Nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội

Nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội giúp thu hút khách hàng và tăng doanh thu hiệu quả.

• Tác giả: Lưu Thị Linh
• Người hướng dẫn: Th.S Mai Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Thăng Long
• Chuyên ngành: Quản Trị Dịch Vụ Du Lịch – Lữ Hành
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Trong Kinh Doanh Ăn Uống Tại Khách Sạn Pullman Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CÁM ƠN
• MỤC LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.2.1. Mục tiêu chung
• 0.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 0.3. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 0.4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5.1. Phương pháp thu thập thông tin
• 0.5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 0.6. Kết cấu khóa luận
• 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN
• 1.1. Khái niệm về kinh doanh ăn uống
• 1.1.1. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn
• 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN PULLMAN HÀ NỘI
• 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN PULLMAN HÀ NỘI
• 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Pullman Hà Nội
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh ăn uống
• 3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh ăn uống
• 3.2. Một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội
• 3.2.1. Giải pháp về hiểu biết nhu cầu mong đợi của khách hàng
• 3.2.2. Giải pháp thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
• 3.2.3. Giải pháp xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ phục vụ tốt
• 3.2.4. Giải pháp kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ
• 3.2.5. Giải pháp giải quyết các phàn nàn khiếu nại của khách hàng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội

Khách sạn Pullman Hà Nội, một trong những khách sạn 5 sao hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với dịch vụ ăn uống cao cấp. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống không chỉ giúp khách sạn thu hút khách hàng mà còn tạo dựng thương hiệu vững mạnh. Chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn này được đánh giá qua nhiều tiêu chí, từ thực đơn đa dạng đến trải nghiệm ẩm thực độc đáo.

1.1. Khách sạn Pullman Hà Nội và dịch vụ ăn uống cao cấp

Khách sạn Pullman Hà Nội cung cấp dịch vụ ăn uống đa dạng với nhiều lựa chọn từ ẩm thực quốc tế đến địa phương. Đội ngũ đầu bếp chuyên nghiệp cam kết mang đến những món ăn chất lượng nhất cho khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ ăn uống

Chất lượng dịch vụ ăn uống đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ấn tượng tốt cho khách hàng. Một trải nghiệm ẩm thực tuyệt vời có thể khiến khách hàng quay lại và giới thiệu cho người khác.

II. Vấn đề và thách thức trong dịch vụ ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội

Mặc dù khách sạn Pullman Hà Nội đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn còn một số thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và doanh thu của khách sạn.

2.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống hiện tại

Đánh giá từ khách hàng cho thấy một số vấn đề về thời gian phục vụ và sự đa dạng của thực đơn. Những phản hồi này cần được xem xét để cải thiện chất lượng dịch vụ.

2.2. Thách thức trong việc duy trì tiêu chuẩn dịch vụ

Việc duy trì tiêu chuẩn dịch vụ cao trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng là một thách thức lớn. Khách sạn cần có các biện pháp cụ thể để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn được cải thiện.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội

Để nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống, khách sạn Pullman Hà Nội cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng mà còn tăng cường hiệu quả kinh doanh.

3.1. Hiểu biết nhu cầu mong đợi của khách hàng

Khách sạn cần thường xuyên khảo sát ý kiến khách hàng để hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của họ. Điều này giúp điều chỉnh dịch vụ cho phù hợp.

3.2. Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên là yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ. Việc đào tạo thường xuyên sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng phục vụ và tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

3.3. Đa dạng hóa thực đơn và cải thiện quy trình phục vụ

Cung cấp thực đơn đa dạng và cải thiện quy trình phục vụ sẽ giúp khách hàng có nhiều lựa chọn hơn và cảm thấy hài lòng hơn với dịch vụ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại khách sạn Pullman Hà Nội

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho khách sạn Pullman Hà Nội. Những cải tiến này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn nâng cao doanh thu.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng về dịch vụ ăn uống đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các biện pháp cải tiến.

4.2. Tác động đến doanh thu từ dịch vụ ăn uống

Doanh thu từ dịch vụ ăn uống đã có sự tăng trưởng rõ rệt, cho thấy sự đầu tư vào chất lượng dịch vụ là hoàn toàn xứng đáng.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội

Khách sạn Pullman Hà Nội đang trên đà phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ là một yêu cầu mà còn là một chiến lược dài hạn để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tương lai của dịch vụ ăn uống tại khách sạn

Khách sạn sẽ tiếp tục đầu tư vào chất lượng dịch vụ ăn uống, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và giữ vững thương hiệu.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Khách sạn sẽ hướng tới phát triển bền vững trong dịch vụ ăn uống, bao gồm việc sử dụng nguyên liệu địa phương và bảo vệ môi trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội" được thực hiện bởi sinh viên Lưu Thị Linh (chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch – Lữ hành, Bộ môn Du lịch, Trường Đại học Thăng Long) dưới sự hướng dẫn của Th.S Mai Tiến Dũng vào tháng 3 năm 2019.

Khách sạn Pullman Hà Nội (tiền thân là khách sạn Hà Nội Horison) là khách sạn 5 sao tiêu chuẩn quốc tế trực thuộc Tập đoàn Quản lý Khách sạn Accor. Trong cơ cấu vận hành của khách sạn, hoạt động kinh doanh ăn uống (Food & Beverage - F&B) đóng vai trò là một trong hai mảng kinh doanh dịch vụ cơ bản và cốt lõi nhất, đóng góp từ 35% đến 40% tổng doanh thu toàn cơ sở. Khách sạn sở hữu thế mạnh nổi bật về năng lực tổ chức sự kiện, hội nghị, hội thảo (MICE) và phục vụ tiệc với quy mô lớn. Tuy nhiên, qua thực tiễn hoạt động, chất lượng dịch vụ tại Bộ phận Tiệc và Nhà hàng La Cheminée vẫn bộc lộ những hạn chế nhất định như: hệ thống cơ sở vật chất và công cụ dụng cụ phục vụ chưa đồng bộ trong các mùa cao điểm; thiếu vắng bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ định lượng và đánh giá thái độ nhân viên; trình độ ngoại ngữ và kỹ năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên thời vụ chưa đồng đều; hình thức thiết kế thực đơn chưa tối ưu hóa trải nghiệm thị giác của thực khách. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống là yêu cầu cấp thiết nhằm củng cố năng lực cạnh tranh của khách sạn trên thị trường du lịch - khách sạn cao cấp tại Hà Nội.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội, xác định các ưu điểm đã đạt được cùng những hạn chế còn tồn tại; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn.
   • Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn Pullman Hà Nội giai đoạn 2017 – 2018.
   • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội giai đoạn 2019 – 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ trong hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn.
• Phạm vi không gian: Lĩnh vực kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội, tập trung chuyên sâu vào hai đơn vị trực thuộc là Nhà hàng La Cheminée và Bộ phận Tiệc (Banquet), cùng thị trường khách hàng mục tiêu của đơn vị.
• Phạm vi thời gian: Phân tích số liệu hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ trong 2 năm 2017 – 2018; định hướng đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2019 – 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm và mô hình quản trị chất lượng dịch vụ chuyên ngành du lịch - khách sạn:

• Khái niệm bản chất kinh doanh ăn uống: Hoạt động bao gồm chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng thức ăn, đồ uống cùng các dịch vụ bổ trợ nhằm thỏa mãn nhu cầu ăn uống, giải trí của khách hàng tại khách sạn nhằm mục đích sinh lời.
• Biểu thức tâm lý xác định sự thỏa mãn của khách hàng theo Donald M. Davidoff: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – Sự mong chờ. Chất lượng dịch vụ được định nghĩa dựa trên sự so sánh giữa dịch vụ cảm nhận thực tế và kỳ vọng ban đầu của khách hàng.
• Mô hình 5 khoảng cách và 5 chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của Leonard L. Berry và A. Parasuraman, bao gồm: Sự tin cậy (Reliability), Tinh thần trách nhiệm (Responsiveness), Sự đảm bảo (Assurance), Sự đồng cảm (Empathy) và Tính hữu hình (Tangibles). Khi vận dụng vào lĩnh vực kinh doanh F&B, 5 chỉ tiêu này được cụ thể hóa thành 5 nhóm yếu tố: Công nghệ phục vụ (quy trình từ tiếp đón, phục vụ đến thanh toán); Chất lượng món ăn, đồ uống; Chất lượng đội ngũ nhân viên; Vệ sinh ăn uống; Cơ sở vật chất, trang thiết bị và khung cảnh không gian.
• Quan điểm quản trị chất lượng dịch vụ hiện đại của John E. Bateson: Nhấn mạnh việc thấu hiểu mong đợi khách hàng, kiểm soát quy trình và xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong cung ứng dịch vụ.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi: Tiến hành khảo sát chọn mẫu 200 khách hàng sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội trong thời gian từ ngày 01/09/2018 đến ngày 25/10/2018. Mẫu khảo sát được chia đều thành: 100 phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ tại Nhà hàng La Cheminée và 100 phiếu đánh giá tại Bộ phận Tiệc. Thang đo đánh giá gồm 5 mức độ: Rất tốt, Tốt, Trung bình, Kém, Rất kém trên 5 tiêu chí chất lượng dịch vụ ăn uống.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức từ Bộ phận kinh doanh ăn uống và các phòng ban của khách sạn Pullman Hà Nội; tổng hợp tài liệu chuyên ngành từ các cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch và các công trình nghiên cứu đã công bố.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối giữa hai năm 2017 và 2018 để nhận định xu hướng biến động doanh thu, chi phí, thị phần khách hàng và mức độ hài lòng của thực khách.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn, phân định rõ phạm vi theo nghĩa rộng (cung cấp lưu trú kết hợp ăn uống) và nghĩa hẹp (chỉ phục vụ lưu trú). Tác giả làm rõ ba chức năng kinh tế - xã hội chính của bộ phận F&B: tạo nguồn doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn; cung ứng dịch vụ ẩm thực thiết yếu; kiểm soát chi phí nguyên vật liệu và vận hành.

Chương này trình bày cơ cấu tổ chức chuẩn của bộ phận F&B với các vị trí then chốt: Giám đốc bộ phận kinh doanh ăn uống (F&B Manager), Giám đốc nhà hàng/quầy bar, Giám đốc bộ phận tiệc, và Bếp trưởng (Executive Chef). Đồng thời, tác giả phân loại chi tiết các mô hình dịch vụ ăn uống phổ biến: Nhà hàng Âu, Nhà hàng Á, Nhà hàng đặc sản, Quầy bar và Bộ phận Tiệc (với hai hình thức tiệc ngồi và tiệc đứng). Điểm trọng tâm của chương là việc phân tích 5 thành phần chất lượng dịch vụ F&B theo khung lý thuyết của Berry và Parasuraman, kết hợp với các nguyên tắc quản trị dịch vụ: thấu hiểu kỳ vọng khách hàng, thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực, kiểm soát quy trình cung ứng định kỳ và hoàn thiện cơ chế giải quyết khiếu nại của khách hàng.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội

Chương 2 trình bày tổng quan lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Pullman Hà Nội. Tiền thân là Khách sạn Hà Nội Horison (thành lập năm 1997 trên nền cũ nhà máy gạch Đại La, liên doanh giữa Công ty TNHH Global Toserco với tỷ lệ vốn Việt Nam 40% và Tập đoàn PT Global Metropolitan - Indonesia 60%), khách sạn được Tập đoàn Accor tiếp nhận quản lý, nâng cấp toàn diện và chính thức đổi tên thành Pullman Hà Nội từ ngày 22/11/2012 (khai trương chính thức ngày 12/09/2013) với quy mô 242 phòng nghỉ. Cơ cấu quản trị điều hành đứng đầu là Tổng Giám đốc Simon P. Rindlisbacher và Phó Tổng Giám đốc Nathalie Poncet, quản lý 10 bộ phận chức năng. Mô hình nhân sự F&B được chuẩn hóa qua 8 cấp bậc quản lý từ Tổng Giám đốc đến Nhân viên học việc.

Tác giả tổng hợp, phân tích các chỉ tiêu tài chính và hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017 – 2018:

Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Năm 2017	Năm 2018	Chênh lệch (2018/2017)	Tỷ lệ tăng trưởng (%)
Tổng vốn kinh doanh	Triệu USD	89,00	95,00	+6,00	106,74
- Vốn cố định	Triệu USD	63,52 (71,37%)	74,16 (78,06%)	+10,64	116,75
- Vốn lưu động	Triệu USD	25,48	20,84	-4,64	81,69
Tổng doanh thu	Triệu USD	7,79	9,32	+1,53	119,65
- Doanh thu lưu trú	Triệu USD	3,74 (48,01%)	4,63 (49,68%)	+0,89	123,80
- Doanh thu ăn uống	Triệu USD	2,83 (36,33%)	3,44 (36,91%)	+0,61	121,55
- Doanh thu dịch vụ khác	Triệu USD	1,21 (15,53%)	1,25 (13,41%)	+0,04	103,31
Tổng chi phí	Triệu USD	4,45	5,05	+0,60	113,48
- Chi phí dịch vụ ăn uống	Triệu USD	1,19 (26,74%)	1,30 (25,74%)	+0,11	109,24
Lợi nhuận trước thuế (LNTT)	Triệu USD	2,86 (36,74%)	3,67 (39,38%)	+0,81	128,32
Lợi nhuận sau thuế (LNST)	Triệu USD	2,23 (28,66%)	2,86 (30,71%)	+0,63	128,25

Về cơ cấu lượt khách sử dụng dịch vụ ăn uống: Năm 2018, khách sạn phục vụ tổng cộng 64.563 lượt khách (tăng so với 58.312 lượt năm 2017 và 50.124 lượt năm 2016). Trong đó, khách tiệc chiếm tỷ trọng lớn nhất với 55,5% (35.856 lượt khách), khách lưu trú dùng bữa chiếm 40,2% (25.943 lượt khách), và khách vãng lai/khách lẻ chỉ chiếm 4,3% (2.764 lượt khách). Doanh thu ăn uống theo thị trường khách năm 2018 ghi nhận khách Việt Nam dẫn đầu với 1,14 triệu USD (chiếm 33,14%), tiếp theo là khách Ấn Độ đạt 0,82 triệu USD (23,84%), khách phương Tây đạt 0,78 triệu USD (22,67%), khách Hàn Quốc đạt 0,61 triệu USD (17,73%), và các thị trường khác chiếm 0,09 triệu USD (2,62%).

