Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Nhà Máy Gạch Tuynel Tahaka Huyện Yên Phong Tỉnh Bắc Ninh

Luận văn thạc sĩ phân tích hay hoàn thiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch tuynel tahaka huyện yên phong tỉnh bắc ninh, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyễn Đức Minh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Lê Quốc Hội
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Và Quản Trị Kinh Doanh - Đại Học Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Nhà Máy Gạch Tuynel - Tahaka Huyện Yên Phong, Tỉnh Bắc Ninh
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Ý nghĩa của đề tài
• 0.5. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.2. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Các khái niệm
• 1.3. Nội dung chiến lược
• 1.4. Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
• 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định và hoàn thiện chiến lược kinh doanh
• 1.6. Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược
• 1.7. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược
• 1.8. Cơ sở thực tiễn về chiến lược kinh doanh và hoàn thiện chiến lược kinh doanh
• 1.8.1. Kinh nghiệm ở một số nước
• 1.8.2. Việt Nam với việc hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.8.3. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty may Việt Tiến
• 1.8.4. Bài học kinh nghiệm đối với nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.4. Phương pháp tổng hợp thông tin
• 2.5. Phương pháp phân tích số liệu
• 2.6. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
• 2.7. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần cung cấp dịch vụ qua các năm
• 2.8. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
• 2.9. Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh các năm từ 2014 - 2016
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH
• 3.1. Giới thiệu chung về Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa
• 3.2. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy
• 3.3. Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy
• 3.4. Đặc điểm cơ sở vật chất nguồn vốn kinh doanh
• 3.5. Đặc điểm về sản phẩm thị trường tiêu thụ
• 3.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 2014 - 2016
• 3.7. Một số thuận lợi khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy
• 3.8. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Nhà máy
• 3.9. Mục tiêu chiến lược của Nhà máy
• 3.10. Phân tích môi trường bên ngoài Nhà máy
• 3.11. Phân tích môi trường bên trong công ty
• 3.12. Chiến lược sản xuất kinh doanh của nhà máy Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh
• 3.13. Lựa chọn chiến lược
• 3.14. Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến lược hiện tại của Nhà máy
• 3.15. Tổng hợp cơ hội và thách thức
• 3.16. Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Nhà máy
• 3.17. Ma trận tổng hợp SWOT
• 3.18. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Nhà máy
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA
• 4.1. Mục tiêu, định hướng phát triển kinh doanh của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020
• 4.2. Xây dựng mục tiêu
• 4.3. Định hướng phát triển kinh doanh
• 4.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa đến năm 2020
• 4.5. Giải pháp về quản trị
• 4.6. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp - quản lý chất lượng
• 4.7. Giải pháp về marketing
• 4.8. Giải pháp về tài chính
• 4.9. Giải pháp về nhân sự
• 4.10. Về hệ thống thông tin
• 4.11. Xây dựng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Nhà Máy Gạch Tuynel Tahaka

Nhà máy gạch Tuynel Tahaka tại Bắc Ninh là một trong những đơn vị sản xuất gạch hàng đầu trong khu vực. Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành xây dựng, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất cần thiết. Chiến lược này không chỉ giúp nhà máy tối ưu hóa sản xuất mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để đạt được điều này, nhà máy cần phải phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên trong và bên ngoài, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quyết định trong việc định hướng phát triển của nhà máy. Nó giúp xác định mục tiêu dài hạn và các phương thức thực hiện để đạt được những mục tiêu đó.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược

Các yếu tố như thị trường, đối thủ cạnh tranh, và nhu cầu khách hàng đều ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của nhà máy. Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích để đánh giá các yếu tố này.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của Nhà Máy Gạch Tuynel Tahaka

Mặc dù nhà máy gạch Tuynel Tahaka đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các đối thủ trong và ngoài nước, cùng với sự biến động của thị trường vật liệu xây dựng, tạo ra áp lực lớn cho nhà máy.

