Tổng quan nghiên cứu

Kể từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và các hiệp định thương mại như APEC, AFTA đã mở ra làn sóng đầu tư cơ sở hạ tầng công nghiệp bùng nổ, kéo theo nhu cầu vận chuyển hàng dự án tăng trưởng trên 15% mỗi năm. Được thành lập từ ngày 27/03/1976 với tiền thân là Công ty Đại lý Vận tải Đà Nẵng, Công ty Vận tải Đa phương thức Vietranstimex trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải đã vươn lên thành đơn vị đầu ngành, chiếm lĩnh khoảng 80% thị phần vận tải hàng siêu trường siêu trọng trên cả nước. Tuy nhiên, trước yêu cầu chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần vào năm 2011, doanh nghiệp đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn logistics toàn cầu cũng như những biến động mạnh về giá nhiên liệu và chi phí tài chính.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu là xây dựng một hệ thống chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ toàn diện, thích ứng với cơ chế tự chủ tài chính và cấu trúc thị trường mới. Mục tiêu cụ thể của luận văn tập trung vào việc đánh giá thực trạng nguồn lực nội tại, phân tích môi trường ngành và thiết lập các giải pháp chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho phân khúc vận tải chuyên dụng. Phạm vi nghiên cứu bao quát số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2009 và định hướng giai đoạn 2011-2015 trên phạm vi toàn quốc, tập trung trọng điểm tại các khu vực kinh tế trọng điểm miền Trung và miền Nam. Về mặt thực tiễn, công trình đóng vai trò là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên 20%, cải thiện tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu từ 6,39% lên 11,81%, đồng thời tối ưu hóa hiệu quả sử dụng đội xe chuyên dùng và giảm thiểu rủi ro nợ vay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng kết hợp các mô hình quản trị chiến lược kinh điển của Alfred Chandler, Johnson & Scholes và Michael E. Porter. Trọng tâm của khung lý thuyết là mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, dùng để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành vận tải thông qua 5 lực lượng: đối thủ hiện hữu, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực thương lượng từ khách hàng, quyền lực nhà cung ứng và nguy cơ từ dịch vụ thay thế. Song song đó, 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát bao gồm dẫn đạo chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung hóa được vận dụng để xác định phương thức tạo dựng ưu thế bền vững trong từng phân đoạn thị trường.

Bên cạnh đó, luận văn ứng dụng mô hình 3 chiều của Derek F. Abell nhằm phân tích tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thông qua 3 yếu tố cốt lõi: nhóm khách hàng mục tiêu, nhu cầu cụ thể của khách hàng và khả năng công nghệ khác biệt hóa. Khung lý thuyết nguồn lực VRIO do Jay Barney và cộng sự phát triển cũng được tích hợp để thẩm định 4 tiêu chuẩn của năng lực cốt lõi: Đáng giá, Hiếm, Khó bắt chước và Không thể thay thế. Các khái niệm nền tảng như đơn vị kinh doanh chiến lược SBU, định vị thị trường ngách và chu kỳ chiến lược dài hạn từ 3 đến 5 năm tạo nên hệ thống luận cứ vững chắc để thiết kế chính sách vận hành cho doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp chất lượng cao. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán, thống kê sản lượng vận chuyển và danh mục phương tiện giai đoạn 2005-2009 do Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Kinh doanh của Vietranstimex cung cấp, kết hợp các báo cáo ngành giao thông vận tải trên toàn quốc. Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát chuyên sâu với cỡ mẫu gồm 15 chuyên gia đầu ngành, bao gồm Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc và các trưởng phòng nghiệp vụ có trên 10 năm kinh nghiệm điều hành thực tế. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo tính am hiểu chuyên sâu và độ tin cậy tuyệt đối của các nhận định chuyên môn.

