chủng loại sản phẩm (lên trên, xuống dưới, hai chiều).
- Chiến lược Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm: Trong giai đoạn giới thiệu, tác giả phân loại 4 chiến lược kết hợp giá và xúc tiến:
| Biện pháp chiến lược | Định giá | Mức chiêu thị | Mục tiêu đạt được | Điều kiện thị trường |
|---|---|---|---|---|
| Hớt váng nhanh | Cao | Mạnh | Lợi nhuận cao, thâm nhập nhanh | Ít cạnh tranh, khách hàng tiềm năng |
| Hớt váng chậm | Cao | Yếu | Lợi nhuận cao, giảm chi phí | Quy mô nhỏ, ít cạnh tranh, khách biết sản phẩm |
| Thâm nhập nhanh | Thấp | Mạnh | Tăng thị phần, mở rộng quy mô | Thị trường lớn, cạnh tranh cao, khách nhạy cảm giá |
| Thâm nhập chậm | Thấp | Yếu | Tăng khối lượng, giảm chi phí | Thị trường lớn, ít cạnh tranh, khách biết rõ dịch vụ |
- Chiến lược cạnh tranh theo vị thế: Phân tích các bước phản công của công ty thách thức (tấn công tạt sườn, tấn công bao vây, tấn công tập hậu, đánh du kích) và phản ứng của người dẫn đầu thị trường hay người nép góc.
- Thực thi và kiểm soát: Làm rõ 5 nhiệm vụ triển khai thực tế và 5 bước của quy trình kiểm tra nhằm hiệu chỉnh kịp thời sai lệch giữa mục tiêu định lượng và kết quả vận hành.
Chương II: Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua
Chương II phản ánh chi tiết lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, nguồn lực và kết quả kinh doanh thực tế của đơn vị.
- Lịch sử và tư cách pháp nhân: Tiền thân từ Công ty Dịch vụ sản xuất Hồ Tây thuộc Tổng công ty 91 (thành lập ngày 12/01/1989 trực thuộc Ban Tài chính Quản trị Trung ương). Ngày 01/07/1995, UBND TP. Hà Nội ban hành Quyết định số 2002/QĐ-UB và Tổng công ty Hồ Tây ra Quyết định số 76/QĐ-TCT thành lập Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ với vốn sản xuất kinh doanh ban đầu 67.000 triệu đồng (vốn cố định: 61.000 triệu đồng, vốn lưu động: 6.000 triệu đồng). Khách sạn Tây Hồ được xây dựng xong tháng 05/1991, khai thác ngày 30/07/1991 và được Tổng cục Du lịch cùng Sở Du lịch Hà Nội công nhận đạt tiêu chuẩn 3 sao vào tháng 12/1997.
- Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc kiêm Giám đốc Trung tâm lữ hành), 3 phòng chức năng (Thị trường Kế hoạch, Tài chính Kế toán, Hành chính Tổ chức) và 5 khối tác nghiệp (Trung tâm Lữ hành, Dịch vụ ăn uống, Dịch vụ phòng ở, Dịch vụ bổ sung, Dịch vụ kỹ thuật).