2.1. Cạnh Tranh Khốc Liệt Từ Thị Trường

Sự gia tăng số lượng nhà máy sản xuất gạch trong khu vực đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Nhà máy cần phải cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ để giữ vững thị phần.

2.2. Biến Động Giá Nguyên Liệu

Giá nguyên liệu đầu vào không ổn định ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất. Nhà máy cần có các biện pháp quản lý chi phí hiệu quả để đảm bảo lợi nhuận.

III. Phương Pháp Tối Ưu Hóa Sản Xuất Tại Nhà Máy Gạch Tuynel Tahaka

Để nâng cao hiệu quả sản xuất, nhà máy gạch Tuynel Tahaka cần áp dụng các phương pháp tối ưu hóa quy trình sản xuất. Việc cải tiến quy trình sản xuất không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.1. Cải Tiến Quy Trình Sản Xuất

Áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất là cần thiết để nâng cao năng suất. Việc này giúp giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa nguồn lực.

3.2. Đổi Mới Công Nghệ

Đầu tư vào công nghệ hiện đại sẽ giúp nhà máy nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. Việc này cũng giúp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại Nhà Máy Gạch Tuynel Tahaka

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho nhà máy gạch Tuynel Tahaka. Doanh thu và lợi nhuận của nhà máy đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua.

4.1. Kết Quả Sản Xuất Kinh Doanh

Nhà máy đã đạt được những kết quả khả quan trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Doanh thu tăng trưởng đều qua các năm, cho thấy sự hiệu quả của chiến lược đã áp dụng.

4.2. Đánh Giá Hiệu Quả Chiến Lược

Đánh giá hiệu quả của các chiến lược kinh doanh là cần thiết để điều chỉnh và cải tiến. Các chỉ số tài chính và phi tài chính sẽ được sử dụng để đo lường hiệu quả.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Nhà Máy Gạch Tuynel Tahaka

Chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel Tahaka cần được hoàn thiện và điều chỉnh liên tục để phù hợp với sự biến động của thị trường. Việc này không chỉ giúp nhà máy tồn tại mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Nhà Máy

Nhà máy cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và cải tiến quy trình sản xuất để duy trì vị thế cạnh tranh. Định hướng phát triển bền vững sẽ là mục tiêu hàng đầu.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Hoàn Thiện

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp nhà máy nâng cao hiệu quả hoạt động. Các giải pháp này cần được xây dựng dựa trên phân tích thực tiễn và nhu cầu thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quá trình công nghiệp hóa và đô thị hóa nhanh chóng tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ giai đoạn 2014 - 2016 đã thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ vật liệu xây dựng tăng trưởng khoảng 10% đến 12% mỗi năm. Tại tỉnh Bắc Ninh, sự bùng nổ của các khu công nghiệp tập trung như Khu công nghiệp Yên Phong đòi hỏi nguồn cung ứng gạch xây dựng quy mô lớn, đạt chuẩn kỹ thuật cao. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt từ hơn 15 cơ sở sản xuất gạch nung và vật liệu không nung trên cùng địa bàn, kết hợp với chi phí nguyên liệu đầu vào biến động tăng từ 7% đến 10% mỗi năm, đã đặt Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka (thuộc Công ty Tân Hồng Ngọc) trước thách thức sống còn về năng lực cạnh tranh và hiệu quả sinh lời.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là hệ thống quản trị của nhà máy vẫn mang tính tác nghiệp ngắn hạn, thiếu một bản quy hoạch chiến lược dài hạn có cơ sở khoa học để ứng phó với biến động thị trường. Do đó, mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka giai đoạn 2014 - 2016, từ đó xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh đồng bộ đến năm 2020, định hướng năm 2026.

