Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ F&B tại khách sạn Parkside Sunline

Khám phá các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận phục vụ ăn uống FB trong khách sạn Parkside Sunline, đảm bảo sự hài lòng cho khách hàng.

• Tác giả: Đinh Thanh Tú
• Trường học: Viện Đại học Mở Hà Nội
• Chuyên ngành: Du lịch
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ F&B Tại Khách Sạn Parkside Sunline
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN A: MỞ ĐẦU
• 1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
• 1.2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
• 1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.5. KẾT CẤU KHÓA LUẬN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG BỘ PHẬN PHỤC VỤ ĂN UỐNG (F&B) TRONG NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN PARKSIDE SUNLINE
• 1.1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm về khách sạn
• 1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
• 1.1.3. Bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn
• 1.1.3.1. Khái niệm, vai trò của bộ phận kinh doanh ăn uống (F&B)
• 1.1.3.2. Chức năng của bộ phận kinh doanh ăn uống (F&B)
• 1.1.3.3. Nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống (F&B)
• 1.1.4. Nghiệp vụ phục vụ ăn uống trong bộ phận F&B
• 1.1.5. Chất lượng dịch vụ của bộ phận phục vụ ăn uống (F&B) trong khách sạn
• 1.1.6. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách sạn nói chung và bộ phận kinh doanh ăn uống nói riêng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BỘ PHẬN F&B KHÁCH SẠN PARKSIDE SUNLINE. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN PARKSIDE SUNLINE
• 2.1. Vị trí của khách sạn Parkside Sunline
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Parkside Sunline
• 2.3. Hệ thống tổ chức và đơn vị điều hành của khách sạn
• 2.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của khách sạn Parkside Sunline
• 2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
• 2.4. Các nguồn lực của khách sạn
• 2.4.1. Nguồn lực cơ sở vật chất kỹ thuật
• 2.4.2. Nguồn lực lao động
• 2.4.3. Nguồn vốn và nguồn lực khác
• 2.5. Thực trạng hoạt động và chất lượng dịch vụ của bộ phận F&B trong khách sạn Parkside Sunline
• 2.5.1. Giới thiệu về bộ phận F&B
• 2.5.2. Bộ máy hoạt động của bộ phận F&B
• 2.5.2.1. Sơ đồ bộ máy hoạt động
• 2.5.2.2. Số lượng nhân viên làm việc theo ca
• 2.5.3. Quy trình phục vụ tại bộ phận phục vụ ăn uống (F&B) khách sạn Parkside Sunline
• 2.5.3.1. Đối với phục vụ buffet sáng
• 2.5.3.2. Đối với phục vụ ăn trưa và ăn tối
• 2.5.3.3. Quy trình phục vụ thức uống
• 2.5.3.4. Quy trình phục vụ đồ ăn tại phòng (Room service)
• 2.5.3.5. Tiếp nhận thanh toán
• 2.5.3.6. Phục vụ tiệc
• 2.5.4. Thực trạng chất lượng dịch vụ bộ phận F&B khách sạn Parkside Sunline
• 2.5.4.1. Báo cáo doanh thu, chi phí
• 2.5.4.2. Đánh giá chất lượng dịch vụ bộ phận F&B thông qua việc thu thập thông tin về sự hài lòng của khách hàng bằng bảng hỏi
• 2.5.4.3. Về cơ sở vật chất
• 2.5.4.4. Về đội ngũ nhân viên
• 2.5.4.5. Về công tác quản lý – người quản lý
• 2.5.4.6. Về sản phẩm
• 2.5.4.7. Về quy trình phục vụ
• 2.6. TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BỘ PHẬN KINH DOANH ĂN UỐNG CỦA KHÁCH SẠN PARKSIDE SUNLINE
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN PARKSIDE SUNLINE
• 3.1.1. Tầm nhìn của bộ phận F&B khách sạn Parkside Sunline
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển của bộ phận phục vụ ăn uống (F&B) tại khách sạn Parkside Sunline
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN PARKSIDE SUNLINE
• 3.2.1. Biện pháp thứ nhất: Cải thiện cơ sở vật chất kĩ thuật phục vụ dịch vụ ăn uống tại khách sạn Parkside Sunline
• 3.2.1.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.1.2. Phương pháp thực hiện
• 3.2.1.3. Đánh giá hiệu quả của giải pháp
• 3.2.2. Biện pháp thứ hai: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, kiểm soát chất lượng phục vụ của nhân viên và công tác quản lý
• 3.2.2.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.2.2. Phương pháp thực hiện
• 3.2.2.3. Đánh giá hiệu quả của giải pháp
• 3.2.3. Biện pháp thứ ba: Nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa thực đơn
• 3.2.3.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.3.2. Phương pháp thực hiện
• 3.2.3.3. Đánh giá hiệu quả của giải pháp
• 3.2.4. Biện pháp thứ tư: Hoàn thiện quy trình phục vụ ăn uống tại khách sạn Parkside Sunline
• 3.2.4.1. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.4.2. Phương pháp thực hiện
• 3.2.4.3. Đánh giá hiệu quả của giải pháp
• PHẦN C: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• C.1. Đối với chính quyền và các ban ngành liên quan
• C.2. Đối với bản quản lý khách sạn Parkside Sunline
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ F B tại Parkside Sunline

Khách sạn Parkside Sunline, một trong những điểm đến nổi bật tại Hà Nội, đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trong ngành dịch vụ F&B. Chất lượng dịch vụ F&B không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định đến doanh thu của khách sạn. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ F&B là một yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển bền vững của khách sạn.