- Thực trạng lực lượng lao động: Khách sạn có 178 cán bộ nhân viên:
| Bộ phận | Số lao động | Nam | Nữ | Đại học | Cao đẳng | PTTH | Anh văn A | Anh văn B | Sau B |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Ban Giám đốc | 3 | 1 | 2 | 3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 3 |
| Phòng Thị trường Kế hoạch | 31 | 13 | 18 | 10 | 0 | 21 | 0 | 0 | 31 |
| Phòng Hành chính | 24 | 20 | 4 | 8 | 0 | 16 | 14 | 0 | 10 |
| Phòng Tài chính | 10 | 3 | 7 | 8 | 0 | 2 | 0 | 8 | 0 |
| Trung tâm Du lịch | 10 | 8 | 2 | 10 | 0 | 0 | 0 | 0 | 10 |
| Khối Nhà hàng | 31 | 11 | 20 | 5 | 18 | 8 | 13 | 8 | 5 |
| Khối Dịch vụ bổ sung | 29 | 11 | 18 | 2 | 9 | 18 | 7 | 1 | 2 |
| Khối Kỹ thuật | 18 | 18 | 0 | 0 | 12 | 6 | 2 | 0 | 0 |
| Tổng số | 178 | 85 | 93 | 46 | 47 | 85 | 36 | 24 | 61 |
Cơ cấu lao động bộc lộ hạn chế: Trình độ phổ thông trung học chiếm tới 47,8% (85 người), đại học chỉ đạt 25,8% (46 người); độ tuổi bình quân cao (35 tuổi); trình độ tiếng Trung Quốc còn yếu, chưa có cán bộ chuyên sâu dù lượng khách Trung Quốc chiếm tỷ trọng lớn.
- Cơ sở vật chất: Tổng số 114 phòng ngủ phân bổ ở 3 khu nhà 5 tầng (Khu A: 44 phòng, Khu B: 42 phòng, Khu C: 28 phòng), gồm 8 phòng Suite (38 m²), 14 phòng Deluxe (36 m²) và 92 phòng Standard (21 m²). Hệ thống ẩm thực gồm Nhà hàng Âu (320 m², 240 chỗ, hoạt động từ tháng 04/2001), Nhà hàng Á (160 m², 180 chỗ), 2 phòng VIP (10 - 70 chỗ) và khu bếp 160 m². Dịch vụ bổ sung gồm sân tennis có đèn chiếu sáng, 2 bể bơi ngoài trời (phục vụ từ 01/05 đến 30/09), 3 phòng karaoke, Business Center, phòng họp đa năng khánh thành ngày 30/03/2001 và đội xe 4 - 50 chỗ.
- Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2000 - 2001:
| STT | Các chỉ tiêu (Đơn vị: Triệu đồng) | Năm 2000 | Năm 2001 | So sánh 2001/2000 (+/-) | So sánh 2001/2000 (%) |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Tổng doanh thu | 7.000,00 | 8.086,98 | +1.086,98 | 112,57 |
| - | Doanh thu kinh doanh khách sạn | 5.856,08 | 6.755,18 | +899,10 | 115,35 |
| + | Kinh doanh lưu trú | 2.879,29 | 3.749,94 | +870,65 | 130,23 |
| + | Kinh doanh ăn uống | 1.717,94 | 2.035,52 | +317,58 | 118,48 |
| + | Dịch vụ khác | 1.044,62 | 969,72 | -74,90 | 92,83 |
| + | Doanh thu vận chuyển | 214,23 | 164,84 | -49,39 | 76,83 |
| 2 | Tổng chi phí (chưa lương) | 6.976,66 | 7.831,30 | +854,64 | 110,71 |
| 3 | Lợi nhuận | 666,96 | 899,30 | +232,34 | 134,84 |
| 4 | Lợi nhuận trước thuế | -192,57 | 18,50 | +211,07 | - |
| 5 | Quỹ lương | 859,53 | 880,80 | +21,27 | 102,47 |
| 6 | Nộp ngân sách | 1.512,70 | 552,42 | -960,28 | 36,52 |
| - | Các loại thuế | 512,70 | 552,42 | +39,72 | 107,75 |
| 7 | Lao động hiện có (người) | 176 | 176 | 0 | 100,00 |
| 8 | Vốn sản xuất kinh doanh | 49.400,00 | 49.679,00 | +279,00 | 100,56 |
| - | Vốn cố định | 46.040,00 | - | - | 132,20 |
| 9 | Đầu tư xây dựng cơ bản | 219,50 | - | - | - |
Hiệu quả khai thác buồng phòng cải thiện rõ rệt: Công suất sử dụng phòng từ 25% (năm 1998) tăng lên 35% (năm 1999), 45% (năm 2000) và đạt 55,86% (năm 2001). Tình hình tài chính chuyển biến từ lỗ 1.720 triệu đồng (năm 1999), giảm lỗ còn 332 triệu đồng (năm 2000) và đạt lợi nhuận trước thuế dương 18,5 triệu đồng năm 2001.