Phương pháp phân tích được lựa chọn là sự kết hợp giữa định lượng và định tính: phân tích tỷ số tài chính đa kỳ, phương pháp thống kê so sánh tốc độ tăng trưởng và kỹ thuật tổng hợp ý kiến chuyên gia thông qua ma trận đánh giá năng lực nội bộ. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù phức tạp của ngành vận tải hàng siêu trường siêu trọng, nơi mà các dữ liệu định lượng về sản lượng, doanh thu cần phải được đối chiếu và kiểm chứng bằng tri thức thực chiến của các nhà quản trị để đưa ra những dự báo chuẩn xác cho giai đoạn chuyển đổi 2011-2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả phân tích chỉ rõ dịch vụ vận tải đường bộ giữ vị thế động lực tăng trưởng cốt lõi, đóng góp 81,1% tổng doanh thu của toàn công ty trong năm 2009, tương đương 122.963 triệu đồng, trong khi các mảng vận tải đường sông và đường biển khai thác chưa đạt hiệu quả mong muốn do đội tàu biển 3 chiếc tải trọng trên 2.000 tấn chưa phát huy hết công suất.

Thứ hai, Vietranstimex xác lập vị thế thống lĩnh thị trường ngách với khoảng 80% thị phần vận tải hàng siêu trường siêu trọng và thiết bị công trình tại Việt Nam. Số lượng dự án và công trình thực hiện tăng vọt từ 24 dự án năm 2005 lên 68 dự án vào năm 2009, đạt tốc độ tăng trưởng 151%. Phân bố địa bàn tập trung mạnh tại miền Trung và miền Nam, chiếm tới 85% tổng khối lượng hàng hóa vận chuyển của cả nước.

Thứ ba, cơ cấu doanh thu theo ngành khách hàng bộc lộ mức độ phụ thuộc lớn vào ngành điện và dầu khí khi nhóm này chiếm 68% tổng doanh thu năm 2008 (đạt 110.295 triệu đồng). Ngược lại, các dịch vụ gia tăng giá trị như khai thuê hải quan, kho bãi ngoại quan và giao nhận trọn gói có dấu hiệu suy giảm tỷ trọng từ 19,9% năm 2008 xuống còn 13,5% năm 2009, phản ánh sự mất cân đối trong chuỗi dịch vụ logistics tích hợp.

Thứ tư, hiệu quả tài chính và năng lực sinh lời của doanh nghiệp có sự cải thiện rõ rệt nhưng tiềm ẩn rủi ro cơ cấu vốn. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu ROE tăng mạnh từ 6,39% năm 2007 lên 11,81% năm 2009; tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA đạt 4,17% và vòng quay các khoản phải thu đạt 6,09 lần. Tuy nhiên, hệ số nợ trên tổng tài sản vẫn ở mức cao là 64,66% và hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn giảm mạnh xuống 0,65 lần vào năm 2009.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi giúp doanh nghiệp giữ vững vị thế số một thị trường là chiến lược đầu tư đi trước đón đầu vào hệ thống phương tiện kỹ thuật công nghệ cao. Công ty sở hữu dàn thiết bị đặc chủng quy mô lớn gồm 24 trục rơ moóc tự hành SPMT tải trọng 408 tấn, 168 trục rơ moóc thủy lực tải trọng 112 tấn, 16 đầu kéo rơ moóc tải trọng 3.200 tấn, mâm xoay tải trọng 1.000 tấn cùng hệ thống kho bãi rộng 8.500 m2 tại Phú Mỹ và 3.000 m2 tại Dung Quất. Năng lực này cho phép Vietranstimex trúng thầu hàng loạt siêu dự án cấp quốc gia như Thủy điện Sơn La, Lọc dầu Dung Quất hay Nhà máy điện khí Phú Mỹ.

