Tiểu luận hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận tải Liên San

Tài liệu nghiên cứu Tiểu luận hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty tnhh vận tải dịch vụ vận, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận Tải Liên San
• Loại tài liệu: tiểu luận

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp
• 1.1.3.1. Các cấp của chiến lược trong doanh nghiệp
• 1.1.3.2. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp
• 1.2. Nghiên cứu môi trường
• 1.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.2.1.1. Các yếu tố kinh tế
• 1.2.1.2. Các yếu tố chính phủ và chính trị
• 1.2.1.3. Những yếu tố xã hội
• 1.2.1.4. Những yếu tố tự nhiên
• 1.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
• 1.2.2. Môi trường vi mô
• 1.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san
• 3. Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu và tính cấp thiết của đề tài

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận Tải Liên San là một yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đầy biến động. Từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế Việt Nam đã chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt trong việc hoạch định chiến lược để thích ứng với môi trường kinh doanh luôn thay đổi. Chiến lược kinh doanh không chỉ giải quyết các vấn đề cụ thể mà còn giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp, trong đó có Công ty TNHH Vận Tải Liên San, vẫn còn lúng túng trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược hiệu quả.

1.1. Mục đích nghiên cứu

Mục đích chính của nghiên cứu là khảo sát thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận Tải Liên San. Nghiên cứu tập trung vào việc phân tích các tồn tại và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược. Điều này không chỉ giúp công ty tăng cường hiệu quả kinh doanh mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành vận tải đầy thách thức.

1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận Tải Liên San, với góc nhìn từ phía doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu bao gồm việc phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm tối ưu hóa quy trình hoạch định chiến lược, đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.

II. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động dài hạn và ứng phó với sự biến động của thị trường. Nó được xây dựng dựa trên việc phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài, từ đó xác định các mục tiêu chiến lược và giải pháp thực hiện. Hoạch định chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro mà còn tạo ra sự gắn kết giữa các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. Đối với Công ty TNHH Vận Tải Liên San, việc áp dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại là cần thiết để đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong ngành vận tải.

2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là tổng thể các mục tiêu dài hạn, chính sách và giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động dài hạn, giúp doanh nghiệp ứng phó với sự cạnh tranh và biến động của thị trường. Đối với Công ty TNHH Vận Tải Liên San, việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp công ty tăng cường vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

2.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Hệ thống chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp được chia thành ba cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Mỗi cấp chiến lược có vai trò và nhiệm vụ riêng, nhưng đều hướng tới mục tiêu chung là đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp. Đối với Công ty TNHH Vận Tải Liên San, việc phân chia rõ ràng các cấp chiến lược sẽ giúp công ty quản lý hiệu quả hơn các hoạt động kinh doanh của mình.

III. Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược

Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận Tải Liên San cho thấy nhiều tồn tại cần được khắc phục. Công ty đang gặp khó khăn trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành vận tải. Để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược, công ty cần tập trung vào việc phân tích môi trường kinh doanh, xác định rõ các mục tiêu chiến lược và tối ưu hóa quy trình thực hiện.

3.1. Phân tích thực trạng

Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH Vận Tải Liên San cho thấy công ty chưa có một quy trình hoạch định bài bản và hiệu quả. Các chiến lược thường được xây dựng một cách thiếu hệ thống, dẫn đến việc thực hiện không đạt được kết quả như mong đợi. Điều này đòi hỏi công ty cần có những cải tiến mạnh mẽ trong quản trị chiến lược để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.2. Đề xuất giải pháp

Để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược, Công ty TNHH Vận Tải Liên San cần tập trung vào việc xây dựng một quy trình hoạch định khoa học và linh hoạt. Công ty cần tăng cường phân tích môi trường kinh doanh, xác định rõ các mục tiêu chiến lược và đảm bảo sự thống nhất giữa các cấp chiến lược. Ngoài ra, việc áp dụng các công cụ quản trị chiến lược hiện đại cũng là yếu tố quan trọng giúp công ty đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế Việt Nam đã chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong môi trường mới, các hoạt động sản xuất kinh doanh không còn vận hành theo những chỉ tiêu cứng nhắc mà chịu sự chi phối trực tiếp của các quy luật kinh tế thị trường. Sự biến động liên tục của môi trường kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải thiết lập công cụ kế hoạch hóa linh hoạt, mang tính định hướng dài hạn thay vì chỉ tập trung vào các kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn.