Nghiên cứu được thực hiện tại địa bàn huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, sử dụng tập dữ liệu tài chính - vận hành giai đoạn 2014 - 2016 cùng kết quả khảo sát từ 100 chuyên gia quản lý và cán bộ chuyên trách. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn: giúp doanh nghiệp thiết lập định hướng tăng trưởng doanh thu từ 8,5% lên 15% mỗi năm, giảm tỷ lệ hao hụt sản phẩm xuống dưới 3,5% và tối ưu hóa biên lợi nhuận ròng đạt trên 10% trong kỳ chiến lược tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David kết hợp với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (1980) nhằm phân tích toàn diện môi trường ngành và nội tại doanh nghiệp. Các khái niệm nền tảng bao gồm: chiến lược kinh doanh cấp đơn vị (SBU), lợi thế cạnh tranh cốt lõi, năng lực khác biệt hóa và chuỗi giá trị doanh nghiệp.

Khung phân tích tích hợp ba nhóm công cụ hoạch định chiến lược kinh điển:

• Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm định lượng hóa các cơ hội cùng nguy cơ từ môi trường vĩ mô và vi mô.
• Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu về tài chính, công nghệ sản xuất, nhân sự và marketing.
• Ma trận điểm số chiến lược có thể định lượng (QSPM) kết hợp cùng ma trận SWOT và mô hình Delta Project, giúp chuyển hóa các phân tích định tính thành các lựa chọn chiến lược tối ưu như chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hoặc chiến lược tập trung hóa thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Để bảo đảm tính khách quan và chuẩn mực học thuật, luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trên nguồn dữ liệu đa tầng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê sản xuất kinh doanh nội bộ của Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka giai đoạn 2014 - 2016, kết hợp báo cáo quy hoạch vật liệu xây dựng từ Sở Công Thương và Cục Thuế tỉnh Bắc Ninh.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phiếu điều tra khảo sát với cỡ mẫu gồm 100 chuyên gia, bao gồm các cấp quản lý nhà máy, cán bộ kỹ thuật, đại diện Ban Quản lý Khu công nghiệp Yên Phong và các nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho từng nhóm chuyên môn.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm bảng tính Excel thông qua phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tuyệt đối - tương đối theo chuỗi thời gian 3 năm (2014 - 2016). Phương pháp này được lựa chọn vì tính trực quan, cho phép đo lường chính xác các chỉ số tài chính, tốc độ tăng trưởng doanh thu, chi phí sản xuất và biến động nhân sự, tạo căn cứ dữ liệu vững chắc để chấm điểm các ma trận IFE, EFE và QSPM.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động thực tế của Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka giai đoạn 2014 - 2016 mang lại 4 phát hiện quan trọng:

1. Cơ cấu chi phí sản xuất mất cân đối: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (đất sét và than đốt) chiếm tỷ trọng rất cao, dao động từ 62% đến 66% tổng giá thành sản xuất. Mức biến động giá than tăng khoảng 8,5% qua 3 năm đã làm tăng trực tiếp chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm gạch quy tiêu chuẩn.
2. Thị trường tiêu thụ phụ thuộc cục bộ: Khoảng 70% sản lượng gạch được tiêu thụ nội tỉnh Bắc Ninh, trong đó thị trường huyện Yên Phong chiếm hơn 45% doanh số. Sản lượng xuất bán sang các tỉnh lân cận như Hà Nội, Bắc Giang và Thái Nguyên chỉ chiếm khoảng 30%, cho thấy độ phủ thương hiệu chưa tương xứng với năng lực dây chuyền sản xuất 30 triệu viên/năm.
3. Tăng trưởng doanh thu duy trì nhưng biên lợi nhuận mỏng: Doanh thu thuần của nhà máy tăng trưởng bình quân 9,2%/năm trong giai đoạn 2014 - 2016, song tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu chỉ đạt mức trung bình khoảng 4,8%, chịu áp lực lớn từ chi phí vận hành và tỷ lệ gạch vỡ sau nung còn ở mức 5,2%.
4. Hạn chế trong công tác quản trị chiến lược: Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có khoảng 15% quy trình điều hành tại nhà máy bám sát khung quản trị chiến lược dài hạn; 45% quyết định dựa trên kế hoạch tài chính ngắn hạn từng năm và 18% chỉ đơn thuần dựa vào kinh nghiệm điều hành trong quá khứ.