Để tăng tính trực quan cho các nhà quản trị, các dữ liệu về cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng và phân bổ vùng miền có thể được trình bày thông qua biểu đồ hình quạt kết hợp biểu đồ cột chồng đa biến. Đồng thời, sự biến động của hệ số thanh toán và đòn bẩy nợ nên được tổng hợp qua bảng so sánh tài chính đa kỳ nhằm làm nổi bật mối tương quan giữa quy mô vốn đầu tư tài sản cố định và khả năng sinh lời. So sánh với bức tranh chung của ngành logistics Việt Nam với hơn 80% doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, Vietranstimex vượt trội hoàn toàn về rào cản kỹ thuật nhưng chịu gánh nặng bảo dưỡng đội xe cũ từ Liên Xô và áp lực trả lãi vay ngân hàng rất lớn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cấp và hiện đại hóa năng lực đội xe chuyên dụng: Phòng Kỹ thuật Vật tư cần chủ trì kế hoạch đầu tư bổ sung thêm 15% đến 20% các module rơ moóc thủy lực thế hệ mới điều khiển bằng máy tính, đồng thời kiên quyết thanh lý dàn xe vận tải đã hết khấu hao nhằm cắt giảm từ 10% đến 15% chi phí sửa chữa định kỳ trong giai đoạn 2011-2013.

Thứ hai, phát triển mở rộng chuỗi giá trị dịch vụ logistics tích hợp: Phòng Kinh doanh cùng hệ thống các chi nhánh miền Trung và miền Nam cần đẩy mạnh dịch vụ trọn gói chìa khóa trao tay, phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu các dịch vụ hỗ trợ như thủ tục hải quan, lưu kho bãi ngoại quan và tư vấn giải pháp xếp dỡ từ mức 13,5% lên 25% đến 30% tổng doanh thu vào năm 2015.

Thứ ba, tái cơ cấu nguồn vốn và kiểm soát an toàn tài chính: Ban Giám đốc và Phòng Tài chính Kế toán cần tận dụng nguồn vốn thu được từ tiến trình cổ phần hóa năm 2011 để trả bớt các khoản nợ vay ngắn hạn, đưa hệ số nợ trên tổng tài sản từ 64,66% xuống dưới 50% và nâng hệ số thanh toán ngắn hạn từ 0,65 lần lên trên mức an toàn 1,2 lần trong lộ trình 2011-2014.

Thứ tư, chuẩn hóa và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Phòng Tổ chức Lao động cần triển khai chương trình đào tạo kỹ thuật chuyên sâu cho 100% đội ngũ công nhân kỹ thuật, lái cẩu, lái xe chuyên dụng và phổ cập chứng chỉ tiếng Anh giao tiếp chuyên ngành cho 80% cán bộ quản lý dự án nhằm đáp ứng yêu cầu đàm phán hợp đồng với các chủ thầu quốc tế giai đoạn 2011-2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

Thứ nhất, các nhà quản trị và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp vận tải, logistics: Giúp nắm bắt phương pháp vận dụng mô hình Derek Abell và ma trận VRIO để phân đoạn thị trường, đánh giá năng lực cạnh tranh và thiết lập chiến lược tập trung khác biệt hóa trong các phân khúc dịch vụ đặc thù.

Thứ hai, cơ quan quản lý nhà nước thuộc Bộ Giao thông Vận tải và Hiệp hội Vận tải Ô tô Việt Nam: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về năng lực vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng, làm căn cứ hoạch định chính sách cấp phép lưu hành, quy chuẩn gia cố hạ tầng giao thông và lộ trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.

Thứ three, các chuyên gia phân tích tài chính và tổ chức tín dụng: Hỗ trợ đánh giá cấu trúc rủi ro vốn, vòng quay tài sản và biên lợi nhuận của các doanh nghiệp vận tải hạ tầng nặng, từ đó đưa ra quyết định thẩm định dự án đầu tư và hạn mức cấp tín dụng chính xác.

Thứ tư, học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Logistics và Quản trị Chuỗi cung ứng: Sử dụng làm nghiên cứu tình huống điển hình về sự chuyển đổi mô hình kinh doanh và giải pháp liên kết các chiến lược chức năng trong một doanh nghiệp vận tải hàng đầu.

Câu hỏi thường gặp

Lý do nào khiến Vietranstimex lựa chọn dịch vụ vận tải đường bộ làm mũi nhọn thay vì mở rộng mạnh vận tải đường biển?