- Phân tích cạnh tranh và thị trường mục tiêu: Tác giả so sánh Khách sạn Tây Hồ với 3 đối thủ 3 sao trực tiếp: Khách sạn Thắng Lợi (175 phòng, giá 35 - 355 USD), Khách sạn Phương Đông (55 phòng + 10 căn hộ + 2 villa, giá 25 - 35 USD) và Khách sạn Công Đoàn (100 phòng). Điểm yếu của Tây Hồ so với đối thủ là thiếu hệ thống đặt phòng tự động, chưa có dịch vụ massage/sauna riêng biệt, thẩm mỹ viện và sàn nhảy. Về khách hàng: Khách sạn đón 11.700 lượt khách năm 1999 và 17.903 lượt khách năm 2000. Trong đó, khách Trung Quốc chiếm trên 50%, khách hội nghị/hội thảo chiếm 30%, còn lại là các thị trường khác chiếm 5% - 7%.
Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ
Dựa trên các phân tích thực trạng ở Chương II, Chương III tập trung vào hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh:
- Hoàn thiện chính sách sản phẩm và dịch vụ bổ sung: Khắc phục tình trạng xuống cấp cơ sở hạ tầng, nâng cấp hệ thống thoát nước chống úng ngập, gia cố hàng rào an ninh, đầu tư bổ sung các dịch vụ thể thao - thư giãn (sauna, massage, làm đẹp) để cạnh tranh với các đối thủ lân cận.
- Chiến lược nguồn nhân lực: Chuẩn hóa trình độ chuyên môn cho 47,8% lao động phổ thông, tổ chức đào tạo tiếng Trung Quốc cấp tốc và chuyên sâu, trẻ hóa đội ngũ tiếp xúc trực tiếp tại bộ phận lễ tân và bàn (độ tuổi hiện tại từ 28 - 35 tuổi).
- Chiến lược thị trường và Marketing: Tận dụng quan hệ liên kết với các đơn vị lữ hành lớn (Công ty du lịch Lạng Sơn, Quảng Ninh, Hải Phòng, Đường Sắt) để duy trì nguồn khách đoàn Trung Quốc; mở rộng khai thác phân khúc khách hội thảo MICE và thị trường du lịch nội địa đang tăng trưởng.
Kết quả và đóng góp
Công trình đã cung cấp bức tranh số liệu xác thực về quá trình phục hồi kinh doanh của một doanh nghiệp khách sạn nhà nước sau khủng hoảng kinh tế:
- Làm rõ bước chuyển dịch cơ cấu khách hàng từ khách chuyên gia/khách Nga sang thị trường khách du lịch Trung Quốc (chiếm >50%) và khách hội nghị (30%), nâng tổng lượt khách từ 11.700 lượt (1999) lên 17.903 lượt (2000).
- Minh chứng hiệu quả của chính sách khoán bộ phận nhà hàng từ 01/05/2000 giúp doanh thu ăn uống năm 2001 tăng 18,48% (đạt 2.035,52 triệu đồng).
- Hệ thống hóa bảng đối chiếu chi tiết các chỉ tiêu vận hành, tiện ích và nhân sự giữa 4 khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội, mang lại giá trị thực tiễn cho công tác định vị dịch vụ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Tác giả tự nhận định công trình còn một số hạn chế do thời gian thực tập có hạn, kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều và nguồn tài liệu tham khảo chuyên ngành chưa thực sự phong phú. Về mặt dữ liệu, các bảng số liệu tài chính và thị trường chủ yếu dừng lại ở giai đoạn 2000 - 2001. Hướng nghiên cứu tiếp theo cần tập trung khảo sát sâu hơn về mức độ hài lòng của khách du lịch quốc tế, đánh giá hiệu quả tài chính sau khi mở rộng các dịch vụ bổ sung mới và xây dựng kịch bản chiến lược ứng phó khi Việt Nam gia nhập WTO.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Du lịch và Quản trị Kinh doanh khi thực hiện đồ án, khóa luận về hoạch định chiến lược kinh doanh. Các phần có giá trị thực tiễn cao bao gồm:
- Phương pháp khảo sát và thiết lập bảng cơ cấu lao động theo chuyên môn và ngoại ngữ tại cơ sở lưu trú.
- Mẫu bảng phân tích so sánh đối thủ cạnh tranh khách sạn 3 sao theo các tiêu chí trang thiết bị, tiện nghi và mức giá.
- Mô hình phân tích mối quan hệ giữa công suất buồng phòng và điểm hòa vốn trong kinh doanh khách sạn.
Câu hỏi thường gặp
1. Khách sạn Tây Hồ có quy mô lưu trú và cơ cấu buồng phòng như thế nào? Khách sạn có 114 phòng chia làm 3 khu nhà 5 tầng (Khu A: 44 phòng, Khu B: 42 phòng, Khu C: 28 phòng), bao gồm: 8 phòng Suite (38 m²), 14 phòng Deluxe (36 m²) và 92 phòng Standard (21 m²).
2. Thực trạng trình độ văn hóa và ngoại ngữ của đội ngũ nhân sự tại Khách sạn Tây Hồ ra sao? Tổng số lao động là 178 người. Trình độ học vấn gồm: Đại học chiếm 25,8% (46 người), Cao đẳng chiếm 26,4% (47 người) và PTTH chiếm 47,8% (85 người). Về ngoại ngữ, trình độ Anh văn sau bằng B chiếm 34,3% (61 người), bằng B chiếm 13,5% (24 người), bằng A chiếm 20,2% (36 người); trình độ tiếng Trung Quốc còn hạn chế, chưa có nhân sự chuyên sâu.
3. Công suất sử dụng buồng phòng của khách sạn biến động như thế nào trong giai đoạn 1998 - 2001? Công suất sử dụng buồng phòng tăng trưởng liên tục qua các năm: năm 1998 đạt 25%, năm 1999 đạt 35%, năm 2000 đạt 45% và năm 2001 đạt 55,86%.
4. Khách sạn Tây Hồ được so sánh với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp nào? Tác giả so sánh khách sạn với 3 khách sạn 3 sao tại Hà Nội gồm: Khách sạn Thắng Lợi (175 phòng), Khách sạn Phương Đông (55 phòng + 10 căn hộ + 2 villa) và Khách sạn Công Đoàn (100 phòng).
5. Cơ cấu thị trường khách hàng của Khách sạn Tây Hồ giai đoạn 1999 - 2000 tập trung vào những đối tượng nào? Nguồn khách chính gồm khách du lịch Trung Quốc chiếm trên 50%, khách hội nghị/hội thảo chiếm 30%, và các nhóm khách quốc tế khác chiếm tỷ trọng từ 5% đến 7%.
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Đào Mạnh Thảo đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh trung thực thực trạng vận hành tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ giai đoạn 1996 - 2001. Thông qua hệ thống số liệu chi tiết về tài chính, lao động, cơ sở vật chất và phân tích cạnh tranh, công trình đã làm rõ những chuyển biến tích cực trong việc phục hồi kinh doanh cũng như các điểm nghẽn về nhân lực và dịch vụ bổ sung. Các kiến nghị đề xuất trong công trình mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở dữ liệu quan trọng cho công tác quản trị và hoàn thiện chiến lược kinh doanh khách sạn lưu trú.