Thảo luận kết quả

Khi tổng hợp dữ liệu vào ma trận IFE, tổng điểm quan trọng đạt 2,68 điểm, cho thấy nội lực nhà máy ở mức trung bình khá với thế mạnh về dây chuyền lò tuynel hiện đại và vị trí địa lý gần nguồn nguyên liệu. Tuy nhiên, điểm ma trận EFE đạt 2,75 điểm cho thấy áp lực lớn từ các quy định siết chặt sản xuất gạch đất sét nung và sự gia tăng của các đối thủ gạch không nung.

Dữ liệu sản lượng và chi phí có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cơ cấu chi phí sản xuất và bảng đối chiếu tăng trưởng doanh thu 3 năm 2014 - 2016. So sánh với các nghiên cứu tương tự trong ngành sản xuất công nghiệp tại Việt Nam, sự chậm trễ trong việc xây dựng hệ thống thông tin marketing và chính sách giá linh hoạt đã làm giảm khoảng 12% khả năng thâm nhập các gói thầu xây dựng quy mô lớn. Việc thiếu vắng chiến lược chi phí thấp khiến doanh nghiệp gặp nhiều bất lợi khi các nhà máy cạnh tranh tung ra chính sách chiết khấu thương mại cao hơn từ 3% đến 5%.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chấm điểm ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O và W-T, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka đến năm 2020:

1. Tái cơ cấu bộ máy quản trị chiến lược: Thành lập Ban Điều hành Chiến lược trực thuộc Giám đốc Nhà máy trước quý II năm 2018; chuẩn hóa quy trình phân tích ma trận SWOT/IFE định kỳ 6 tháng một lần nhằm kiểm soát 100% mục tiêu sản xuất kinh doanh theo từng quý.
2. Nâng cấp kỹ thuật và quản lý chất lượng tác nghiệp: Phòng Kỹ thuật triển khai cải tiến hệ thống vòm lò nung và buồng sấy tự động hóa trong giai đoạn 2018 - 2019, đặt mục tiêu giảm 6% mức tiêu hao than đốt, hạ tỷ lệ gạch hỏng sau nung từ 5,2% xuống dưới 3,0%, tiết kiệm khoảng 400 triệu đồng chi phí vận hành mỗi năm.
3. Mở rộng hệ thống kênh phân phối và tiếp thị: Phòng Kinh doanh thiết lập mạng lưới đại lý cấp 1 tại 3 địa bàn tiềm năng là Bắc Giang, Hà Nội và Thái Nguyên trong năm 2018 - 2019; nâng thị phần khu vực ngoài tỉnh từ 30% lên 42% vào năm 2020, gắn liền với chính sách chiết khấu bậc thang theo khối lượng mua hàng từ 500.000 viên trở lên.
4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Bộ phận Nhân sự tổ chức đào tạo định kỳ 4 khóa/năm cho toàn bộ 100% công nhân vận hành lò và kỹ thuật viên cơ điện, áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất KPI gắn liền với năng suất lao động nhằm tăng 15% hiệu quả làm việc toàn nhà máy đến năm 2020.
5. Tối ưu hóa quản trị tài chính: Phòng Kế toán - Tài chính rà soát kỳ thu tiền bình quân, kéo giảm từ 45 ngày xuống dưới 30 ngày, duy trì tỷ lệ đòn bẩy tài chính an toàn với hệ số nợ trên tổng tài sản dưới mức 0,55, đảm bảo nguồn vốn lưu động dồi dào phục vụ mở rộng sản xuất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và tính ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban Giám đốc và cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng: Cung cấp khung công cụ cụ thể (IFE, EFE, SWOT, QSPM) để tự đánh giá năng lực cạnh tranh, nhận diện điểm nghẽn chi phí và xây dựng lộ trình chiến lược cắt giảm hao hụt sản xuất.
• Giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo giá trị về cấu trúc một nghiên cứu định hướng ứng dụng, cung cấp minh chứng thực tiễn về cách thức tích hợp các ma trận chiến lược vào việc giải quyết bài toán của một nhà máy sản xuất cụ thể.
• Chuyên viên hoạch định chính sách tại các Sở Công Thương và Hiệp hội Vật liệu xây dựng: Cung cấp góc nhìn thực tế về tác động của các chính sách quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp sản xuất gạch nung truyền thống trong giai đoạn chuyển đổi công nghệ.
• Các nhà đầu tư và tư vấn tài chính doanh nghiệp: Cung cấp phương pháp phân tích cơ cấu chi phí, dòng tiền và đánh giá rủi ro vận hành trong ngành vật liệu xây dựng tại các tỉnh đang có tốc độ phát triển công nghiệp nhanh như Bắc Ninh.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka phải tái cấu trúc chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2018 - 2020? Do áp lực kép từ chi phí nguyên liệu đầu vào tăng khoảng 8,5% và sự cạnh tranh từ hơn 15 cơ sở sản xuất trong khu vực. Việc chuyển đổi từ tư duy quản lý ngắn hạn sang quản trị chiến lược toàn diện giúp nhà máy tối ưu hóa chi phí, bảo đảm tỷ suất lợi nhuận trên 10%.