Số liệu thực tế giai đoạn 2008-2009 chứng minh vận tải đường bộ mang lại doanh thu áp đảo đạt 122.963 triệu đồng, chiếm 81,1% tổng doanh thu. Trong khi đó, 3 tàu biển trên 2.000 tấn hoạt động không hết công suất và kém hiệu quả. Vận tải đường bộ mang tính cơ động cao, kết nối trực tiếp các dự án công nghiệp trọng điểm từ cảng biển tới sâu trong nội địa.

Mô hình 3 chiều của Derek Abell hỗ trợ doanh nghiệp định vị thị trường như thế nào?

Mô hình Derek Abell giúp doanh nghiệp xác định rõ 3 yếu tố: nhóm khách hàng hạt nhân là ngành điện và dầu khí chiếm 68% doanh thu; nhu cầu vận chuyển thiết bị siêu nặng không thể tháo rời; và công nghệ khác biệt hóa bằng hệ thống rơ moóc thủy lực, mâm xoay 1.000 tấn. Sự kết hợp này tạo nên vị thế độc tôn cho công ty.

Nguyên nhân chính khiến hệ số thanh toán ngắn hạn của công ty giảm xuống 0,65 lần vào năm 2009 là gì?

Nguyên nhân xuất phát từ việc công ty tập trung nguồn vốn lớn để nhập khẩu các thiết bị chuyên dụng đắt tiền nhằm phục vụ các dự án lớn, phụ thuộc nhiều vào vốn vay tín dụng ngắn và trung hạn. Trong khi đó, nguồn vốn tự có của Nhà nước cấp chưa kịp bổ sung tương ứng theo quy mô tăng trưởng của doanh nghiệp.

Chiến lược khác biệt hóa của Vietranstimex được thể hiện qua những nguồn lực then chốt nào?

Khác biệt hóa của công ty được xây dựng trên năng lực thiết bị công nghệ cao độc nhất như 24 trục rơ moóc tự hành SPMT tải trọng 408 tấn, khả năng cung ứng gói thầu chìa khóa trao tay từ tư vấn, gia cố đường đến bốc dỡ, giúp công ty thâu tóm khoảng 80% thị phần vận tải hàng nặng mà đối thủ khó sao chép.

Mô hình công ty cổ phần năm 2011 mở ra những cơ hội chiến lược nào cho doanh nghiệp?

Chuyển đổi sang công ty cổ phần năm 2011 giúp doanh nghiệp chủ động đa dạng hóa nguồn vốn qua thị trường chứng khoán, giảm sức ép đòn bẩy nợ 64,66%, đồng thời tinh gọn bộ máy quản trị, tăng cường liên doanh với các tập đoàn logistics toàn cầu để nâng tỷ trọng dịch vụ giá trị gia tăng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị SBU cho ngành vận tải chuyên dụng.
  • Đánh giá chuẩn xác thực trạng Vietranstimex với ưu thế chiếm lĩnh khoảng 80% thị phần vận tải hàng siêu trường siêu trọng và đóng góp 81,1% doanh thu từ vận tải đường bộ năm 2009.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn tài chính về hệ số nợ 64,66% và thanh toán ngắn hạn 0,65 lần cần giải quyết trong giai đoạn cổ phần hóa 2011.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá về hiện đại hóa thiết bị công nghệ cao, mở rộng chuỗi dịch vụ logistics trọn gói, tái cơ cấu nợ và chuẩn hóa nhân sự.
  • Xác lập lộ trình hành động chi tiết giai đoạn 2011-2015 hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu bền vững và tối ưu hóa năng lực cạnh tranh quốc tế.

Đóng góp lớn nhất của công trình là xây dựng mô hình hoạch định chiến lược thực chứng, gắn kết chặt chẽ giữa lý thuyết quản trị hiện đại với bài toán vận hành của doanh nghiệp vận tải hạ tầng quy mô lớn tại Việt Nam. Quý độc giả, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị doanh nghiệp hãy tham khảo toàn văn luận văn để khai thác chi tiết hệ thống dữ liệu thực nghiệm và giải pháp quản trị chiến lược chuyên sâu.