1.1. Khái niệm về dịch vụ F B trong khách sạn

Dịch vụ F&B (Food and Beverage) là bộ phận cung cấp các món ăn và đồ uống cho khách hàng. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong ngành khách sạn, ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng.

1.2. Vai trò của dịch vụ F B trong khách sạn

Dịch vụ F&B không chỉ tạo ra doanh thu mà còn góp phần xây dựng thương hiệu cho khách sạn. Một dịch vụ ăn uống chất lượng cao sẽ thu hút khách hàng quay lại và giới thiệu cho người khác.

II. Thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ F B

Mặc dù Parkside Sunline đã có những bước tiến trong việc cung cấp dịch vụ F&B, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua. Các vấn đề như chất lượng thực phẩm, sự chuyên nghiệp của nhân viên và quy trình phục vụ cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2.1. Chất lượng thực phẩm và đồ uống

Chất lượng thực phẩm là yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Việc đảm bảo nguồn nguyên liệu tươi ngon và an toàn thực phẩm là rất quan trọng.

2.2. Đội ngũ nhân viên phục vụ

Đội ngũ nhân viên phục vụ cần được đào tạo bài bản để nâng cao kỹ năng phục vụ và giao tiếp với khách hàng, từ đó tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách.

III. Phương pháp cải thiện chất lượng dịch vụ F B hiệu quả

Để nâng cao chất lượng dịch vụ F&B tại Parkside Sunline, cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng mà còn tạo ra sự khác biệt trong lòng khách hàng.

3.1. Cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị

Đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại sẽ giúp nâng cao chất lượng phục vụ và tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên về kỹ năng phục vụ và kiến thức về thực phẩm sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng dụng công nghệ trong dịch vụ F B tại Parkside Sunline

Công nghệ đang ngày càng trở thành một phần không thể thiếu trong ngành dịch vụ F&B. Việc ứng dụng công nghệ không chỉ giúp nâng cao hiệu quả phục vụ mà còn tạo ra trải nghiệm mới mẻ cho khách hàng.

4.1. Sử dụng phần mềm quản lý đặt bàn

Phần mềm quản lý đặt bàn giúp tối ưu hóa quy trình phục vụ và giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng.

4.2. Ứng dụng công nghệ trong chế biến thực phẩm

Công nghệ chế biến thực phẩm hiện đại giúp đảm bảo chất lượng và an toàn thực phẩm, đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Nghiên cứu về chất lượng dịch vụ F&B tại Parkside Sunline đã chỉ ra rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng. Các giải pháp đã được áp dụng và mang lại kết quả tích cực.

5.1. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát sự hài lòng của khách hàng cho thấy tỷ lệ hài lòng về dịch vụ F&B đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện.

5.2. Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ F B

Doanh thu từ dịch vụ F&B đã có sự tăng trưởng rõ rệt, chứng tỏ rằng các giải pháp cải thiện đã phát huy hiệu quả.

VI. Kết luận và định hướng tương lai cho dịch vụ F B

Để duy trì và phát triển chất lượng dịch vụ F&B tại Parkside Sunline, cần tiếp tục cải tiến và đổi mới. Định hướng tương lai sẽ tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và phát triển bền vững.

6.1. Định hướng phát triển bền vững

Khách sạn sẽ tập trung vào việc phát triển bền vững, từ việc sử dụng nguyên liệu địa phương đến giảm thiểu chất thải thực phẩm.

6.2. Tăng cường quảng bá dịch vụ F B

Quảng bá dịch vụ F&B qua các kênh truyền thông xã hội và các sự kiện sẽ giúp thu hút thêm khách hàng và nâng cao nhận thức về chất lượng dịch vụ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh ngành du lịch và hoạt động kinh doanh lưu trú tại Việt Nam ghi nhận sự gia tăng về số lượng cơ sở lưu trú và mức độ cạnh tranh trên thị trường. Sự chuyển dịch trong đời sống xã hội dẫn đến nhu cầu của khách hàng thay đổi từ mức cơ bản sang trải nghiệm dịch vụ chất lượng cao, bao gồm cả nhu cầu nghỉ ngơi, ẩm thực và giao tiếp xã hội tại các nhà hàng, khách sạn. Trong môi trường kinh doanh dịch vụ, năng suất và chất lượng phục vụ trở thành điều kiện bắt buộc nhằm duy trì năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp.