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phân tích, dự báo các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nội tại. Qua đó, doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu dài hạn, hệ thống chính sách và giải pháp thực thi phù hợp. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp trong nước thời kỳ này còn chưa tiếp cận sâu rộng với mô hình quản lý chiến lược bài bản. Đặc biệt trong ngành vận tải, sự gia tăng cạnh tranh gay gắt khiến việc mở rộng thị phần và duy trì hiệu quả dịch vụ gặp nhiều khó khăn. Đề tài được hình thành xuất phát từ quá trình khảo sát thực tế tại Công ty TNHH Vận tải & Dịch vụ Vận tải Liên San nhằm giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nhiệm vụ và mục đích nghiên cứu của đề tài bao gồm:

1. Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận tải & Dịch vụ Vận tải Liên San.
2. Trên cơ sở phân tích thực trạng, rút ra các tồn tại, nguyên nhân và đề xuất hệ thống giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.

Đối tượng nghiên cứu là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vận tải & Dịch vụ Vận tải Liên San. Phạm vi nghiên cứu đứng trên góc độ của doanh nghiệp, tập trung vào số liệu hoạt động giai đoạn 1997 - 2000 và định hướng chiến lược đến năm 2005.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các trường phái quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, tích hợp các mô hình phân tích môi trường và công cụ ra quyết định chiến lược:

• Hệ thống cấp bậc chiến lược: Phân định 3 cấp độ gồm chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy), chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy - SBU) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy bao gồm Marketing, Sản xuất, Tài chính, Nhân sự, R&D).
• Khung phân tích môi trường:
  • Môi trường vĩ mô (PEST/Tự nhiên): Phân tích các yếu tố kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật.
  • Môi trường vi mô: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của ngành (hàng rào gia nhập, sản phẩm thay thế, quyền lực người mua, quyền lực nhà cung ứng, mức độ khốc liệt giữa các đối thủ cạnh tranh); Bảng phân loại khách hàng đa biến số (địa lý, nhân khẩu, tâm lý, thái độ); Hệ thống 18 kỹ thuật thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh.
• Các công cụ ma trận ra quyết định 3 giai đoạn:
  • Giai đoạn nhập vào (Input Stage): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), thực hiện theo quy trình lượng hóa 5 bước với trọng số (0.0 - 1.0) và thang điểm đánh giá (1 - 4).
  • Giai đoạn kết hợp (Matching Stage): Ma trận SWOT (kết hợp các chiến lược SO, WO, ST, WT); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) dựa trên 4 trục tọa độ (Sức mạnh tài chính [FS], Lợi thế cạnh tranh [CA], Sự ổn định của môi trường [ES], Sức mạnh của ngành [IS]); Ma trận Boston Consulting Group (BCG) với 4 ô danh mục (Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa, Chó/Chết) cùng khung phân bổ 12 lựa chọn chiến thuật theo ma trận thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng.
  • Mô hình chiến lược tăng trưởng: Lưới mở rộng sản phẩm - thị trường của Ansoff (Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát triển sản phẩm); Các chiến lược phát triển hội nhập (hội nhập phía sau, hội nhập phía trước); Các chiến lược đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, kết hợp); Các chiến lược suy giảm (chỉnh đốn, rút bớt vốn, thu hoạch, thanh toán); Khung chiến lược cạnh tranh của Fogg dành cho đơn vị thách thức thị trường.