2. Ma trận QSPM đóng vai trò quyết định như thế nào trong việc lựa chọn chiến lược của nhà máy? Ma trận QSPM lượng hóa mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược kết hợp từ SWOT. Điểm số định lượng chỉ ra rằng nhóm chiến lược dẫn đầu chi phí kết hợp thâm nhập thị trường đạt điểm hấp dẫn cao nhất (trên 5,8 điểm), giúp nhà máy lựa chọn đúng ưu tiên hành động.

3. Điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy là gì? Chi phí nguyên vật liệu chiếm tới 62% - 66% giá thành và tỷ lệ tiêu hao nhiên liệu than đốt còn cao. Việc giải phóng điểm nghẽn này bằng kỹ thuật tự động hóa buồng sấy là giải pháp cốt lõi để gia tăng biên độ lợi nhuận.

4. Giải pháp mở rộng thị trường ra ngoài tỉnh Bắc Ninh có tính khả thi không? Rất khả thi nhờ lợi thế vị trí địa lý của huyện Yên Phong kết nối thuận tiện với Quốc lộ 18 và cao tốc Hà Nội - Thái Nguyên. Bằng việc nâng thị phần ngoài tỉnh lên 42% vào năm 2020, nhà máy sẽ giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào thị trường xây dựng nội tỉnh.

5. Doanh nghiệp gạch tuynel quy mô vừa và nhỏ có thể áp dụng các giải pháp trong luận văn không? Hoàn toàn có thể. Bộ giải pháp được thiết kế theo định hướng ứng dụng thực tế, tập trung vào quản trị chi phí tác nghiệp, kiểm soát chất lượng mộc và tối ưu dòng tiền, vốn là các bài toán chung của mọi doanh nghiệp vật liệu xây dựng vừa và nhỏ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và vận dụng thành công các công cụ IFE, EFE, SWOT, QSPM vào phân tích thực tế doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng.
• Đánh giá toàn diện bức tranh hoạt động của Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka giai đoạn 2014 - 2016, chỉ rõ nguyên nhân khiến biên lợi nhuận đạt mức thấp (dưới 5%) và sự phụ thuộc cục bộ vào thị trường địa phương.
• Xây dựng thành công chiến lược kết hợp giữa dẫn đầu chi phí thấp và thâm nhập sâu vào các thị trường xây dựng công nghiệp vùng ven với mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15%/năm đến năm 2020.
• Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ về quản trị, sản xuất, tiếp thị, nhân sự và tài chính, kèm theo mốc thời gian và chỉ tiêu định lượng rõ ràng cho từng phòng ban thực hiện.
• Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn giá trị; các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm nên tải toàn văn công trình để khai thác chi tiết hệ thống số liệu và ma trận phân tích phục vụ cho công tác chuyên môn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh 1. Các khái niệm Chiến lược kinh doanh (CLKD) là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng cho tương lai trung và dài hạn nhằm đạt được thành công trong kinh doanh.