Khách sạn Parkside Sunline (địa chỉ tại 72-74 Đại Cồ Việt, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội) là khách sạn 3 sao, đi vào hoạt động từ đầu năm 2014 và sáp nhập vào tập đoàn Sunline Group từ giữa năm 2014. Khách sạn định vị thị trường khách mục tiêu là đối tượng khách doanh nhân, khách công vụ đến từ Nhật Bản và Hàn Quốc lưu trú làm việc tại Việt Nam. Dù công suất buồng phòng đạt mức ổn định từ 70% vào mùa thấp điểm đến 100% vào mùa cao điểm, khách sạn mới chỉ tập trung đầu tư vào dịch vụ buồng phòng. Bộ phận phục vụ ăn uống (Food & Beverage - F&B), dù chiếm tỷ trọng 35% trong tổng doanh thu của cơ sở, vẫn chưa được chú trọng đầu tư và hoàn thiện tương xứng. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp cho bộ phận F&B của khách sạn này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể theo 4 nội dung đánh số trong văn bản:

1. Tìm hiểu thực trạng chất lượng bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn Parkside Sunline.
2. Đánh giá, phân tích chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn nhằm tìm ra nguyên nhân cũng như những hạn chế là cơ sở để đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ tại khách sạn này.
3. Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị để nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận kinh doanh ăn uống, khách sạn Parkside Sunline.
4. Rút ra kinh nghiệm và những điều hữu ích cho bản thân sinh viên sau khi nghiên cứu và hoàn thành khóa luận.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng trong khách sạn 3 sao Parkside Sunline.
• Phạm vi không gian: Bộ phận F&B (bộ phận phục vụ ăn uống) tại khách sạn Parkside Sunline Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu được thu thập từ tháng 06/2014 đến tháng 03/2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, tác giả hệ thống hóa các định nghĩa, quy phạm pháp luật và mô hình học thuật liên quan đến hoạt động kinh doanh khách sạn và chất lượng dịch vụ ăn uống:

• Các văn bản pháp quy của cơ quan quản lý nhà nước: Quyết định số 107 ngày 22/6/1994 của Tổng cục Du lịch; Quyết định số 356/TCDL ngày 7/2/1998 của Tổng cục Du lịch ban hành Điều lệ tổ chức và lãnh đạo khách sạn du lịch quốc tế; Điều 3 Quy chế quản lý du lịch ban hành kèm Quyết định số 108/QĐ-TCDL ngày 22/6/1994 của Tổng cục Du lịch; Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch.
• Các tài liệu chuyên ngành: Tài liệu “Welcome to hospitality” (1995) của nhóm tác giả Hoa Kỳ; định nghĩa kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp của TS. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hoàng Thị Lan Hương; 7 đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn trích từ giáo trình “Quản trị nghiệp vụ khách sạn” của giảng viên Trịnh Thanh Thủy (đầu tư ban đầu lớn, sử dụng nhiều lao động trực tiếp, phục vụ liên tục 24/24h, đối tượng phục vụ đa dạng, các bộ phận hoạt động độc lập tương đối, vị trí xây dựng gắn với tài nguyên du lịch, sản phẩm không lưu kho và tiêu dùng đồng thời với sản xuất).
• Tiêu chuẩn và mô hình chất lượng dịch vụ: Tiêu chuẩn ISO 8420 (TCVN 5814-94); mô hình đo lường sự thỏa mãn của Donald M. Davidoff với công thức:

$$\text{Sự thỏa mãn} = \text{Sự cảm nhận} - \text{Sự mong đợi}$$

• Cơ sở kinh tế học dịch vụ của Philip Kotler, John Bowen và James Makens trong tác phẩm “Marketing trong kinh doanh khách sạn và du lịch” (trang 363), nêu rõ chi phí chất lượng mang lại hiệu quả gấp 4 đến 6 lần chi phí khắc phục sai sót, đồng thời các khách sạn dẫn đầu về chất lượng dịch vụ có thể định giá sản phẩm cao hơn 5% đến 6% so với nhóm cuối cùng phân khúc.
• 5 chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống: Mức độ tin cậy, Khả năng đáp ứng, Các phương tiện hữu hình, Năng lực phục vụ, Sự cảm thông.
• 6 đặc tính của dịch vụ ăn uống: Tính vô hình tương đối, Tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, Sự tham gia của khách hàng vào quy trình, Tính không đồng nhất, Tính dễ hư hỏng và không thể cất giữ (đi kèm giới hạn về quyền sở hữu), Khó khăn trong kiểm tra chất lượng trước khi bán.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm:

• Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thông tin;
• Phương pháp quan sát trực tiếp quy trình tác nghiệp;
• Phương pháp điều tra thực tế thông qua bảng hỏi và phiếu khảo sát ý kiến khách hàng;
• Phương pháp thống kê;
• Phương pháp phân tích và so sánh số liệu kinh doanh.

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tổ chức nhân sự, báo cáo kinh doanh của các phòng ban (Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Tài chính - Kế toán) tại khách sạn Parkside Sunline giai đoạn 2014-2016, kết hợp dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua khảo sát thực tế người tiêu dùng tại nhà hàng tầng 13 của khách sạn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chất lượng bộ phận phục vụ ăn uống (F&B) trong nhà hàng tại khách sạn Parkside Sunline

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn, cấu trúc và chức năng của bộ phận F&B cùng bản chất của chất lượng dịch vụ:

• Cấu trúc chức năng của bộ phận F&B: Gồm chức năng sản xuất (chế biến món ăn và pha chế đồ uống do bộ phận bếp và bar phụ trách), chức năng bán sản phẩm (thương mại hóa các sản phẩm ăn uống trực tiếp cho khách), và chức năng tiêu thụ (tổ chức không gian phục vụ tại chỗ thông qua nghiệp vụ bàn). Ba chức năng này gắn kết thành quy trình khép kín.
• Tác động kinh tế của chất lượng dịch vụ: Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp giữ chân khách hàng cũ, gia tăng lượng khách hàng trung thành, giảm thiểu chi phí tiếp thị - quảng bá, hạn chế chi phí khắc phục sai lỗi hoặc đền bù phàn nàn, đồng thời giảm tỷ lệ luân chuyển lao động thông qua môi trường làm việc ổn định.
• Các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ ăn uống: Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ ăn uống, trình độ nghiệp vụ và thái độ của nhân viên, điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm, công tác kiểm soát quản lý chất lượng và các điều kiện ngoại cảnh như khí hậu, thời tiết.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ bộ phận F&B khách sạn Parkside Sunline

Chương 2 mô tả chi tiết cơ cấu tổ chức, các nguồn lực và hoạt động thực tế của khách sạn Parkside Sunline và bộ phận F&B:

• Lịch sử hình thành và cơ cấu quản trị: Khách sạn xây dựng cuối năm 2013, hoạt động đầu năm 2014; sau đó sáp nhập vào tập đoàn Sunline Group (Nhật Bản, đơn vị sở hữu 3 khách sạn tại Kyoto và Fukuoka cùng 2 cơ sở tại Hà Nội). Mô hình tổ chức vận hành theo dạng hỗn hợp trực tuyến - chức năng, gồm 3 phòng chức năng văn phòng (Tổ chức - Hành chính, Sales & Marketing, Tài chính - Kế toán) và 5 bộ phận tác nghiệp trực tiếp (Tiền sảnh, Buồng, Nhà hàng, Kỹ thuật, Bảo vệ).
• Cơ sở vật chất lưu trú và dịch vụ bổ sung: Khách sạn có quy mô 53 phòng lưu trú, trang bị TV 32 inch (8 kênh tiếng Nhật, 37 kênh tiếng Anh), hệ thống điều hòa trung tâm và thiết bị theo chuẩn Nhật Bản. Cơ sở vật chất bổ sung gồm 1 phòng hội nghị tầng 12 (diện tích 120 $m^2$, sức chứa từ 50 đến 150 người tùy kiểu xếp bàn chữ U, lớp học, tiệc hay rạp hát), phòng tập thể hình tầng 2, trung tâm thương mại tầng 1, spa Thái Lan và khu giặt là miễn phí tại tầng hầm -1.

Bảng cơ cấu buồng phòng của khách sạn Parkside Sunline:

Loại phòng	Số lượng (phòng)	Tỷ trọng (%)	Loại giường	Diện tích ($m^2$)
Superior	12	22,64	Twin & Double	20
Deluxe	24	45,28	Twin & Double	30
Executive	13	24,90	King	38 (bảng ghi 75)
Apartment	-	-	-	60
Parkside Sunline Suite	4	-	-	75
Tổng	53	100,00	-	-

• Nguồn lực lao động: Tổng nhân sự toàn khách sạn là 45 người. Cơ cấu lao động phân bố theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và năng lực ngoại ngữ được thống kê chi tiết.

Bảng cơ cấu nhân sự theo bộ phận và độ tuổi tại khách sạn Parkside Sunline:

Bộ phận	Số lượng	Nam	Nữ	Dưới 22 tuổi	22 - 30 tuổi	30 - 40 tuổi	40 - 50 tuổi
Ban Giám đốc	3	1	2	0	0	1	2
Nhân sự	1	0	1	0	1	0	0
Kế toán	3	0	3	0	1	2	0
Nhà hàng	3	0	3	2	1	0	0
Bếp	4	4	0	2	2	0	0
Lễ tân	8	2	6	3	5	0	0
Buồng	6	2	4	0	3	3	0
IT	1	1	0	0	1	0	0
Sales & Marketing	2	0	2	0	1	1	0
Kỹ thuật	2	2	0	0	1	1	0
Bellman	3	3	0	3	0	0	0
Spa	6	0	6	0	4	2	0
Bảo vệ	3	3	0	0	0	2	1
Tổng cộng	45	18	27	10	20	14	3
Tỷ trọng (%)	100%	40%	60%	22,22%	44,44%	31,11%	2,23%

Về trình độ học vấn: Trình độ Trên đại học có 4 người (8,88%), Đại học có 23 người (51,11%), Cao đẳng có 11 người (24,44%), Trung cấp có 5 người (11,11%), và Chưa qua đào tạo có 2 người (4,44%, nhân viên bảo vệ). Về trình độ ngoại ngữ: Chứng chỉ A có 23 người (51,11%), chứng chỉ B có 11 người (24,44%), chứng chỉ C có 4 người (8,88%, nhân sự từng học tập và làm việc tại Nhật Bản giao tiếp thành thạo tiếng Nhật).