Phương pháp nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp lý thuyết, phương pháp thống kê mô tả số liệu kinh tế - kỹ thuật thực tế, phương pháp so sánh chuỗi thời gian (1997 - 2000), phương pháp sơ đồ hóa cơ cấu tổ chức và phương pháp định lượng qua hệ thống ma trận chuyên ngành. Nguồn dữ liệu thu thập trực tiếp từ phòng ban chức năng, hồ sơ quản lý kỹ thuật đội xe, báo cáo tài chính và báo cáo nhân sự của Công ty TNHH Vận tải & Dịch vụ Vận tải Liên San.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương I tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về chiến lược và quy trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp:

• Bản chất và đặc trưng: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, tài chính và nhân tố con người nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. Chiến lược có 5 đặc trưng: định hướng phát triển trong môi trường biến động; phác thảo khuôn khổ dài hạn cần soát xét điều chỉnh thường xuyên; tập trung vào cấp lãnh đạo cao nhất; xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh; gắn liền với ngành nghề chuyên môn hóa truyền thống kết hợp đa dạng hóa.
• Hệ thống phân cấp chiến lược:
  • Cấp doanh nghiệp: Xác định danh mục ngành nghề kinh doanh, gồm các dạng chiến lược Ổn định, Tăng trưởng (mở rộng trực tiếp, sáp nhập/liên doanh, đa dạng hóa), Thu hẹp và Hỗn hợp.
  • Cấp kinh doanh: Áp dụng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), phân chia theo tính thích ứng (Người hậu vệ, Người tìm kiếm, Người phân tích, Người phản ứng) hoặc theo định vị cạnh tranh của Michael Porter (Dẫn đầu về giá, Độc đáo, Tiêu điểm, Bị kẹt ở giữa).
  • Cấp chức năng: Chiến lược Marketing, Chiến lược Tài chính, Chiến lược Phát triển nguồn lực, Nghiên cứu và Phát triển (R&D).
• Quy trình phân tích môi trường và thiết lập công cụ đánh giá: Hướng dẫn chi tiết kỹ thuật phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và phân tích nội bộ qua 6 lĩnh vực chức năng (Marketing, Sản xuất/Vận hành, Tài chính kế toán, Nguồn nhân công, R&D, Hệ thống thông tin). Trình bày quy trình 5 bước xây dựng ma trận EFE và ma trận IFE.
• Mô hình kết hợp và lựa chọn chiến lược: Cung cấp cơ chế vận hành của ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận danh mục đầu tư BCG. Phân tích chi tiết các mô hình tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược hội nhập (dọc ngược chiều, dọc thuận chiều), chiến lược đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, kết hợp) và các cấp độ suy giảm (chỉnh đốn, rút vốn, thu hoạch, thanh lý). Phân loại các nhóm chiến lược cạnh tranh dành cho vị thế dẫn đầu thị trường (đổi mới, củng cố, đối đầu, quấy nhiễu) và vị thế thách thức thị trường theo mô hình 5 hướng tiếp cận của Fogg.

       MÔ HÌNH HỆ THỐNG CẤP BẬC CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Vận tải & Dịch vụ Vận tải Liên San

Chương II phản ánh bức tranh toàn cảnh về hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực nội tại của công ty từ khi thành lập đến năm 2000:

• Quá trình hình thành: Doanh nghiệp thành lập tháng 8/1997 sau khi trình kế hoạch lên Bộ Giao thông Vận tải, hoạt động trong 3 lĩnh vực chính: chuyên chở hàng hóa, dịch vụ vận tải và cho thuê kho bãi. Giai đoạn đầu mới thành lập, công ty sở hữu 20 xe nhưng ban quản lý còn non yếu, gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn hàng khiến hoạt động bị đình trệ. Sau khi tái cơ cấu hệ thống quản lý, đặc biệt là phòng kinh doanh, kết quả sản xuất kinh doanh có sự cải thiện rõ rệt.
• Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ngành vận tải: Sản phẩm mang tính đặc thù là sự di chuyển vị trí của đối tượng chuyên chở, đo lường bằng các chỉ tiêu tấn, km, hành khách. Chu kỳ sản xuất vận tải khép kín qua 8 giai đoạn: (1) Chuẩn bị hàng và ký hợp đồng; (2) Bố trí phương tiện và nhận hàng; (3) Xếp hàng; (4) Lập đoàn xe; (5) Vận chuyển; (6) Đón nhận phương tiện tại nơi đến; (7) Dỡ hàng; (8) Chạy rỗng đến nơi nhận hàng tiếp theo.
• Đặc điểm tư liệu sản xuất và đội xe: Đội xe tăng trưởng từ 20 xe (năm 1997) lên 25 xe (năm 2000). Đội ngũ xe có độ tuổi trung bình 5 năm, xuất xứ chủ yếu từ Hàn Quốc và Nhật Bản, tình trạng kỹ thuật tốt, tốc độ vận hành trung bình từ 50 - 80 km/h đối với xe nhỏ và 70 - 110 km/h đối với xe tải nặng.