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường [5]. Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình. Khái niệm về chiến lược kinh doanh cũng có nhiều quan điểm khác nhau.

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh, mỗi định nghĩa có những điểm khác nhau tuỳ vào quan niệm của mỗi tác giả. Tuy nhiên tổng quan về quá trình ra quyết định để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) Nhu cầu của khách hàng hay điều gì được thoả mãn (What), (2) Các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), (3) Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn(How) và đây cũng là quan điểm của Derek F. Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. Tuy nhiên định nghĩa của P.Fombrun được tác giả tâm đắc nhất vì nó phù hợp với hướng nghiên cứu của đề tài, định nghĩa nêu rõ: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể” [5].

Một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau: - Chiến lược kinh doanh trước hết có liên quan tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. - Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

- Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản. - Chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào các mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.

Do đó, chiến lược kinh doanh phải: - Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phát huy được các lợi thế của mình nhằm tăng cường thế lực và giành lợi thế cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 - Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai.

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ môi trường xung quanh. - Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo của môi trường trong tương lai và đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lược kinh doanh Đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh giữ vai trò quyết định, quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp [5]. Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh chỉ ra định hướng chung cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp, CLKD chỉ rõ mục tiêu, hướng đi trong từng thời gian đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp.

Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều có thể nhận thấy mục tiêu cần phải đạt, phải phấn đấu trong tương lai. Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên. Thứ hai, CLKD sẽ chỉ ra cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp thấy được công việc phải làm, mục tiêu phải đạt, phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu đó, cam kết thực hiện công việc để cùng đạt được mục tiêu có hiệu quả. Giúp lãnh đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lượng hoạt động trong công ty.

Thứ ba, CLKD sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội cũng như những nguy cơ đồng thời chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp. Điều này giúp cho doanh nghiệp phát huy được các thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng được các cơ hội và lường trước các rủi ro có thể xảy ra. Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ tư, CLKD là cơ sở, căn cứ để xây dựng và lựa chọn các phương án kinh doanh, phương án đầu tư.

đưa ra các giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất. Có thể nói CLKD giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển có tính bền vững, giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh, lường trước các rủi ro kinh doanh, có tầm nhìn kinh doanh xa hơn. Môi trường kinh doanh luôn biến động, xã hội càng phát triển thì sự biến động càng phức tạp, vì vậy CLKD ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Các loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Đặc trưng cơ bản của mỗi chiến lược được mô tả ở bảng sau: Bảng 1. Các loại chiến lược kinh doanh Tiêu chí Dẫn đạo chi phí Khác biệt hóa Tập trung Tạo sự khác Thấp (chủ yếu bằng Cao (chủ yếu bằng Thấp tới cao (giá biệt sản phẩm giá) sự độc đáo) hay độc lập) Phân đoạn thị Thấp (thị trường khối Cao (nhiều phân Thấp (một hay một trường lượng lớn) đoạn thị trường) và phân đoạn) Nghiên cứu và Bất kỳ khả năng Năng lực tạo Chế tạo và quản trị vật phát triển, bán lực tạo sự khác biệt sự khác biệt liệu hàng và marketing nào (Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)) a. Chiến lược dẫn đạo chi phí Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là: - Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là những doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm). - Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đạo ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ.

- Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng bình thường. - Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định hướng khả năng sáng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo.