Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế với 17 hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, ngành da giày Việt Nam đang đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt về năng suất và chất lượng sản phẩm. Sau giai đoạn đại dịch Covid-19, số lượng công nhân sản xuất tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Giầy Hồng Phúc đã sụt giảm nghiêm trọng từ 487 người vào năm 2019 xuống còn 220 người vào năm 2023, tương đương mức giảm hơn 54,8%. Thực trạng thiếu hụt đơn hàng và áp lực tài chính đã bộc lộ nhiều bất cập trong các chính sách đãi ngộ, làm suy giảm tinh thần làm việc của người lao động.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là làm thế nào để tối ưu hóa các công cụ đòn bẩy nhằm giữ chân và khơi dậy nhiệt huyết của lực lượng sản xuất trực tiếp. Mục tiêu của đề án nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích toàn diện thực trạng sử dụng công cụ tài chính và phi tài chính, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao. Nghiên cứu được thực hiện tại Nhà máy sản xuất Công ty TNHH Giầy Hồng Phúc trên địa bàn Hà Nội, sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2019-2023 và định hướng triển khai chiến lược đến năm 2030. Đề án mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, góp phần nâng cao mức độ hài lòng của 100% lao động nữ, giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 5% và thúc đẩy năng suất xưởng may đạt 4.000 đôi mỗi ngày.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng đồng thời hệ thống lý thuyết quản trị nhân lực kinh điển và hiện đại để xây dựng khung phân tích. Nền tảng cốt lõi dựa trên Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943), nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn trước khi kích thích nhu cầu bậc cao, kết hợp cùng Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner về tính kịp thời của khen thưởng. Bên cạnh đó, đề án kế thừa mô hình của Kovach (1987) và Machova cùng cộng sự (2021) về vai trò của khuyến khích vật chất đối với lao động thu nhập thấp.

Các khái niệm cơ bản được định nghĩa chuẩn xác:

  • Động lực lao động: Trạng thái tâm lý thể hiện sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
  • Tạo động lực lao động: Hệ thống các chính sách, biện pháp quản lý khoa học nhằm kích thích tiềm năng và duy trì sự hăng say làm việc của nhân viên.
  • Công cụ tài chính: Các đòn bẩy kinh tế trực tiếp và gián tiếp như tiền lương theo sản phẩm, phụ cấp độc hại, tiền thưởng sáng kiến và chế độ bảo hiểm.
  • Công cụ phi tài chính: Các yếu tố thuộc môi trường làm việc, công tác đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nâng cao tay nghề và cơ hội thăng tiến.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phân tích định tính và xử lý dữ liệu định lượng. Tác giả tiến hành điều tra toàn bộ tổng thể gồm 220 công nhân sản xuất đang làm việc tại 6 bộ phận của nhà máy trong khoảng thời gian từ ngày 18/01/2024 đến ngày 23/01/2024. Cỡ mẫu khảo sát thực tế thu về đạt 215 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 97,7%. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho lực lượng lao động nữ có quy mô vừa phải tại doanh nghiệp.

Dữ liệu sơ cấp được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ với khoảng cách giá trị 0,8 điểm, được làm sạch và xử lý thống kê mô tả trên phần mềm chuyên dụng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, bảng thanh toán lương và biên bản đánh giá nhân sự giai đoạn 2019-2023. Phương pháp so sánh đối chiếu đa chiều được áp dụng để làm rõ mối tương quan giữa mức độ chi trả đãi ngộ và hiệu quả hoàn thành kế hoạch sản xuất 20.000 đôi mỗi năm của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm chỉ ra nhiều điểm nghẽn trong hệ thống tạo động lực tại doanh nghiệp:

  • Hệ thống phụ cấp đơn điệu: Mức độ hài lòng của công nhân về tính đa dạng và tính tương xứng của phụ cấp chỉ đạt 2,41/5,00 điểm. Định mức tiền ăn trưa duy trì cố định 25.000 đồng/ngày suốt 5 năm không đổi, trong khi phụ cấp trách nhiệm chỉ tập trung cho 4 quản đốc (chiếm 1,82% nhân sự).
  • Chính sách khen thưởng thiếu tính kích thích: Tổng chi tiền thưởng giảm mạnh từ 167,6 triệu đồng năm 2019 xuống khoảng 80 triệu đồng năm 2023. Mức độ hài lòng về giá trị tiền thưởng đạt 2,63 điểm và tính đa dạng đạt 2,52 điểm, do hình thức thưởng chủ yếu chi trả dồn vào dịp cuối năm.
  • Bất cập trong đánh giá thực hiện công việc: Điểm hài lòng về kết quả đánh giá chỉ đạt 2,66 điểm và tính minh bạch đạt 2,76 điểm. Có tới 94 trên tổng số 215 công nhân (tương đương 43,7%) không hài lòng với quy trình phản hồi kết quả định kỳ.
  • Môi trường làm việc và văn hóa đoàn kết là điểm sáng: Mức độ hài lòng về sự tương trợ giữa các đồng nghiệp đạt mức rất cao 4,24/5,00 điểm, môi trường vệ sinh sạch sẽ đạt 4,15 điểm, và sự thoải mái trong phân xưởng đạt 4,03 điểm.

Thảo luận kết quả

Thực trạng khảo sát cho thấy sự mất cân đối rõ rệt giữa công cụ tài chính và phi tài chính. Nguyên nhân sâu xa xuất phát từ việc Ban lãnh đạo chưa tiến hành khảo sát định kỳ nhu cầu của người lao động, áp dụng quy chế đánh giá chung của khối văn phòng cho khối sản xuất trực tiếp mà không xét đến tính đặc thù của 100% lao động nữ. Việc khống chế tỷ lệ xếp loại loại A dưới 10% và loại C chiếm tới 50% vô hình trung triệt tiêu nỗ lực thi đua cá nhân.

Dữ liệu nghiên cứu khi được tổng hợp qua bảng phân bổ mức độ hài lòng và biểu đồ so sánh chi phí phúc lợi giai đoạn 2019-2023 đã minh chứng: tổng chi phúc lợi giảm từ 8,852 tỷ đồng xuống 3,734 tỷ đồng đã tác động tiêu cực đến tâm lý gắn bó. Kết quả này tương đồng với nhận định của Bhrathi & Padmaja (2018), khẳng định sự sụt giảm đãi ngộ vật chất ở các doanh nghiệp sản xuất gia công sẽ lập tức kéo giảm hiệu suất vận hành của dây chuyền may và hoàn thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  • Tái cấu trúc hệ thống phụ cấp đặc thù: Phòng Nhân sự phối hợp Phòng Kế toán triển khai phụ cấp độc hại mức 300.000 đồng/tháng cho công nhân khâu cắt, mài đục và ép logo; bổ sung phụ cấp chăm sóc sức khỏe nữ giới 150.000 đồng/tháng, điều chỉnh phụ cấp ăn ca lên 35.000 đồng/ngày từ quý 2/2024 nhằm tăng thu nhập thực tế thêm 12-15%.
  • Đổi mới quy chế đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng bộ tiêu chí KPI riêng biệt cho 6 bộ phận nhà xưởng, bỏ mức khống chế tỷ lệ cứng nhắc loại A dưới 10%, thực hiện phản hồi kết quả trong vòng 3 ngày làm việc sau mỗi kỳ đánh giá tháng, hoàn thành áp dụng trước tháng 6/2024.
  • Rút ngắn chu kỳ khen thưởng: Chuyển đổi phương thức thưởng thành tích xuất sắc từ hình thức 1 năm/lần sang xét thưởng định kỳ hàng quý với mức thưởng 500.000 đến 1.500.000 đồng, kết hợp vinh danh kịp thời tại xưởng nhằm nâng mức độ hài lòng lên trên 4,00 điểm vào cuối năm 2024.
  • Nâng cấp điều kiện lao động và bảo hộ: Ban Giám đốc phê duyệt gói kinh phí bảo dưỡng máy móc định kỳ 200 triệu đồng/năm, trang bị quạt làm mát cục bộ tại xưởng may và bổ sung 2 đợt khám sức khỏe chuyên khoa phụ sản hàng năm cho 220 nữ công nhân giai đoạn 2024-2026.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và Giám đốc nhân sự ngành da giày, dệt may: Cung cấp mô hình thực tiễn để thiết kế chính sách đãi ngộ linh hoạt, tối ưu chi phí tiền lương nhưng vẫn duy trì sự trung thành của 100% lao động nữ.
  • Cán bộ quản lý phân xưởng và Quản đốc nhà máy sản xuất: Tham khảo biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc chuẩn hóa và phương pháp tạo động lực phi tài chính trực tiếp trên chuyền may.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giàu tính học thuật với bộ công cụ khảo sát Likert 5 mức độ và phương pháp phân tích nhân tố chuyên sâu.
  • Cơ quan quản lý lao động và tổ chức Công đoàn: Nắm bắt nguyện vọng thực tế về an toàn vệ sinh lao động và phúc lợi tự nguyện của công nhân tại các cụm công nghiệp địa phương.