Năm	Số lượng xe khai thác (chiếc)
1997	20
1998	20
1999	23
2000	25

Cơ cấu kỹ thuật chi tiết của đội xe năm 2000:

STT	Biển số / Ký hiệu	Xuất xứ	Năm sản xuất	Trọng tải (tấn)	Tốc độ kỹ thuật (km/h)
1 - 7	HN	Hàn Quốc / Nhật Bản	1995	0,50	50 - 80
8 - 12	HN	Hàn Quốc	1995 - 1996	0,75	50 - 80
13 - 20	HN	Hàn Quốc / Nhật Bản	1995 - 1996	1,25	50 - 80
21 - 23	HN, TB	Hàn Quốc	1994 - 1996	8,00	70 - 100
24 - 25	HT, HP	Hàn Quốc	1994 - 1995	13,00	80 - 110

• Nguồn hàng và tuyến đường khai thác: Đối tượng vận chuyển chủ yếu là hàng bách hóa. Địa bàn hoạt động tập trung vào các tuyến cự ly ngắn (Hà Nội và các tỉnh phía Bắc) kết hợp khai thác 2 tuyến đường dài Bắc - Nam (SG I và SG II).
• Đặc điểm nguồn nhân lực: Năm 2000, tổng số cán bộ công nhân viên là 110 người. Cơ cấu lao động gồm:
  • Lái xe: 50 người (25 lái chính, 25 lái phụ).
  • Khối văn phòng và kỹ thuật: 15 người (10 nhân viên hành chính, 5 nhân viên kỹ thuật).
  • Công nhân: 45 người.
  • Trình độ chuyên môn: 13 người có trình độ đại học và cao đẳng (chiếm 11,8%).
  • Đặc điểm nhân khẩu học: Lao động nam giới chiếm trên 95%, độ tuổi bình quân trẻ từ 25 - 30 tuổi.
• Cơ cấu tổ chức quản lý: Bộ máy tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng. Đứng đầu là Ban Giám đốc (Giám đốc phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Nhà nước; Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật, pháp chế, vật tư, đội sửa chữa). Các phòng chức năng hỗ trợ gồm Phòng Tổ chức Hành chính (quản lý nhân sự, tiền lương, an toàn lao động, hành chính), Phòng Tài chính Kế toán (hạch toán, quản lý nguồn vốn, quỹ, kiểm soát tài chính) và Phòng Kinh doanh.

Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Vận tải & Dịch vụ Vận tải Liên San

Chương III tổng hợp các định hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2005:

• Hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược bài bản theo 3 giai đoạn (thu thập thông tin đầu vào bằng ma trận EFE/IFE, phân tích phối hợp qua SWOT/SPACE/BCG, lựa chọn chiến lược phù hợp).
• Nâng cao chất lượng dự báo thị trường vận tải, theo dõi biến động chính sách vĩ mô và giá cả nhiên liệu.
• Tối ưu hóa chu kỳ sản xuất vận tải, giảm thiểu thời gian chạy rỗng, nâng cao hệ số sử dụng trọng tải phương tiện.
• Tái cơ cấu nguồn nhân lực, đào tạo bồi dưỡng chuyên môn cho đội ngũ quản trị, nâng cao tỷ lệ lao động qua đào tạo đại học và cao đẳng.
• Hoàn thiện cơ chế khoán vật chất, gắn trách nhiệm của đội ngũ lái xe với định mức tiêu hao nhiên liệu và bảo dưỡng phương tiện.