Kết quả điều tra khảo sát thực nghiệm đối với 200 khách hàng được tổng hợp qua bảng số liệu sau:

Đơn vị khảo sát / Tiêu chí đánh giá	Rất tốt (%)	Tốt (%)	Trung bình (%)	Kém (%)	Rất kém (%)
1. Bộ phận Tiệc (N = 100 khách)
- Chất lượng đội ngũ nhân viên	35	51	10	4	0
- Công nghệ phục vụ	33	56	9	2	0
- Chất lượng món ăn, đồ uống	48	51	1	0	0
- Vệ sinh ăn uống	45	52	3	0	0
- Cơ sở vật chất	40	46	14	0	0
2. Nhà hàng La Cheminée (N = 100 khách)
- Chất lượng đội ngũ nhân viên	38	50	10	2	0
- Công nghệ phục vụ	33	59	7	1	0
- Chất lượng món ăn, đồ uống	46	53	1	0	0
- Vệ sinh ăn uống	45	50	5	0	0
- Cơ sở vật chất	35	46	19	0	0

Qua khảo sát, tác giả chỉ ra các điểm yếu cốt lõi:

• Tại Bộ phận Tiệc: Tình trạng thiếu hụt công cụ dụng cụ (bát đĩa, tách trà, ly rượu) trong mùa cao điểm dẫn đến việc phải mượn từ bộ phận khác, làm mất tính đồng bộ; việc sử dụng nhiều lao động bán thời gian chưa qua đào tạo làm giảm tính chuyên nghiệp; trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế.
• Tại Nhà hàng La Cheminée: Cơ sở vật chất có 19% khách đánh giá ở mức Trung bình; việc ứng dụng công nghệ thông tin trong gọi món và thanh toán chưa đồng bộ; quyển thực đơn thiết kế đơn điệu, nhiều chữ, thiếu hình ảnh minh họa và chưa sắp xếp theo nguyên tắc tâm lý thị giác; khách sạn thiếu bộ tiêu chuẩn cụ thể về thái độ phục vụ và mức độ hài lòng của khách hàng.

Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn Pullman Hà Nội

Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp xuất phát từ mục tiêu duy trì vị thế khách sạn 5 sao hàng đầu về dịch vụ hội nghị MICE và kinh doanh ăn uống. Các nhóm giải pháp chính bao gồm:

1. Giải pháp thấu hiểu nhu cầu mong đợi của khách hàng: Cá biệt hóa dịch vụ cho từng đối tượng khách; chuẩn hóa quy tắc giao tiếp thân thiện (chủ động mỉm cười, chào đón và gọi tên khách hàng); xây dựng kỹ năng lắng nghe chủ động để tiếp nhận và xử lý nhanh chóng các phản hồi.
2. Giải pháp thiết lập tiêu chuẩn và hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật:
   • Cải tạo khu vực bếp theo dây chuyền liên hoàn một chiều nhằm rút ngắn thời gian ra món; lắp đặt vật liệu lát sàn chống trơn trượt; bổ sung hệ thống cách âm giữa phòng đệm và phòng tiệc/phòng ăn.
   • Thanh lý toàn bộ dụng cụ ăn uống (cutlery: dao, thìa, dĩa) đã cũ mòn, thay thế đồng bộ bằng bộ dao thìa dĩa thép trắng không gỉ cao cấp theo tiêu chuẩn Room Service; kiểm tra và loại bỏ các loại khăn ăn (napkin) và tấm lót bàn (platemate) không đạt chuẩn.
   • Thiết lập lịch bảo dưỡng định kỳ hàng tháng đối với toàn bộ trang thiết bị kỹ thuật thay vì bảo dưỡng phân tán.
   • Nâng cấp chất lượng món ăn: Cử đầu bếp tham gia các hội thi ẩm thực chuyên nghiệp; bổ sung thực đơn chăm sóc sức khỏe (ẩm thực Nhật Bản, Trung Hoa dưỡng sinh) và đưa các món ăn truyền thống Việt Nam cách tân vào thực đơn.
3. Giải pháp cải tiến hình thức quyển thực đơn (Menu) tại Nhà hàng La Cheminée:
   • Chuẩn hóa kích thước thực đơn: Chiều rộng 19 – 20 cm, chiều dài 28 cm (xấp xỉ khổ giấy A4).
   • Thiết kế nội dung theo quy tắc 3 vùng ưu tiên thị giác: Vùng 1 (khu vực trọng tâm mắt nhìn đầu tiên) bố trí các món ăn đặc sắc nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất; Vùng 2 (khu vực quét mắt tiếp theo) liệt kê các món ăn ngon đặc trưng thứ hai; Vùng 3 (khu vực mắt nhìn sau cùng) bố trí các món ăn phổ biến đạt chuẩn.
   • Quy chuẩn trình bày: Cỡ chữ tên món không nhỏ hơn 12; sử dụng các phông chữ trang trọng, dễ đọc (Vn Arabi, Vn Time, Vnsouthern...); tích hợp ảnh chụp thực tế món ăn có độ phân giải cao; thiết lập lộ trình triển khai hoàn chỉnh từ 7 đến 9 ngày và thực hiện làm mới định kỳ theo quý.
4. Giải pháp phát triển đội ngũ nhân sự và kiểm soát quy trình:
   • Tái cấu trúc phân bổ lao động, điều chuyển nhân sự dôi dư từ các bộ phận khác sang bổ sung cho Nhà hàng và Tiệc; chuẩn hóa khâu tuyển chọn nhân sự có chuyên môn.
   • Tổ chức các lớp bồi dưỡng định kỳ về nghiệp vụ F&B, kỹ năng chăm sóc khách hàng và kiểm tra sát hạch trình độ ngoại ngữ bắt buộc.
   • Thắt chặt công tác kiểm tra, giám sát chi tiết từng công đoạn phục vụ; phát phiếu điều tra định kỳ để thu thập phàn nàn tiềm ẩn và giải quyết khiếu nại kịp thời.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Phản ánh trung thực bức tranh tài chính và vận hành của khách sạn Pullman Hà Nội giai đoạn 2017 – 2018: Doanh thu F&B tăng trưởng 21,55% (từ 2,83 triệu USD năm 2017 lên 3,44 triệu USD năm 2018), chiếm tỷ trọng 36,91% tổng doanh thu khách sạn.
• Cung cấp dữ liệu định lượng cụ thể về mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát 200 thực khách tại hai điểm dịch vụ cốt lõi, xác định chính xác các điểm nghẽn về cơ sở vật chất (14% - 19% đánh giá trung bình) và chất lượng nhân sự phục vụ (4% - 6% đánh giá trung bình/kém).
• Đề xuất giải pháp mang tính ứng dụng kỹ thuật cao, đặc biệt là quy chuẩn thiết kế thực đơn dựa trên tâm lý học hành vi và vùng thị giác ưu tiên 3 cấp độ kèm lộ trình thực hiện từ 7 – 9 ngày.
• Đóng góp so với các nghiên cứu trước đây: Tác giả đã khắc phục hạn chế của các đề tài tiền nhiệm (vốn thường nghiên cứu chung trên toàn địa bàn hoặc chỉ áp dụng tại các nhà hàng, khách sạn quy mô nhỏ) bằng việc đi sâu nghiên cứu một khách sạn 5 sao quốc tế cụ thể, phân tích tách biệt và so sánh trực tiếp giữa hai phân khúc dịch vụ: phục vụ tiệc hội nghị MICE và phục vụ nhà hàng buffet/a la carte.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế và hướng mở được xác định theo phạm vi nghiên cứu:

• Hạn chế về phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào Bộ phận Tiệc và Nhà hàng La Cheminée, chưa phân tích chuyên sâu các điểm cung ứng đồ uống và ẩm thực khác trong khách sạn như hệ thống Quầy bar hay dịch vụ ẩm thực tại phòng (Room Service).
• Hạn chế về dữ liệu thời gian: Số liệu phân tích hoạt động kinh doanh dừng lại ở giai đoạn 2017 – 2018; mẫu khảo sát thực nghiệm thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2018 (quy mô N = 200).
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống trên toàn bộ các điểm bán hàng F&B của khách sạn; nghiên cứu ứng dụng chuyển đổi số toàn diện (hệ thống POS tích hợp, menu điện tử E-menu trên máy tính bảng) trong quy trình phục vụ và quản lý trải nghiệm khách hàng tại phân khúc khách sạn 5 sao.

Giá trị tham khảo

Công trình là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống: Cung cấp mẫu hình phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh F&B kết hợp khảo sát sự hài lòng của khách hàng tại khách sạn 5 sao quốc tế.
• Các nhà quản trị bộ phận F&B và quản trị khách sạn cao cấp: Tham khảo quy trình đánh giá 5 chỉ tiêu chất lượng dịch vụ ăn uống, phương án chuẩn hóa công cụ dụng cụ tiệc và kỹ thuật thiết kế thực đơn theo nguyên lý vùng thị giác ưu tiên.
• Các đề tài nghiên cứu tương tự: Cung cấp nguồn trích dẫn dữ liệu thứ cấp xác thực về tình hình kinh doanh của Khách sạn Pullman Hà Nội giai đoạn 2017 – 2018.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của Khách sạn Pullman Hà Nội trong hai năm 2017 – 2018 biến động như thế nào? Tổng doanh thu của khách sạn tăng 19,65%, từ 7,79 triệu USD (năm 2017) lên 9,32 triệu USD (năm 2018). Trong đó, doanh thu dịch vụ ăn uống tăng 21,55% (từ 2,83 triệu USD lên 3,44 triệu USD, chiếm 36,91% tổng doanh thu), đứng thứ hai sau dịch vụ lưu trú (đạt 4,63 triệu USD, chiếm 49,68%). Lợi nhuận trước thuế năm 2018 đạt 3,67 triệu USD (tăng 28,32%) và lợi nhuận sau thuế đạt 2,86 triệu USD (tăng 28,25% so với năm 2017).

2. Thị phần và cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ ăn uống tại Pullman Hà Nội được phân bổ ra sao? Về lượt khách năm 2018 (tổng 64.563 lượt), khách sử dụng dịch vụ tiệc chiếm tỷ trọng chi phối lớn nhất với 55,5%, khách lưu trú sử dụng ăn uống chiếm 40,2%, khách lẻ chiếm 4,3%. Về cơ cấu doanh thu theo quốc tịch khách năm 2018, khách Việt Nam chiếm tỷ trọng lớn nhất với 33,14% (1,14 triệu USD), tiếp đến là khách Ấn Độ (23,84%), khách phương Tây (22,67%), khách Hàn Quốc (17,73%) và các thị trường khác (2,62%).

3. Khảo sát 200 khách hàng chỉ ra những hạn chế lớn nhất nào về chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn? Tại Bộ phận Tiệc, hạn chế nổi bật là tình trạng thiếu đồng bộ công cụ dụng cụ vào mùa cao điểm (phải mượn bộ phận khác), chất lượng nhân viên thời vụ chưa cao và trình độ ngoại ngữ còn hạn chế. Tại Nhà hàng La Cheminée, có 19% khách hàng đánh giá cơ sở vật chất ở mức Trung bình do thiếu ứng dụng công nghệ gọi món hiện đại và quyển thực đơn thiết kế sơ sài, đơn điệu, thiếu hình ảnh minh họa.

4. Quy tắc thiết kế thực đơn theo 3 vùng ưu tiên thị giác mà tác giả đề xuất được xây dựng như thế nào? Tác giả đề xuất thiết kế thực đơn khổ 19-20 cm x 28 cm (xấp xỉ A4) với cỡ chữ không dưới 12, phân bổ món ăn theo 3 vùng: Vùng 1 (trọng tâm mắt nhìn đầu tiên) đặt các món ăn đặc sắc nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất; Vùng 2 (khu vực mắt quét tiếp theo) đặt các món ngon xếp thứ hai; Vùng 3 (khu vực nhìn sau cùng) đặt các món ăn phổ biến đạt tiêu chuẩn. Quy trình cải tiến dự kiến thực hiện trong 7 – 9 ngày và đổi mới định kỳ theo quý.

5. Cơ cấu sở hữu và quản lý của Khách sạn Pullman Hà Nội có đặc điểm gì? Khách sạn được thành lập dưới hình thức liên doanh giữa phía Việt Nam (Công ty Hanoi Toserco sở hữu 40%) và đối tác nước ngoài (Tập đoàn PT Global Metropolitan - Ciputra Indonesia cùng các đối tác nắm giữ 60%), pháp nhân chủ đầu tư là Công ty TNHH Global Toserco. Khách sạn được chuyển giao quyền quản lý và vận hành cho Tập đoàn Quản lý Khách sạn Quốc tế Accor từ cuối năm 2012 theo tiêu chuẩn thương hiệu 5 sao Pullman.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lưu Thị Linh là công trình nghiên cứu học thuật có kết cấu hoàn chỉnh và phương pháp luận rõ ràng về quản trị chất lượng dịch vụ ẩm thực khách sạn. Thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa khung lý thuyết chuẩn tắc của Berry - Parasuraman với nguồn số liệu tài chính xác thực và dữ liệu khảo sát 200 khách hàng tại Pullman Hà Nội, tác giả đã làm rõ thực trạng vận hành của Bộ phận Tiệc và Nhà hàng La Cheminée. Các giải pháp được đề xuất mang tính cụ thể, thiết thực và có tính khả thi cao đối với công tác quản trị dịch vụ ăn uống tại các khách sạn 5 sao quy mô lớn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1: Vấn đề đặt ra đối với khách sạn là phải liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. Không bao giờ chấm dứt việc nâng cao chất lượng dịch vụ được thừa nhận là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào muốn tồn tại và thành công trên thị trường. Thực tế đã chỉ ra rằng, nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ góp phần nâng cao lợi nhuận, giảm chi phí và nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp khách sạn. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN PULLMAN HÀ NỘI 2.

Khái quát về khách sạn Pullman Hà Nội 2. Giới thiệu chung về khách sạn Pullman Hà Nội Tiền thân của khách sạn Pullman Hà Nội là khách sạn Hà Nội Horison, là một thành viên trong hệ thống Swiss-Belhotel quốc tế nằm tại vị trí trung tâm của thủ đô Hà Nội, góc đường Cát Linh và Giảng Võ. Khách sạn được thiết kế đảm bảo mang tới sự thuận tiện và thoải mái cho du khách khi nghỉ tại Hà Nội. Ngoài 242 phòng nghỉ và phòng căn hộ, khách sạn còn có một bể bơi, sân ngoài trời, trung tâm thể chất và sân tennis, trung tâm thương vụ, các phòng hội nghị cùng với quán bar, nhà hàng, một câu lạc bộ và casino.

Khách sạn có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và một loạt những trang thiết bị hiện đại trong mỗi phòng phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, thư giãn và giải trí. Cách đây 21 năm (1997) công ty Global Toserco đã hợp tác với PT Global Metropolitan (tập đoàn Ciputra, tập đoàn Metropolitan, tập đoàn Praidha) và tiến hành dự án xây dựng khách sạn 5 sao trên nền cũ của nhà máy gạch Đại La. Khi tiến hành xây dựng, nhà máy này có 3 ống khói tuy nhiên đã bị đập phá đi 2 ống khói, tập đoàn nước ngoài quyết định giữ lại một ống khói làm chứng tích lịch sử cho khách sạn đồng thời cũng là một nét riêng đặc trưng cho khách sạn. Khách sạn Pullman Hà Nội được thành lập do sự liên doanh giữa phía Việt Nam và Indonesia, Liên doanh ký Hợp đồng quản lý với Tập đoàn Quản lý Khách sạn Swiss-BelHotel International của Thụy Sỹ, lấy tên là KS Hanoi Horison.

Sau khi thỏa thuận hợp đồng quản lý khách sạn, đầu tháng 8/2009, Accor đã lên kế hoạch nâng cấp khách sạn và khẳng định vẫn giữ Horison như một địa điểm tổ chức nhiều sự kiện cho khách thương nhân và hội thảo. Sau thời gian nâng cấp và sửa chữa ở tất cả các hạng mục, từ ngày 22/11/2012, cái tên Horison đã bị xóa sổ hoàn toàn. Khách sạn được đổi tên thành Pullman Hà Nội. Việc đổi tên là để ứng với tiêu chuẩn mới của Tập đoàn Kinh doanh Khách sạn Quốc tế Accor, khách sạn hoàn toàn không đổi chủ.

Ngày 12/09/2013, Accor đã công bố chính thức khai trương khách sạn Pullman Hà Nội với 242 phòng được trang trí hiện đại và các phòng họp có sức chứa 1. Đây là khách sạn đầu tiên tại Hà Nội mang thương hiệu Pullman của Accor, sau khi việc nâng cấp hoàn tất vào năm 2011. Pullman là thương hiệu được Accor gắn cho các khách sạn chuẩn 5 sao. Tập đoàn Accor hiện đã có mặt trên hơn 100 quốc gia trên thế giới.

Trụ sở chính của khu vực châu Á được đặt tại Singapore, tổng giám đốc điều hành là Mr. 15 Thang Long University Library Michael Issenberg. Tổng giám đốc điều hành tại Việt Nam hiện nay là Mr. Với khẩu hiệu là: “ Luôn mang đến nụ cười cho khách hàng”, tập đoàn Accor luôn theo năm tôn chí, năm giá trị cốt lõi như phương hướng cho mọi hoạt động của tập đoàn, giá trị chính là kim chỉ nam, những nguyên tắc để định hướng cách hành xử: “Lòng tin - Tôn trọng - Sáng tạo - Hành động hiệu quả - Ý chí quyết thắng”.

Chủ đầu tư khách sạn là Công ty TNHH Global Toserco. Cổ đông gồm có: - Phía Việt Nam: 40% - Công ty Hanoi Toserco. - Phía nước ngoài: 60% - Bao gồm Tập đoàn Ciputra - Indonesia và 2 công ty khác đến từ các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Pullman Hà Nội Sơ đồ 2.

Sơ đồ bộ máy hoạt động của Khách sạn Pullman Hà Nội TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ Thư kí TỔNG GIÁM ĐỐC Tổng giám đốc Bộ Bộ Bộ Bộ phận Bộ Văn phòng Bộ Bộ Bộ phận Bếp phận hành chính phận phận phận phận phận Ẩm Kỹ tổng hợp Kế Nhân Sales Lễ tân Buồng thuật toán sự thực An ninh Nhà hàng Khu thể Tiệc thao và Sự kiện Quản lý Bar doanh thu và đặt phòng Quản lý chất lượng dịch vụ khách hàng Marketing 16 - Tổng giám đốc (General Director – GD/ General Manager – GM): Ông Simon P. Rindlisbacher là người chịu trách nhiệm quản lý, điều hành mọi hoạt động trong khách sạn, đảm bảo các bộ phận hoạt động hiệu quả; đưa ra những định hướng, tầm nhìn để khách sạn phát triển. Giúp việc cho Tổng giám đốc là thư ký hoặc trợ lý. - Phó Tổng giám đốc (Deputy General Manager – DGM): Bà Nathalie Poncet là người hỗ trợ TGĐ trong công việc điều hành, quản lý khách sạn.

Khi TGĐ vắng mặt, phó Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc giải quyết những công việc của khách sạn. ❖ Mô hình tổ chức nhân sự của khách sạn được chia thành 10 bộ phận chức năng và đứng đầu là giám đốc bộ phận. - Giám đốc bộ phận lễ tân (Reception Manager): bộ phận lễ tân được ví như bộ mặt của khách sạn trong việc giao tiếp và tạo mối quan hệ với khách hàng, với nhà cung cấp và đối tác. Bộ phận này còn là cầu nối giữa khách hàng với các dịch vụ của khách sạn, giữa các bộ phận với nhau trong khách sạn.

Đây còn là trợ thủ đắc lực của quản lý trong việc tư vấn, góp ý về tình hình của khách sạn, nhu cầu của thị trường, thị hiếu của khách hàng, xu hướng trong tương lai,…giúp ban giám đốc nắm vững tình hình khách lưu trú, thông tin về cơ cấu khách, nguồn khách từ đó đưa ra những thay đổi, kế hoạch nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho khách sạn. - Giám đốc buồng (Executive Housekeeper/ Housekeeping Manager): Giám đốc bộ phận buồng chịu trách nhiệm quản lý bộ phận buồng, cung cấp sản phẩm dịch vụ chính tại khách sạn, mang lại nguồn doanh thu cao nhất trong tổng doanh thu của khách sạn; chịu trách nhiệm về sự nghỉ ngơi lưu trú của khách hàng tại khách sạn; phối hợp chặt chẽ, nhất quán với bộ phận lễ tân trong hoạt động bán và cung cấp dịch vụ buồng. - Giám đốc bộ phận ẩm thực (F&B Manager): Bộ phận ẩm thực là bộ phận mang lại doanh thu cao cho khách sạn chỉ sau bộ phận buồng phòng. Bộ phận này thực hiện các công việc liên quan đến ăn uống tại khách sạn.

- Giám đốc bộ phận bếp: có nhiệm vụ lập kế hoạch và tổ chức lên thực đơn hàng tuần. Giải quyết yêu cầu của khách hàng nếu nhân viên phục vụ không đáp ứng được hay các trường hợp sai sót trong quá trình phục vụ khách. Thường xuyên kiểm tra các mặt hàng thực phẩm, đồ uống và các món ăn đã được chế biến, đảm bảo luôn đạt tiêu chuẩn theo quy định của nhà hàng. Nhận ý kiến phản hồi của khách hàng trực tiếp hoặc thông qua các nhân viên khác sau đó trực tiếp 17 Thang Long University Library xử lý hoặc cho ý kiến xử lý nếu cần.

Tập hợp và báo cáo cho quản lý nhà hàng các ý kiến phản ánh của khách hàng để có biện pháp khắc phục. Bảo quản và kiểm tra việc sử dụng, giữ gìn máy móc thiết bị đồ dùng làm việc trong phạm vi bộ phận, đề xuất việc sửa chữa và thay thế các đồ dùng, dụng cụ, vật dụng hỏng hóc. - Giám đốc kinh doanh (Sales & Marketing Manager): Chức năng của bộ phận là tìm kiếm khách hàng cho các bộ phận khác như bộ phận buồng phòng, bộ phận nhà hàng,…; mở rộng thị trường, thu hút khách hàng tiềm năng cho khách sạn. - Bộ phận kinh doanh tổng hợp bao gồm: bộ phận kinh doanh và Marketing - Giám đốc bộ phận vui chơi – giải trí (Entertainment Manager): Có chức năng gia tăng giá trị cho khách sạn, tạo thêm sự lựa chọn cho khách hàng của khách sạn.

- Giám đốc bộ phận kỹ thuật (Maintenance/ Engineering): Chức năng quản lý, giám sát các hệ thống kỹ thuật và thiết bị trong khách sạn đảm bảo vận hành tốt, không gặp sự cố, trục trặc trong quá trình hoạt động. - Giám đốc tài chính, kế toán (Chief Accountant/ Accounting Manager): Có chức năng quyết định các chiến lược về tài chính; tìm vốn, nguồn vốn cho khách sạn. Theo dõi, quản lý và báo cáo sổ sách thu, chi, công nợ. - Giám đốc bộ phận hành chính – nhân sự (Administration/ HR Manager): Có chức năng quản lý và tuyển dụng nhân sự.

- Giám đốc An ninh (Sercurity Manager): đảm bảo an toàn cho khách hàng, tài sản của khách sạn và khách hàng, chịu trách nhiệm về an ninh trong khách sạn. ❖ Mô hình tổ chức bộ máy F & B của Khách sạn Pullman Hà Nội Có 8 cấp bậc quản lý sau: Tổng Giám đốc (General Manager) ⇒ Giám đốc (Director) ⇒ Quản lý (Manager) ⇒ Trợ lý quản lý (Assistant Manager) ⇒ Giám sát (Supervisor) ⇒ Trưởng ca (Captain) ⇒ Nhân viên (Waiter/Waitress) ⇒ Nhân viên học việc (Trainee). Thị trường mục tiêu của khách sạn Bảng 2. Số lượng khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Loại khách Tỷ Tỷ Tỷ Số lượng Số lượng Số lượng trọng trọng trọng (Lượt người) (Lượt người) (Lượt người) (%) (%) (%) Khách lẻ 1906 3,8 2557 4,3 2764 4,3 Khách tiệc 29167 58,4 31893 54,7 35856 55,5 Khách nghỉ tại khách sạn sử dụng dịch vụ ăn uống 19051 37,8 23862 41 25943 40,2 Tổng 50124 100 58312 100 64563 100 (Nguồn: Bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn) Qua bảng số liệu về số lượng khách sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn thì ta có thể thấy số lượng khách tiệc chiếm tỷ trọng lớn, năm 2017 là 58,4% trong tổng số lượt khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống, năm 2018 là 54,7% trong tổng số lượt khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống, năm 2018 là 55,5% trong tổng số lượt khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống.

Và một số lượng khách ổn định sử dụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn đó là khách nghỉ tại khách sạn, loại khách này cũng chiếm một tỷ trọng tương đối lớn. Tuy nhiên thì khách lẻ lại chiếm một tỷ trọng còn rất nhỏ. Như vậy thị trường chính của khách sạn là thị trường tiệc (tiệc cưới, tiệc sinh nhật, tiệc công ty…), khách nghỉ tại khách sạn.