• Thực trạng bộ máy và hoạt động của bộ phận F&B: Bộ phận F&B vận hành 1 nhà hàng tại tầng 13 có sức chứa 50 chỗ ngồi kết hợp 1 quầy bar nhỏ. Nhân sự F&B gồm 7 người:
  • Quản lý bộ phận F&B phụ trách chung;
  • Bộ phận Bếp (4 người): 1 Bếp trưởng, 1 Bếp phó, 2 Phụ bếp;
  • Bộ phận Nhà hàng (3 người): 1 nhân viên Bar, 2 nhân viên Phục vụ bàn.
  • Chế độ làm việc: 8 giờ/ngày. Nhân viên nhà hàng chia 2 ca/ngày; nhân viên bếp chia 3 ca/ngày gồm Ca A5 (sáng từ 5h00 đến 13h00), Ca B1 (chiều từ 13h30 đến 21h30), và Ca A4 (ca gãy từ 5h00 đến 9h00 và từ 17h30 đến 21h30).
  • Khung giờ phục vụ: Buffet sáng từ 6h00 đến 10h00 (giá cho khách ngoài là 180.000 VNĐ/suất); phục vụ bữa trưa từ 11h00 đến 14h30 (bán theo 9 nhóm set menu); phục vụ bữa tối từ 18h00 đến 22h00; dịch vụ ăn uống tại phòng (room service) phục vụ 24/24.
• Quy trình phục vụ: Tác giả hệ thống hóa các quy trình chuẩn:
  1. Quy trình buffet sáng: Chuẩn bị từ 5h15, đón khách từ 6h00, đối soát phiếu ăn với danh sách từ lễ tân, hỗ trợ khách lấy đồ ăn, bổ sung món, dọn dẹp và kết thúc ca lúc 10h00.
  2. Quy trình phục vụ bữa trưa và tối (Alacarte - Set menu): Chuẩn bị vệ sinh phòng ăn và dụng cụ $\rightarrow$ Chào đón và xếp chỗ $\rightarrow$ Nhận lệnh gọi món $\rightarrow$ Chuyển lệnh gọi món vào bếp (chuyển khẩu lệnh trực tiếp do quy mô nhỏ) $\rightarrow$ Nhận món ăn từ bếp $\rightarrow$ Phục vụ khách tại bàn $\rightarrow$ Thanh toán (lấy chữ ký chuyển lễ tân) $\rightarrow$ Trưng cầu ý kiến và tiễn khách $\rightarrow$ Thu dọn dụng cụ.
  3. Quy trình phục vụ thức uống: Phân chia khu vực hút thuốc và không hút thuốc, giới thiệu đồ uống, chuyển bar pha chế, phục vụ tại bàn và thanh toán.

Chương 3: Một số biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn Parkside Sunline

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển và 4 nhóm giải pháp tác nghiệp cụ thể cho bộ phận F&B của khách sạn:

• Biện pháp thứ nhất: Cải thiện cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ ăn uống (đầu tư, nâng cấp đồng bộ trang thiết bị nhà hàng, bổ sung dụng cụ ăn uống chuẩn hóa, tối ưu hóa bài trí không gian tầng 13).
• Biện pháp thứ hai: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, kiểm soát chất lượng phục vụ của nhân viên và hoàn thiện công tác quản lý (đào tạo nghiệp vụ bàn - bar, đào tạo tiếng Nhật chuyên ngành du lịch, xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra giám sát ca làm việc).
• Biện pháp thứ ba: Nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa thực đơn (phát triển các món ăn theo phong vị Nhật Bản và quốc tế, cân đối 9 nhóm set menu trưa và tối, kiểm soát nghiêm ngặt nguồn nguyên liệu tươi sống).
• Biện pháp thứ tư: Hoàn thiện quy trình phục vụ ăn uống tại nhà hàng (chuẩn hóa các bước tiếp nhận order, hạn chế hình thức truyền miệng gây nhầm lẫn, cải tiến tốc độ ra món và phối hợp giữa bộ phận phục vụ bàn với bếp).

Kết quả và đóng góp

Văn bản khóa luận tổng hợp các dữ liệu cụ thể về hoạt động kinh doanh và vận hành tại khách sạn Parkside Sunline:

• Xác lập tỷ trọng doanh thu của bộ phận F&B ở mức 35% trên tổng doanh thu khách sạn, đóng vai trò nguồn thu quan trọng sau bộ phận lưu trú.
• Định lượng công suất sử dụng buồng phòng duy trì ở mức cao (70% vào mùa thấp điểm và 100% vào mùa cao điểm), tạo nguồn khách lưu trú ổn định cho dịch vụ ăn uống buổi sáng.
• Bóc tách đầy đủ cấu trúc nhân sự 45 người của cơ sở lưu trú 3 sao, làm rõ tỷ lệ nữ giới chiếm ưu thế (60%), độ tuổi trẻ dưới 30 tuổi chiếm đa số (66,66%), tỷ lệ tốt nghiệp đại học chiếm 51,11%, và có 4 nhân sự thành thạo tiếng Nhật (trình độ C).
• Làm rõ cấu trúc vận hành tinh gọn của bộ phận F&B chỉ gồm 7 nhân sự (4 bếp, 3 nhà hàng) phục vụ nhà hàng 50 chỗ ngồi, chỉ ra việc sử dụng ca gãy (Ca A4) và phương thức chuyển lệnh gọi món bằng truyền miệng do đặc thù quy mô nhỏ.
• Về mặt giải pháp, tác giả đưa ra 4 biện pháp tác nghiệp trực tiếp tại bộ phận F&B gắn với cải tiến vật chất, nhân sự, thực đơn và quy trình; đồng thời đưa ra các kiến nghị đối với chính quyền địa phương, các ban ngành liên quan và ban quản lý khách sạn Parkside Sunline nhằm tạo điều kiện nâng cấp dịch vụ.
• Đóng góp của đề tài: Cung cấp bức tranh thực tế về cách thức tổ chức bộ phận F&B tại một khách sạn 3 sao có vốn đầu tư và phong cách quản trị Nhật Bản tại Hà Nội, chỉ ra khoảng trống giữa mục tiêu phục vụ khách công vụ quốc tế và thực trạng hạn chế về quy mô nhân sự cũng như quy trình kỹ thuật.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi một cơ sở lưu trú đơn lẻ (khách sạn Parkside Sunline quy mô 53 phòng), đối tượng phục vụ hẹp (tập trung vào khách Nhật Bản và Hàn Quốc). Khung thời gian dữ liệu dừng lại ở giai đoạn tháng 06/2014 đến tháng 03/2016. Một số bảng biểu nêu trong mục lục (như bảng kết quả kinh doanh chi tiết các năm 2014, 2015, 2016 và bảng số liệu khảo sát ý kiến khách hàng) chưa xuất hiện đầy đủ nội dung số liệu chi tiết trong các trang văn bản được trích xuất.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các khách sạn 3 sao khác cùng phục vụ phân khúc khách công vụ Đông Á tại Hà Nội; nghiên cứu tác động của việc số hóa quy trình order thay cho hình thức truyền miệng đối với sự hài lòng của khách hàng; phân tích chuyên sâu hiệu quả tài chính sau khi triển khai các biện pháp đa dạng hóa thực đơn.

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Tài liệu hữu ích cho sinh viên các ngành Quản trị khách sạn, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp về mảng dịch vụ ẩm thực (F&B); các nhà quản lý khách sạn quy mô vừa và nhỏ (chuẩn 3 sao) đang tìm kiếm mô hình phân ca lao động và quy trình phục vụ tinh gọn.
• Phần nội dung đáng tham khảo:
  • Sơ đồ tổ chức và phương pháp phân bổ ca làm việc (ca A5, ca B1, ca gãy A4) của bộ phận bếp và nhà hàng quy mô 7 người.
  • Bản mô tả chi tiết quy trình phục vụ buffet sáng và quy trình phục vụ bữa ăn theo set menu/alacarte tại nhà hàng khách sạn.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Parkside Sunline do đơn vị nào quản lý và hướng đến phân khúc khách hàng nào?
Khách sạn thuộc tập đoàn Sunline Group (Nhật Bản), được điều hành bởi Công ty TNHH Japan Hospitality Management. Thị trường mục tiêu chính của khách sạn là khách thương mại, doanh nhân và khách công vụ đến từ Nhật Bản và Hàn Quốc làm việc tại Việt Nam.

2. Bộ phận F&B tại khách sạn Parkside Sunline được tổ chức với quy mô nhân sự như thế nào?
Bộ phận gồm tổng cộng 7 nhân sự dưới sự giám sát của Quản lý F&B: bộ phận Bếp có 4 người (1 Bếp trưởng, 1 Bếp phó, 2 Phụ bếp) và bộ phận Nhà hàng có 3 người (1 nhân viên Bar, 2 nhân viên Phục vụ bàn).

3. Khung giờ hoạt động và mức giá các dịch vụ ăn uống tại khách sạn Parkside Sunline được quy định ra sao?
Buffet sáng phục vụ từ 6h00 đến 10h00 (miễn phí cho khách lưu trú, khách ngoài thu phí 180.000 VNĐ/suất); bữa trưa phục vụ từ 11h00 đến 14h30 với 9 nhóm thực đơn set menu; bữa tối phục vụ từ 18h00 đến 22h00; dịch vụ ăn uống tại phòng (room service) phục vụ 24/24. Bữa ăn trưa/tối phục vụ hội thảo tại tầng 12 có mức giá khoảng 300.000 VNĐ/người/ngày.

4. Khóa luận sử dụng công thức nào để giải thích cơ chế đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng?
Tác giả dẫn dụng công thức tâm lý của Donald M. Davidoff: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – Sự mong đợi. Nếu cảm nhận thấp hơn kỳ vọng, khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ tồi; nếu cảm nhận vượt kỳ vọng, dịch vụ được đánh giá tuyệt vời; nếu cảm nhận bằng kỳ vọng, chất lượng ở mức chấp nhận được.