Kết quả và đóng góp

Kết quả tài chính và quy mô hoạt động

Dữ liệu thực tế giai đoạn 1998 - 2000 cho thấy sự phục hồi và tăng trưởng của công ty:

• Vốn lưu động: Năm 2000 tăng gấp 1,8 lần so với thời kỳ mới thành lập năm 1997.
• Hệ số vòng quay vốn: Năm 2000 đạt 1,005 vòng (doanh thu trên tổng tài sản).
• Tỷ suất sinh lời trên doanh thu: Đạt 0,97% (hệ số 0,0097).
• Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 1998	Năm 2000	Mức tăng tuyệt đối	Tỷ lệ tăng trưởng (%)
Doanh thu (triệu đồng)	2.652,00	3.214,00	+562,00	+21,19%
Lợi nhuận (triệu đồng)	22,50	31,37	+8,87	+39,42%
Quy mô đội xe (chiếc)	20	25	+5	+25,00%

Đóng góp chính của đề tài

1. Về mặt lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý chiến lược, phân cấp hệ thống chiến lược và quy trình thiết lập các ma trận phân tích định lượng (EFE, IFE, SWOT, SPACE, BCG) ứng dụng trong doanh nghiệp.
2. Về mặt thực tiễn: Khảo sát chi tiết thực trạng năng lực khai thác kỹ thuật của đội xe, cơ cấu nguồn hàng, tuyến đường vận chuyển và bộ máy nhân sự của Công ty TNHH Vận tải & Dịch vụ Vận tải Liên San giai đoạn 1997 - 2000.
3. Về mặt giải pháp: Đưa ra các căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp hoàn thiện quy trình hoạch định, nâng cao khả năng phản ứng trước áp lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ vận tải đến năm 2005.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về mặt dữ liệu và thời gian: Phạm vi khảo sát số liệu của chuyên đề chỉ tập trung trong giai đoạn khởi đầu của công ty từ năm 1997 đến năm 2000. Các định hướng chiến lược được xây dựng với tầm nhìn đến năm 2005, chưa bao quát được các biến động thị trường vận tải sau giai đoạn này.
• Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn trong phạm vi một doanh nghiệp vận tải quy mô nhỏ và vừa (SME) chuyên về vận chuyển đường bộ và hàng bách hóa, chưa mở rộng so sánh liên ngành với các phương thức vận tải khác (đường thủy, đường sắt, hàng không).
• Hướng phát triển: Cần tiếp tục theo dõi việc áp dụng ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn chiến lược cụ thể trong các giai đoạn tiếp theo, đồng thời nghiên cứu bổ sung tác động của quá trình hiện đại hóa cơ sở hạ tầng giao thông đường bộ đến hiệu quả khai thác tuyến đường dài Bắc - Nam.

Giá trị tham khảo

Tài liệu cung cấp nguồn tư liệu hữu ích cho:

• Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh và Kinh tế Vận tải: Tham khảo phương pháp xây dựng khung lý thuyết chiến lược, cách tính toán các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đội xe (trọng tải, tốc độ kỹ thuật, hệ số vòng quay vốn) và quy trình vận hành một doanh nghiệp vận tải đường bộ.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp vận tải vừa và nhỏ: Ứng dụng mô hình chu kỳ sản xuất vận tải 8 giai đoạn để quản trị tác nghiệp, tối ưu hóa cung đường chạy rỗng và xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến - chức năng gọn nhẹ.
• Người thực hiện đề tài tốt nghiệp tương tự: Nắm bắt cách phân bổ kết cấu đề tài 3 chương chuẩn mực trong phân tích thực trạng và hoạch định chiến lược cho một đơn vị kinh doanh cụ thể.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Vận tải & Dịch vụ Vận tải Liên San được thành lập vào thời gian nào và kinh doanh những lĩnh vực gì?
Công ty được thành lập vào tháng 8/1997 sau khi trình kế hoạch lên Bộ Giao thông Vận tải. Doanh nghiệp hoạt động với 3 chức năng chính: chuyên chở hàng hóa, cung cấp dịch vụ vận tải và cho thuê kho bãi.

2. Cơ cấu và tình trạng kỹ thuật đội xe của công ty tính đến năm 2000 như thế nào?
Năm 2000, công ty có 25 xe khai thác với độ tuổi trung bình là 5 năm, chủ yếu sản xuất từ Hàn Quốc và Nhật Bản. Đội xe gồm 7 xe trọng tải 0,5 tấn; 5 xe trọng tải 0,75 tấn; 8 xe trọng tải 1,25 tấn; 3 xe trọng tải 8 tấn; và 2 xe trọng tải 13 tấn. Tốc độ kỹ thuật phổ biến từ 50 - 80 km/h (đối với xe nhỏ) và 70 - 110 km/h (đối với xe tải lớn).

