Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược: Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu và có nhiều định nghĩa khác nhau.David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn” (6) Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ tổ chức đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động “theo lĩnh vực chuyên môn” gì, và tổ chức sẽ hoặc sẽ thuộc vào các “lĩnh vực chuyên môn” gì”(1) Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam trong “Chiến lược và chính sách kinh doanh”: “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho tổ chức”(1) 1. Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược: Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của tổ chức trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh; 5 Chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình; Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai; làm chủ được diễn biến tình hình; Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng, việc lập chiến lược của đơn vị, tổ chức là mất rất nhiều thời gian, công sức nhưng sẽ được bù đắp nhiều lợi ích hơn.
và ngược lại sẽ gặp nhiều khó khăn, sai lầm khi chiến lược được lập vội vã với các kỳ vọng mong muốn không có căn cứ thực tế. (1) Đối với các bệnh viện, chiến lược và quản trị chiến lược tốt sẽ đáp ứng tối đa nhu cầu chăm sóc, điều trị của người bệnh, nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ y tế trong điều kiện hạn hẹp nhất và điều quan trọng là đủ bảo đảm được cuộc sống của nhân viên y tế trong môi trường mà các cơ sở y tế tư nhân nhiều như hiện nay và điều kiện kinh tế khó khăn như hiện nay. Trong bối cảnh các bệnh viện công lập đang thực hiện nghị định 60/2021/NĐ-CP năm 2021 (thay thế nghị định 43) và Nghị quyết 98/2023/QH15 của Quốc hội trong đó có quy định quy mô tổng mức đầu tư tối thiểu của dự án đầu tư theo hướng đối tác công tư trong lãnh vực y tế (7). Do đó, việc xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược lại vô cùng cần thiết, giúp cho các bệnh viện thấy được điểm mạnh, điểm yếu và khả năng đáp ứng của bệnh viện với các tình huống xảy ra để đưa ra quyết sách đúng cho hiện tại và định hướng cho các hoạt động trong tương lại.
Trước mắt một quyết sách đúng sẽ làm cho các bệnh viện giải quyết được các khó khăn như: quá tải giường bệnh, đầu tư trang thiết bị y tế, cơ sở vật chất, ưu tiên lựa chọn thế mạnh (lấy ngắn nuôi dài) 6 v.v… giúp cho bệnh viện an tâm trong giai đoạn thực hiện các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. Một số chiến lược cơ bản Michael E. Porter (2009) đã đưa ra ba chiến lược cạnh tranh phổ quát mà tổ chức có thể xem xét áp dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh (8), cụ thể: Chiến lược chi phí thấp: (chiến lược dẫn đầu về chi phí): là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách đưa ra “các sản phẩm, dịch vụ chăm sóc sức khỏe – gọi tắc là dịch vụ”, cung cấp dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối th-ủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những “khách hàng” mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Ưu điểm: Chi phí thấp cho phép tổ chức có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận tốt.
Nếu các tổ chức trong ngành áp dụng mức giá như nhau cho sản phẩm của họ thì tổ chức có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các tổ chức bắt đầu cạnh tranh về giá, tổ chức có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các tổ chức khác. Thứ ba, tổ chức theo đuổi chiến lược này dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối. Đồng thời chiến lược này cũng giúp tổ chức tạo ra rào cản gia nhập cho đối thủ tiềm năng.
Vì đối thủ tiềm năng sẽ phải đối mặt với mức chi phí đầu tư cao, tuy nhiên giá bán xâm nhập lại không được quá cao so với của tổ chức trong ngành có mức chi phí thấp hơn. Nhược điểm: tổ chức theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh lên đối thủ. Điều này khiến cho đối thủ cần phải không ngừng tìm tòi giải pháp mới để cạnh tranh với tổ chức. Chính vì vậy nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn đe dọa tới lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp của tổ chức.
Tổ chức theo chiến lược chi phí thấp 7 không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình, điều này dẫn đến nguy cơ rằng tổ chức có thể bỏ qua hoặc không kịp thời đáp ứng được tha đổi thị hiếu của “khách hàng”. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm “khách hàng” khác nhau của tổ chức Ưu điểm: tổ chức theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu “khách hàng” theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó tổ chức có thể áp đặt giá cao hơn trung bình ngành và so với đối thủ cạnh tranh. Bằng việc áp đặt giá cao có thể mang lại doanh thu và lợi nhuận lớn hơn cho tổ chức so với chiến lược chi phí thấp.
Ưu điểm thứ hai của chiến lược này sẽ góp phần tạo ra “khách hàng” trung thành cho tổ chức. Mặc dù giá sản phẩm của tổ chức theo chiến lược này cao hơn giá của tổ chức theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng “khách hàng” vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt và giá trị của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Chính sự khác biệt hóa sẽ tạo ra rào cảnh gia nhập ngành lớn cho đối thủ tiềm năng do các đối thủ này sẽ phải đầu tư chi phí lớn để gia nhập ngành và tốn thời gian, nguồn lực để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh so với tổ chức theo đuổi chiến lược này. Nhược điểm: việc theo đuổi chiến lược này buộc tổ chức phải đầu tư lớn cho bộ phận nghiên cứu và phát triển nhằm luôn tạo ra sản phẩm khác biệt so với đối thủ.
Bởi vì sản phẩm nào dù khác biệt đến đâu, sau một thời gian sẽ bị bắt chước và xuất hiện các sản phẩm tương tự. Do vậy tính khác biệt của sản phẩm sẽ không còn, nếu tổ chức không thực hiện tốt 8 nghiên cứu và phát triển sẽ có nguy cơ tụt hậu lại phía sau. Chiến lược tập trung hóa: là chiến lược tập trung vào thị trường mà tổ chức có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm – dịch vụ). Nói cách khác, chiến lược tập trung hóa chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù.
Ưu điểm: theo đuổi chiến lược này sẽ giúp tổ chức thu được lợi thế từ 2 (hai) chiến lược kể trên như khả năng áp đặt giá sản phẩm cao hơn so với trung bình ngành nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ; tạo ra được nhóm “khách hàng” trung thành, do chiến lược này tập trung vào đáp ứng phục vụ thị trường ngách; thiết lập rào cản với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có ý định gia nhập thị trường. Để theo đuổi được chiến lược này tổ chức cần phải có quy mô lớn và nhiều kinh nghiệm, do vậy mà tổ chức có thể tận dụng được lợi thế kinh nghiệm cũng như lợi thế quy mô để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhược điểm: chiến lược này chỉ tập trung vào một nhóm “khách hàng”, thị trường ngách, do vậy có thể tổ chức có thể bỏ qua những “khách hàng” tiềm năng khác, trong khi thị hiếu của khách hàng cũ có thể thay đổi ảnh hưởng tới vị thế của tổ chức 1. Quy trình xây dựng chiến lược: Quy trình quản lý chiến lược bao gồm 3 giai đoạn sau: - Hình thành chiến lược - Thực thi chiến lược - Đánh giá chiến lược 9 Tùy theo cách nghiên cứu quản trị chiến lược mà có các mô hình quản trị chiến lược được sử dụng khác nhau.
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện sau đây thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong quy trình quản trị chiến lược. 10 Quy trình xây dựng/ hình thành chiến lược gồm có những nội dung chính sau: 1) Phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) 2) Phân tích môi trường nội bộ bên trong đơn vị 3) Xác định các mục tiêu chiến lược và dài hạn của đơn vị 4) Xây dựng và lựa chọn chiến lược. Phân tích môi trường bên ngoài a. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo mô hình PEST (Politics, Economics, Society, Technology)(1): - Nhóm chỉ số về chính sách (Politics): sự ổn định của chính quyền; những luật về thuế, về thuê mướn và cổ đông, về mậu dịch quốc tế; pháp luật về bảo vệ môi trường, tiết kiệm năng lượng v.