Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu giấy Việt Nam. Khái niệm về chiến lược, các chiến lược cạnh tranh và phát triển ngành, các phương pháp dự báo nhu cầu, các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển. - Chương 2: Thực trạng ngành công nghiệp giấy Việt Nam +Tình hình sản xuất và tiêu thụ giấy tại Việt Nam. +Nhu cầu tiêu dùng và khả năng cung ứng của doanh nghiệp sản xuất giấy và bột giấy.
+Tình hình quy hoạch và đầu tư vùng nguyên liệu giấy. +Những yếu kém và khó khăn mà doanh nghiệp giấy trong nước đang đối mặt. Dự báo xu hướng nhu cầu, khả năng tự cung, xuất và nhập khẩu giấy. +Định hướng phát triển ngành giấy Việt Nam.
+Môi trường ngành công nghiệp giấy Việt Nam. - Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển nguồn nguyên liệu giấy Việt Nam. Các giải pháp và kiến nghị chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu giấy Việt Nam. - Kết luận đề tài.1- Khái niệm về chiến lược.
Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức. Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực. Nội dung của chiến được thường được hoạch định xoay quanh các vấn đề như: • Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng). • Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)? • Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)? • Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? • Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)? • Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)? 1.1- Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp.
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp cho tới từng cá nhân làm việc trong đó. Chiến lược doanh nghiệp - liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v. Chiến lược tác nghiệp liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người,… Quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược”.
Đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả như sơ đồ 1.2- Phân tích chiến lược. PHÂN TÍCH Phân tích chiến lược là phân tích về điểm CHIẾN mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được LƯỢC những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng LỰA THỰC CHỌN HIỆN nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong CHIẾN CHIẾN tương lai cho doanh nghiệp.
LƯỢC LƯỢC Phân tích 5 lực lượng bằng các kỹ thuật Sơ đồ 1: Quá trình quản trị chiến lược. xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành: ¾ Phân đoạn thị trường: kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. ¾ Ma trận chính sách định hướng: kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể. ¾ Phân tích đối thủ cạnh tranh: kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.
¾ Phân tích nhân tố thành công then chốt: kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà một doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công. ¾ Phân tích ma trận SWOT: một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.3- Lựa chọn chiến lược. Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn (nguyên tắc cơ bản) để xác định được các tùy chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tùy chọn chiến lược.4- Thực hiện chiến lược. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức.2- Chiến lược phát triển ngành.1- Các chiến lược cạnh tranh tổng quát.
Để tồn tại trong môi NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình PHẠM Rộng CHI PHÍ THẤP KHÁC BIỆT HÓA VI thức cơ bản: chi phí thấp CẠNH hoặc khác biệt hóa. Kết hợp TRANH TẬP TRUNG DỰA TẬP TRUNG DỰA hai hình thức cơ bản này của Hẹp VÀO CHI PHÍ THẤP VÀO KHÁC BIỆT NHẤT HÓA lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược Sơ đồ 2: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản. cạnh tranh tổng quát như sau: 1.1- Chiến lược chi phí thấp.
Mục tiêu của công ty Chiến lược Chiến lược Chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa tập trung theo đuổi chiến lược cho phí thấp nhất là vượt trội đối thủ Khác biệt hóa Thấp cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm (chủ yếu là giá cả) Cao Thấp hoặc cao sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược Thấp Phân khúc này có các ưu điểm: thị trường Thấp Cao (một hoặc một vài phân khúc) Thứ nhất, do chi phí Bất kỳ thế mạnh thấp, công ty có thể bán sản Thế mạnh Quản trị sản xuất Nghiên cứu và nào (tùy thuộc vào phát triển, Bán phẩm với giá thấp hơn đối đặc trưng và nguyên liệu hàng và Markrting chiến lược CP thấp hay khác biệt hóa) thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Sơ đồ 3: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các công ty cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp.2- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Sản phẩm càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn.3- Chiến lược tập trung. Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức chi phí thấp hay khác biệt hóa. Theo đó, chỉ tập trung vào thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào việc công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa.2- Chiến lược đầu tư và các giai đoạn phát triển ngành. Mỗi giai đoạn phát VỊ THẾ CẠNH TRANH triển của ngành chứa đựng Mạnh Yếu những cơ hội và đe dọa khác Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần nhau nên có những ảnh CÁC hưởng khác nhau đến chiến GIAI Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung lược đầu tư phát triển ngành.
ĐOẠN PHÁT Cạnh tranh Tập trung hay thu Chẳng hạn sự cạnh tranh là ác ác liệt Mở rộng thị phần hoạch/thanh toán TRIỂN liệt nhất trước khi ngành bước CỦA Trưởng thành Duy trì và giữ vững Thu hoạch hay thanh vào giai đoạn trưởng thành NGÀNH lợi nhuận toán/từ bỏ trong khi không quan trọng Tập trung thu hoạch Thay đổi, thanh toán Suy thoái hay giảm thiểu đầu tư hay từ bỏ lắm ở giai đoạn ban đầu. Trong giai đoạn mới Sơ đồ 4: Chiến lược đầu tư ứng với các giai đoạn phát triển của à h hình thành còn phôi thai, tất cả các công ty - mạnh và yếu - đều chú trọng năng lực cạnh tranh và chính sách phát triển sản phẩm, thị phần cho riêng mình. Do vậy, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược xây dựng nhằm mục đích xây dựng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh. Giai đoạn này, công ty cần lượng vốn đầu tư lớn để xây dựng năng lực nghiên cứu và phát triển, thiết lập lợi thế cạnh tranh.
Ở giai đoạn tăng trưởng, công ty có nhiệm vụ quan trọng nhất là củng cố vị trí, chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh ác liệt sắp tới. Do đó, chiến lược đầu tư thích hợp sắp tới là chiến lược tăng trưởng, với mục đích duy trì vị thế cạnh tranh trong điều kiện thị trường đang tăng trưởng nhanh, xuất hiện nhiều đối thủ mới. Bên cạnh việc giữ vững thị trường đã có, công ty còn cố gắng mở rộng thị trường, nhằm tăng thị phần.