3. Cơ cấu nhân sự của công ty năm 2000 có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng số cán bộ công nhân viên là 110 người, bao gồm 50 lái xe (25 lái chính, 25 lái phụ), 15 nhân viên (10 hành chính, 5 kỹ thuật) và 45 công nhân. Lực lượng lao động có độ tuổi bình quân trẻ (25 - 30 tuổi), nam giới chiếm trên 95%, trong đó có 13 người có trình độ đại học và cao đẳng (chiếm tỷ lệ 11,8%).

4. Kết quả kinh doanh của công ty thay đổi ra sao giữa năm 1998 và năm 2000?
Doanh thu của công ty tăng từ 2.652 triệu đồng (năm 1998) lên 3.214 triệu đồng (năm 2000), tương ứng mức tăng 21,19%. Lợi nhuận tăng từ 22,5 triệu đồng (năm 1998) lên 31,37 triệu đồng (năm 2000), tương ứng mức tăng 39,42%. Hệ số vòng quay vốn năm 2000 đạt 1,005 lần và tỷ lệ lãi trên doanh thu đạt 0,97%.

5. Chu kỳ sản xuất vận tải theo trình bày của tác giả gồm những giai đoạn nào?
Chu kỳ sản xuất vận tải gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau: Chuẩn bị; Bố trí phương tiện vận chuyển và nhận hàng; Xếp hàng; Lập đoàn xe; Vận chuyển; Đón nhận phương tiện tại nơi đến; Dỡ hàng; Chạy rỗng đến nơi nhận hàng tiếp theo.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã hệ thống hóa các nguyên lý cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh và các mô hình ma trận phân tích kinh tế phổ biến. Dựa trên dữ liệu thực tế giai đoạn 1997 - 2000, tác giả đã phản ánh rõ thực trạng phát triển đội xe, nguồn nhân lực và kết quả tài chính của Công ty TNHH Vận tải & Dịch vụ Vận tải Liên San. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng đóng vai trò là căn cứ tham khảo thiết thực giúp doanh nghiệp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn định hướng đến năm 2005.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh I. Chiến lược kinh doanh. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh : Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả.

Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: - Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. - Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường. - Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cố định và lâu dài.

- Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển. Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ? Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này.

Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận là: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: * Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. *Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.

* Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty. Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề như: - Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì? - Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? - Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ? Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. * Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu? * Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp. Các cấp của chiến lược trong doanh nghiệp.

Sơ đồ: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược) Chiến a. Chiến lược cấp doanh lược nghiệp: Là cáccấp chiếndoanh lược nhằm trả lời các câu hỏi: nghiệp doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môiCLtrường? cấp Vai trò doanh kinh của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lược cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh SBU1 SBU2 SBU3 tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào.

CL cấp chức năng R & Sản Tiếp Nhân Tài Như vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường, doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tương đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh.

Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp: - Chiến lược cấp doanh nghiệp. - Chiến lược cấp kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp.

Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trước đây doanh nghiệp như thế nào thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ. Chiến lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình.

Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến lược này thường bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lược được nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trưởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách: - Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị. - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.

- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: - Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình.

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân. - Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động. - Chính sách của nhà nước thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lược: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp.

Các loại chiến lược cấp kinh doanh: b. Chiến lược thích ứng. - Chiến lược " Người hậu vệ' là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng. Chiến lược này thường đạt được thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, uy tín lớn.

- Chiến lược "Người tìm kiếm" là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường. - Chiến lược "Người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công. - Chiến lược "Người phản ứng" là chiến lược mà đặc trưng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trường. Chiến lược cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích được đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích được 5 yếu tố: - Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó. - Mối đe doạ bị thay thế. - Uy thế của khách hàng. - Uy thế của người cung cấp.

- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh. * Lựa chọn lợi thế cạnh tranh: - Chiến lược dẫn đầu về giá cả: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi nó muốn là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành. - Chiến lược độc đáo: là chiến lược được theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở thành độc đáo trong ngành về những thông số được khoa học đánh giá cao.