Câu hỏi thường gặp

  • Tại sao nghiên cứu lại tập trung riêng biệt vào đối tượng lao động nữ? Bởi vì 100% công nhân sản xuất tại Công ty TNHH Giầy Hồng Phúc là nữ giới, trong đó nhóm tuổi từ 36 đến 55 chiếm tới 60%. Nhóm đối tượng này chịu áp lực kép giữa gia đình và công việc nên đòi hỏi các chính sách hỗ trợ thai sản, chăm sóc sức khỏe và phụ cấp đặc thù.

  • Đơn giá tiền lương sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp là bao nhiêu? Doanh nghiệp đang áp dụng mức đơn giá khoán 10.000 đồng cho một đơn vị sản phẩm hoàn thiện. Mức thu nhập bình quân của công nhân được đối chiếu đảm bảo cao hơn lương tối thiểu vùng nhưng chưa đủ hấp dẫn để giữ chân lao động khi sản lượng sụt giảm.

  • Tại sao hình thức thưởng cuối năm của công ty chưa phát huy tác dụng? Theo Thuyết tăng cường tích cực của Skinner, khoảng cách trao thưởng quá xa (1 năm) làm giảm tính liên kết giữa hành vi tích cực và phần thưởng. Việc dồn thưởng vào dịp Tết khiến người lao động có tâm lý chủ quan sau khi đã tích lũy đủ số tháng đạt loại A.

  • Phương pháp thu thập dữ liệu trong đề án có độ tin cậy ra sao? Nghiên cứu tiến hành phát 220 phiếu và thu về 215 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ sử dụng 97,7%. Mẫu khảo sát bao phủ toàn bộ 6 bộ phận sản xuất, kết hợp xử lý số liệu bằng khoảng cách thang đo 0,8 điểm giúp loại bỏ hoàn toàn các sai lệch thống kê.

  • Giải pháp tài chính nào cần được ưu tiên triển khai ngay? Ưu tiên hàng đầu là nâng mức phụ cấp ăn trưa từ 25.000 đồng lên 35.000 đồng/ngày và cấp phát phụ cấp môi trường độc hại 300.000 đồng/tháng cho các bộ phận tiếp xúc hóa chất, giúp người lao động bù đắp hao tổn thể lực trực tiếp.

Kết luận

  • Đề án đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính cho công nhân sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp ngành da giày.
  • Phân tích chi tiết thực trạng tại Công ty TNHH Giầy Hồng Phúc, chỉ rõ điểm nghẽn tại hệ thống phụ cấp đạt 2,41 điểm và công tác đánh giá nhân sự đạt 2,66 điểm.
  • Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá, tập trung vào chế độ đãi ngộ cho 100% lao động nữ và chuẩn hóa quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc.
  • Xác định lộ trình triển khai cụ thể từ năm 2024 đến năm 2026, hướng tới mục tiêu ổn định quy mô 220 lao động và phục hồi sản lượng xưởng may 4.000 đôi/ngày.
  • Các doanh nghiệp sản xuất gia công cần nhanh chóng rà soát và đổi mới chính sách nhân sự ngay hôm nay để nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.