5. Vì sao việc chuyển lệnh gọi món (order) tại nhà hàng Parkside Sunline lại thực hiện bằng truyền miệng thay vì viết phiếu order chuyên nghiệp?
Văn bản nêu rõ nguyên nhân là do Parkside Sunline là khách sạn 3 sao quy mô nhỏ (nhà hàng 50 chỗ, 3 nhân viên phục vụ bàn), lượng khách không quá đông và ít khi bị quá tải, nên nhà hàng áp dụng hình thức truyền miệng trực tiếp vào bếp để tinh giản thao tác.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đinh Thanh Tú đã phản ánh chi tiết thực trạng tổ chức và cung ứng dịch vụ tại bộ phận F&B của khách sạn 3 sao Parkside Sunline Hà Nội trong giai đoạn 2014-2016. Nghiên cứu chỉ ra sự tương phản giữa hiệu quả khai thác buồng phòng cao và tỷ trọng doanh thu F&B đáng kể (35%) với phương thức vận hành còn thủ công, quy mô nhân sự mỏng và chưa được đầu tư thích đáng. Trên cơ sở đối chiếu lý luận quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn, tác giả đã đề xuất 4 nhóm giải pháp thực tế nhằm nâng cấp cơ sở vật chất, nhân sự, thực đơn và quy trình tác nghiệp cho nhà hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀCHẤT LƯỢNG BỘ PHẬN PHỤC VỤ ĂN UỐNG (F&B) TRONG NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN PARKSIDE SUNLINE 1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn: 1. Khái niệm về khách sạn: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới và đời sống con người ngày càng được nâng cao thì hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát triển. Bởi vậy, các khải niệm về khách sạn cũng ngày một hoàn thiện và phản ánh mức độ phát triển của nó.

Thuật ngữ khách sạn “Hotel” có nguồn gốc từ tiếng Pháp được sử dụng chung ở hầu hết các nước trên thế giới. Ở Việt Nam, theo quyết định số 107 ngày 22/6/1994 của Tổng cục du lịch: “Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ khách du lịch lưu trú trong thời gian nhất định, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí và các dịch vụ cần thiết khác”. Theo điều lệ của tổ chức và lãnh đạo khách sạn du lịch quốc tế ban hành, theo quyết định số 356/TCDL ngày 7/2/1998 của Tổng cục du lịch có nêu: “Khách sạn quốc tế là một xí nghiệp dịch vụ đã được xếp hạng lưu trú, giải trí,tổ chức hội nghị và các dịch vụ cần thiết khác”. Theo điều 3 của Quy chế quản lý du lịch ban hành kèm theo quyết định 108/QĐ TCDL ngày 22/6/1994 của tông cục du lịch: “Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách lưu trú trong một thời gian nhất định, đáp ứng nhu cầu của du khách về các mặt lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác”.

Trong thông tư số 01/2002/TT – TCDL ngày 27/4/2001 của tổng cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000 NĐ – CP của chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch đã ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có Sinh viên: ĐINH THANH TÚ – Lớp: A1K20 Trang 11 Khoa Du lịch Viện Đại học Mở Hà Nội Khóa luận tốt nghiệp quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch. Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to hospitality” xuất bản năm 1995 thì: “Khách sạn là bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến.

Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn co thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”. Các khái niệm trên về khách sạn phần nào đã giúp phân biệt khá cụ thể khách sạn với những loại hình cơ sở lưu trú khác trong linh vực kinh doanh. Khái niệm kinh doanh khách sạn: Để hiểu rõ định nghĩa khái niệm “kinh doanh khách sạn” phải tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của ngành kinh doanh khách sạn.

Ban đầu, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có thể trả tiền. Sau đó, cùng với những đòi hỏi thỏa mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống phục vụ nhu cầu của khách. Từ đó, các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và kinh doanh khách sạn theo nghĩa hẹp. Kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách hàng Kinh doanh khách sạn theo nghĩa hẹp là chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách.

Bên cạnh đó, cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút nhiều hơn khách lưu trú và sử dụng dịch vụ đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành. Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, kinh doanh khách sạn được bổ sung thêm các dịch vụ như giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ ăn uống, mua sắm, giặt là,… Sinh viên: ĐINH THANH TÚ – Lớp: A1K20 Trang 12 Khoa Du lịch Viện Đại học Mở Hà Nội Khóa luận tốt nghiệp Kinh doanh khách sạn không chỉ cung cấp những dịch vụ tự mình đảm nhiệm mà còn là trung gian thực hiện dịch vụ tiêu thụ (phân phối) sản phẩm của các ngành kinh tế khác như: dịch vụ ngân hàng, dịch vụ bưu chính viễn thông, dịch vụ vận chuyển, điện, nước,… Hầu hết các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn khách hàng thường phải thanh toán trực tiếp tuy nhiên có một số dịch vụ khách sạn cung cấp miễn phí cho khách hàng nhằm làm tăng sự thỏa mãn và hài lòng của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Ví dụ như dịch vụ tư vấn – cung cấp thông tin, chăm sóc khách hàng,…. Tùy vào từng khách sạn khác nhau với số sao và chính sách riêng biệt mà khách sạn sẽ cung cấp một số dịch vụ miễn phí khác nhau.

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau (định nghĩa khách sạn của Ts. Nguyễn Văn Mạnh và Ths. Hoàng Thị Lan Hương): “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằ mục đích có lãi”. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn: Trong giáo trình “Quản trị nghiệp vụ khách sạn” của giảng viên Trịnh Thanh Thủy, kinh doanh khách sạn gồm 7 đặc điểm chính: 1, Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn, chí phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiếm tỉ lệ khá cao trong giá thành của các dịch vụ và hàng hóa.

