Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch lữ hành Việt Nam bước vào giai đoạn 2009–2012 với nhiều biến động: chương trình kích cầu du lịch "Ấn tượng Việt Nam" (2009) đưa lượng khách nội địa đạt 25 triệu lượt, tăng 20% so với năm 2008, trong khi sức ép cạnh tranh từ các công ty lữ hành lớn ngày càng gia tăng. Trong bối cảnh đó, Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt — một doanh nghiệp vừa và nhỏ thành lập năm 1994 — chưa có một chiến lược kinh doanh hệ thống để định hướng phát triển dài hạn.

Tác giả xác định ba mục tiêu nghiên cứu:

  1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô) tác động đến hoạt động kinh doanh lữ hành tại Kỳ Nghỉ Việt, từ đó xác định cơ hội và đe dọa.
  2. Phân tích môi trường nội bộ công ty (quản trị, nhân lực, tài chính, marketing, R&D, hệ thống thông tin), xác định điểm mạnh và điểm yếu.
  3. Đề xuất các chiến lược kinh doanh khả thi và giải pháp thực hiện cho SBU Kinh doanh Du lịch Lữ hành giai đoạn 2012–2016.

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh tại Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Phạm vi nghiên cứu: Trong phạm vi SBU kinh doanh du lịch lữ hành (tour nội địa, Inbound, Outbound và dịch vụ trung gian như vé máy bay, visa, lưu trú). Giai đoạn dữ liệu phân tích: 2009–2011; giai đoạn chiến lược đề xuất: 2012–2016. Địa bàn: Công ty tại TP. Hồ Chí Minh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng:

Khóa luận vận dụng khung quản trị chiến lược theo Fred R. David (Concepts of Strategic Management) gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các khái niệm nền tảng được dẫn chiếu từ Alfred Chandler (Harvard), Quinn và Garry D. Smith–Arnold–Bobby G. Bizzell (Chiến lược và Sách lược Kinh doanh, NXB Thống kê). Bộ công cụ phân tích chiến lược được triển khai theo trình tự:

  • Mô hình năm năng lực cạnh tranh của Michael Porter (phân tích vi mô)
  • Ma trận EFE (đánh giá yếu tố bên ngoài)
  • Ma trận IFE (đánh giá yếu tố nội bộ)
  • Ma trận CPM (hình ảnh cạnh tranh)
  • Ma trận SWOT (xây dựng phương án chiến lược)
  • Ma trận QSPM (lựa chọn chiến lược tối ưu)

Văn bản pháp lý được viện dẫn: Thông tư 88 và 89/2008/TT–BVHTTDL hướng dẫn Nghị định 92/2007/NĐ–CP của Chính phủ về kinh doanh lữ hành, Nghị định 47/2007/NĐ–CP về xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực du lịch.

Phương pháp nghiên cứu:

Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính của Kỳ Nghỉ Việt (2009–2011), Niên giám Thống kê, số liệu của Bộ Văn hóa–Thể thao–Du lịch, Tổng cục Du lịch, UNWTO, TTCI 2011 và Ngân hàng Nhà nước/Vietcombank.

Dữ liệu sơ cấp thu thập qua hai kênh: (1) quan sát trực tiếp quy trình hoạt động tại doanh nghiệp; (2) phỏng vấn chuyên sâu với chủ doanh nghiệp và 7–10 hướng dẫn viên du lịch cộng tác với công ty.

Phân tích dữ liệu áp dụng các phương pháp: so sánh–tổng hợp theo năm, quy nạp (cho điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố), phân tích–suy diễn (trong phỏng vấn), thống kê bảng–biểu và phỏng vấn chuyên gia để xác định mục tiêu chiến lược.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương này hệ thống hoá khung lý thuyết nền tảng. Tác giả trình bày các định nghĩa về chiến lược kinh doanh từ Chandler, Quinn và Fred R. David, đồng thời làm rõ ba vai trò cốt lõi của quản trị chiến lược: hoạch định, dự báo và điều khiển.

Phân loại chiến lược được trình bày theo hai chiều: (1) theo cấp độ quản lý — chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh (SBU), cấp chức năng; (2) theo chức năng — nhóm kết hợp (về phía trước, về phía sau, theo chiều ngang), nhóm chuyên sâu (thâm nhập, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), nhóm đa dạng hóa (đồng tâm, theo chiều ngang, hỗn hợp) và các chiến lược khác (liên doanh, thu hẹp, thanh lý).

Quy trình hình thành chiến lược theo mô hình Fred R. David được mô tả bốn bước: xác định sứ mạng–mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô và Porter); phân tích nội bộ; xây dựng và lựa chọn chiến lược qua SWOT và QSPM. Cách xây dựng năm loại ma trận (EFE, IFE, CPM, SWOT, QSPM) được trình bày chi tiết theo từng bước với thang điểm tương ứng.

Chương 2: Môi trường kinh doanh và tình hình hoạt động tại Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt

Chương này kết hợp phân tích thực trạng doanh nghiệp và đánh giá môi trường thông qua bốn ma trận (EFE, CPM, IFE).

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2009–2011 được tổng hợp như sau:

Chỉ tiêu 2009 2010 2011 Tăng 2010/2009 Tăng 2011/2010
Doanh thu (tỷ đồng) 24,38 27,63 28,93 +13,3% +4,72%
Chi phí (tỷ đồng) 21,77 23,86 23,98 +9,61% +0,51%
Lợi nhuận (tỷ đồng) 1,91 2,75 3,61 +44,0% +31,4%

Lượng khách năm 2011 tăng so với 2010: Inbound tăng 9% (đạt 1.647 người), Outbound tăng 5,14% (đạt 754 người), Nội địa tăng 5,73% (đạt 483 người), tổng lượng khách tăng 24,5% lên 2.884 người.

Phân tích vĩ mô tập trung vào sáu nhóm yếu tố: kinh tế (GDP du lịch thế giới giảm 4,8% năm 2009, tỷ giá USD/VND tăng 8,47% năm 2011, lạm phát 18,58% năm 2011); luật pháp–chính trị (Thông tư 89/2008/TT–BVHTTDL, Nghị định 92/2007/NĐ–CP); xã hội (Việt Nam chi 5% thu nhập cho du lịch theo Forbes); hạ tầng kỹ thuật (TTCI 2011 xếp Việt Nam thứ 109/133 về hạ tầng du lịch); tài nguyên thiên nhiên; yếu tố quốc tế (APEC, ASEAN+3, Hành lang kinh tế Đông–Tây).

Ma trận EFE của Kỳ Nghỉ Việt đạt tổng điểm 2,94 (thang điểm tối đa 4,0), cho thấy công ty phản ứng trên mức trung bình với các yếu tố bên ngoài — hai yếu tố được điểm 4 là "Thị trường du lịch phát triển mạnh" và "Việt Nam có tình hình chính trị ổn định".

Ma trận CPM so sánh Kỳ Nghỉ Việt với SaiGon Tourist và Fiditour trên chín yếu tố: chất lượng sản phẩm, giá cả, đội ngũ hướng dẫn viên, mạng lưới phân phối, marketing, quan hệ đối tác, sức mạnh tài chính, thương hiệu và hỗ trợ khách hàng. So sánh giá tour cùng loại (đoàn 10 khách) cho thấy: Tour Campuchia 4 ngày/3 đêm — Kỳ Nghỉ Việt 102.580.000 đồng, SaiGon Tourist 99.900.000 đồng, Fiditour 113.460.000 đồng; Tour Huế–Hội An–Mỹ Sơn 4 ngày/3 đêm — Kỳ Nghỉ Việt 56.800.000 đồng, SaiGon Tourist 54.950.000 đồng, Fiditour 67.000.000 đồng.

Phân tích nội bộ đánh giá sáu chức năng: quản trị (Ban Giám đốc 3 người, 8 bộ phận), nguồn nhân lực (đội hướng dẫn viên 10 người cố định, chủ yếu tiếng Anh), tài chính (hiệu quả kinh tế năm 2011 đạt 1,207 — doanh thu/chi phí), R&D, hệ thống thông tin và marketing. Đội xe tự chủ gồm 19 xe (5 xe 7 chỗ, 7 xe 16 chỗ, 3 xe 24–29 chỗ, 4 xe 45 chỗ). Ma trận IFE được lập từ kết quả phân tích này.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012–2016

Tác giả định vị chiến lược trong bối cảnh Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030, đồng thời căn cứ vào quan điểm và mục tiêu kinh doanh của công ty giai đoạn 2012–2016.

Ma trận SWOT kết hợp bốn nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT. Từ đây tác giả đề xuất các chiến lược ứng viên theo ba nhóm: SO, ST và WO. Các ma trận QSPM được lập riêng cho từng nhóm (Bảng 3.2 nhóm SO, Bảng 3.3 nhóm ST, Bảng 3.4 nhóm WO) để định lượng mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược (thang điểm AS từ 1 đến 4).

Kết quả lựa chọn xác định ba chiến lược được triển khai giải pháp cụ thể: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược kết hợp về phía trước và chiến lược kết hợp ngang. Giải pháp thực hiện được phân tách theo bốn cấp: về phía nhà nước, về phía ngành, về phía doanh nghiệp, và các kiến nghị cụ thể.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích có số liệu trong văn bản:

  • Tổng điểm EFE: 2,94 — Kỳ Nghỉ Việt tận dụng cơ hội và hạn chế đe dọa ở mức trên trung bình.
  • Tổng thu du lịch Việt Nam năm 2011 đạt 130 nghìn tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2010; lượng khách quốc tế đạt gần 6 triệu lượt, tăng 19%.
  • Lợi nhuận công ty tăng liên tục từ 1,91 tỷ đồng (2009) lên 3,61 tỷ đồng (2011).
  • TTCI 2011 xếp Việt Nam thứ 11/133 về cạnh tranh giá — lợi thế cạnh tranh giá của sản phẩm du lịch trong nước.

Chiến lược và giải pháp đề xuất:

Ba chiến lược được chọn — đa dạng hóa sản phẩm, kết hợp về phía trước và kết hợp ngang — được cụ thể hóa thành giải pháp cho từng chức năng kinh doanh của doanh nghiệp.

Đóng góp so với nghiên cứu trước: Tác giả áp dụng đồng thời bộ năm ma trận chiến lược (EFE, IFE, CPM, SWOT, QSPM) vào một doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ tại TP. HCM, cung cấp căn cứ định lượng cụ thể cho từng bước lựa chọn chiến lược thay vì dừng ở phân tích SWOT định tính thuần túy.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả tự nhận nghiên cứu còn nhiều thiếu sót do đây là lần đầu tiếp cận vấn đề và bị giới hạn bởi thời gian thực tập (01/03/2012–01/05/2012). Cụ thể:

  • Phạm vi chỉ bao gồm SBU kinh doanh lữ hành, chưa đề xuất chiến lược cho các lĩnh vực nhà hàng–khách sạn và dịch vụ trung gian.
  • Dữ liệu sơ cấp chủ yếu từ phỏng vấn 7–10 hướng dẫn viên, chưa có khảo sát định lượng diện rộng từ phía khách hàng.
  • Giai đoạn dữ liệu dừng ở năm 2011, chưa cập nhật diễn biến thị trường sau thời điểm viết khóa luận.

Hướng mở rộng tự nhiên là đánh giá mức độ thực thi của các chiến lược đã đề xuất, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các SBU còn lại sau khi doanh nghiệp phát triển quy mô.

Giá trị tham khảo

Khóa luận phù hợp làm tài liệu tham khảo cho các đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Doanh nghiệp đang thực hiện đề tài xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp dịch vụ quy mô vừa và nhỏ: phần hướng dẫn áp dụng lần lượt EFE → IFE → CPM → SWOT → QSPM trong Chương 2–3 có thể dùng làm mẫu triển khai thực tế.
  • Sinh viên ngành Du lịch, Quản trị Lữ hành cần tài liệu về phân tích môi trường kinh doanh du lịch Việt Nam giai đoạn 2009–2012 (dữ liệu TTCI, UNWTO, Bộ VHTTDL).
  • Người làm đề tài tương tự tại các công ty lữ hành nội địa quy mô nhỏ: phần xác định độ quan trọng của các yếu tố EFE và CPM (Bảng 2.5, 2.8, 2.9, 2.11) minh họa quy trình cho điểm trọng số thực tế theo phương pháp phỏng vấn chuyên gia.

Câu hỏi thường gặp

1. Ma trận EFE của Kỳ Nghỉ Việt đạt bao nhiêu điểm và điều đó có nghĩa gì? Tổng điểm EFE đạt 2,94 trên thang 4,0 (ngưỡng trung bình 2,5). Điều này cho thấy công ty phản ứng trên mức trung bình với môi trường bên ngoài — hai yếu tố đạt điểm phản ứng 4 là "Thị trường du lịch phát triển mạnh" và "Việt Nam có tình hình chính trị ổn định"; trong khi các yếu tố về cơ sở hạ tầng và thành viên APEC chỉ đạt điểm 1–3.

2. Lượng khách của Kỳ Nghỉ Việt thay đổi như thế nào giữa năm 2010 và 2011? Tổng lượng khách tăng 24,5% từ 2.316 người (2010) lên 2.884 người (2011). Theo phân khúc: Inbound tăng 9% (từ 1.511 lên 1.647 người), Outbound tăng 5,14% (từ 498 lên 754 người), Nội địa tăng 5,73% (từ 307 lên 483 người).

3. Tại sao tốc độ tăng doanh thu năm 2011 thấp hơn năm 2010, dù lượng khách tăng mạnh? Văn bản lý giải: Ban Giám đốc yêu cầu hạ giá bán để đối phó áp lực cạnh tranh trong khi vẫn tăng chất lượng sản phẩm (dẫn đến giá vốn tăng), đồng thời khủng hoảng kinh tế 2011 buộc công ty giảm giá để thu hút khách. Kết quả là doanh thu năm 2011 chỉ tăng 4,72% trong khi năm 2010 tăng 13,3%.

4. Ba chiến lược nào được lựa chọn sau khi phân tích QSPM, và cơ sở lựa chọn là gì? Ba chiến lược được chọn là: đa dạng hóa sản phẩm, kết hợp về phía trước và kết hợp ngang. Cơ sở là tổng điểm hấp dẫn (TAS) trong các ma trận QSPM nhóm SO, ST và WO — chiến lược có điểm càng cao được ưu tiên chọn. Các ma trận này sử dụng đầu vào từ EFE, IFE và kết quả SWOT.

5. Kỳ Nghỉ Việt có lợi thế cạnh tranh về giá so với SaiGon Tourist và Fiditour không? Dựa trên bảng so sánh giá tour cho đoàn 10 khách: Kỳ Nghỉ Việt định giá ở mức trung bình — thấp hơn Fiditour nhưng cao hơn SaiGon Tourist. Ví dụ, tour Campuchia 4 ngày/3 đêm: Kỳ Nghỉ Việt 102.580.000 đồng, SaiGon Tourist 99.900.000 đồng, Fiditour 113.460.000 đồng. Trong ma trận CPM, SaiGon Tourist được xếp hạng 4, Kỳ Nghỉ Việt được xếp hạng 3, Fiditour được xếp hạng 2 về yếu tố khả năng cạnh tranh giá.

Kết luận

Khóa luận vận dụng hệ thống công cụ phân tích chiến lược theo Fred R. David để xây dựng định hướng phát triển cho SBU du lịch lữ hành của Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012–2016, với căn cứ thực tiễn từ dữ liệu tài chính và lượng khách giai đoạn 2009–2011. Kết quả phân tích cho thấy công ty đang khai thác tốt cơ hội từ thị trường du lịch tăng trưởng mạnh (EFE 2,94) song vẫn chịu sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp lớn như SaiGon Tourist và Fiditour. Ba chiến lược được đề xuất — đa dạng hóa sản phẩm, kết hợp về phía trước và kết hợp ngang — cùng hệ thống giải pháp thực thi theo từng cấp (nhà nước, ngành, doanh nghiệp) tạo thành khung hành động có tính hệ thống cho doanh nghiệp trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường lữ hành Việt Nam.