2, Sử dụng nhiều nhân công phục vụ trong khách sạn, vì trong kinh doanh khách sạn nhà hàng chủ yếu là do người nhân viên tạo nên dịch vụ phục vụ khách hàng, bởi vậy cần nhiều nguồnnhân lực (trực tiếp phục vụ khách). 3, Đòi hỏi phải liên tục trong phục vụ về thời gian (không có chủ nhật, ngày lễ, phục vụ 24/24h) vì yêu cầu khách sạn đòi hỏi phải luôn luôn sẵn sàng phục vụ khách. 4, Đối tượng phục vụ rất khác nhau (do giới tính, tuổi tác, tính cách,địa vị xã hội, nhận thức,…) 5, Từng bộ phận nghiệp vụ của khách sạn hoạt động có tính độc lập tương đối trong một quy trình phục vụ. 6, Khách sạn thường được xây dựng tại các điểm trung tâm du lịch để khai thác các tài nguyên du lịch.

Sinh viên: ĐINH THANH TÚ – Lớp: A1K20 Trang 13 Khoa Du lịch Viện Đại học Mở Hà Nội Khóa luận tốt nghiệp 7, “Sản phẩm” của khách sạn (bao gồm cả dịch vụ và hàng hóa) không thể lưu kho hoặc mang đi tiêu thụ, quảng cáo ở nơi khác mà chỉ có thể tiêu thụ tại chỗ đồng thời với thời gian “sản xuất” chúng. Bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn: 1. Khái niệm, vai trò của bộ phận kinh doanh ăn uống (F&B): F&B là từ viết tắt của chữ “Food and Beverage” – đây là bộ phận cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu ăn uống cho khách hàng, là một trong hai bộ phận cung cấp dịch vụ chính trong khách sạn. F&B là bộ phận giữ vai trò khá quan trọng, đồng thời nó mang lại một tỷ lệ doanh thu tương đối lớn có lẽ chỉ sau bộ phận kinh doanh dịch vụ lưu trú của khách sạn.

Chức năng của bộ phận kinh doanh ăn uống (F&B): - Chức năng sản xuất: nhà hàng tổ chức chế biến ra các món ăn, đồ uống có chất lượng để phục vụ cho khách trong đó bộ phận đảm nhận chính là bộ phận bếp và pha chế đồ uống - Chức năng bán sản phẩm: nhà hàng tiến hành bán các sản phẩm của mình, đó chính là các món ăn đồ uống mà nhà hàng sản xuất ra và chuyên bán cho khách. - Chức năng tiêu thụ: nhà hàng tổ chức phục vụ cho khách tiêu dùng tại chỗ những món ăn thức uống mà bộ phận bếp và bộ phận pha chế đồ uống đã chế biến để khách thưởng thứcvà cảm nhận chất lượng món ăn đồ uống thông qua cách thức phục vụ, thái độ ứngxử và làm việc tốt của nhân viên bàn thì nghĩa là đã thực hiện chức năng tiêu thụsản phẩm. Mỗi bộ phận trong nhà hàng tuy đảm nhận một chức năng nhiệm vụ khácnhau nhưngdịch vụ của nhà hàng là một dịch vụ hoàn chỉnh xuyên suốt từkhâu chuẩn bị chếbiến đến khâu phục vụ món ăn đồ uống cho khách. Do đó, cácchức năng này có mối quan hệ với nhau đòi hỏi các bộ phận phải liên kết với nhautạo thành một dây chuyền sản xuất.

Sinh viên: ĐINH THANH TÚ – Lớp: A1K20 Trang 14 Khoa Du lịch Viện Đại học Mở Hà Nội Khóa luận tốt nghiệp 1. Nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống (F&B): Nhiệm vụ chung của bộ phận trong khách sạn gồm: - Đem lại lợi nhuận cho khách sạn - Phục vụ nhu cầu ăn uống của khách và các bữa tiệc lớn nhỏ trong khách sạn. - Phối hợp với các bộ phận khác để tiếp nhận thông tin nhằm nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. Nghiệp vụ phục vụ ăn uống trong bộ phận F&B: 1.

Khái niệm về phục vụ ăn uống: Phục vụ ăn uống được hiểu là những hoạt động nhằm cung cấp cho khách hàng những thức ăn, đồ uống và tất cả những tiện nghi liên quan trực tiếp tới bữa ăn nhằm đem lại sự thoải mái cho khách trong quá trình tiêu thụ sản phẩm ăn uống. Và để đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách cần có sự tham gia của các bộ phận bếp (chế biến món ăn), bộ phận bàn (phục vụ khách ăn uống) và bộ phận bar (pha chế và phục vụ đồ uống). Tính chất của dịch vụ phục vụ ăn uống: 1. Tính vô hình tương đối: Khác với những sản phẩm khác, dịch vụ là một sản phẩm mang tính trừu tượng, không thể nhìn thấy cụ thể, không thể sờ chạm tận tay.

Trong quá trình tiêu dùng và sử dụng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng, khách hàng không thể nhìn thấy được dịch vụ trước khi tiêu dùng.