Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom

Khám phá cách hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom, nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững trong ngành viễn thông.

• Tác giả: Nguyễn Thị Lan Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Phan Thanh Hoàn
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nguồn nhân lực
• Đề tài: Cải thiện quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019 - 2023
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DAN H MỤC BẢN G
• DAN H MỤC HÌN H VÀ BIỂU MẪU
• DAN H MỤC VIẾT TẮT
• 1. PHẦN I: ĐẶT VẤ ĐỀ
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Đối tượng điều tra
• 1.3.3. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
• 1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
• 1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu
• 1.5. Cấu trúc của khoá luận
• 2. PHẦN II: N ỘI DUN G VÀ KẾT QUẢ N GHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠN G I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CÔN G TÁC QUẢN TRN N GUỒN N HÂN LỰC TRON G CÁC DOAN H N GHIỆP
• 3.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.1. Các khái niệm liên quan
• 3.1.2. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.2.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.2.3. Vai trò và ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.2.4. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.3.1. N hóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực
• 3.1.3.2. N hóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.1.3.3. N hóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
• 3.1.4. N ội dung quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
• 3.1.4.2. Phân tích công việc
• 3.1.4.3. Đào tạo và phát triển:
• 3.1.4.4. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
• 3.1.4.5. Tiền lương, thù lao và các phúc lợi
• 3.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.6. Một số quan điểm triết lý về quản trị nguồn nhân lực
• 3.1.6.1. Các quan điểm về con người
• 3.1.6.2. Các luận thuyết về con người
• 3.2. Cơ sở thực tiễn
• 3.2.1. Về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nước ta hiện nay
• 3.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Thành phố Đà N ẵng
• 3.3. Mô hình đề xuất nghiên cứu và thang đo đánh giá người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• 3.3.1. Mô hình nghiên cứu
• 3.3.2. Thang đo nhân tố
• 4. CHƯƠN G 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠN G CÔN G TÁC QUẢN TRN N GUỒN N HÂN LỰC TẠI CÔN G TY CỔ PHẦN HẠ TẦN G VIỄN THÔN G CMC
• 4.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Hạ Tầng Viễn Thông CMC
• 4.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Hạ Tầng Viễn Thông CMC
• 4.1.2. Lịch sử hình thànnh, chức năng của CMC Telecom:
• 4.1.2.1. Lịch sử hình thành:
• 4.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 4.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 4.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại CMC Telecom chi nhánh Miền Trung:
• 4.1.3.2. N hiệm vụ và chức của các khối, các phòng ban
• 4.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua
• 4.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại CMC theo các nội dung
• 4.2.1. Thực trạng về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• 4.2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• 4.2.2.1. Tình trạng thu hút, tuyển dụng, bố trí sử dụng nguồn nhân lực
• 4.2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển N N L
• 4.2.2.3. Phân tích thực trạng chức năng duy trì và động viên nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• 4.2.2.3.1. Đánh giá b trí công việc của nguồn nhân lực
• 4.2.2.3.2. Đánh giá tính chất trả công lao động tại CMC Telecom
• 4.2.2.3.3. Đánh giá tổng quan về công ty và đánh giá chung về yếu tố nhân sự tại công ty
• 4.2.3. Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng:
• 4.2.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 4.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA)
• 4.2.3.2.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập
• 4.2.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập
• 4.2.3.2.3. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc
• 4.2.3.2.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc
• 4.2.3.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
• 4.2.4. N hững kết quả đạt được và một số điểm yếu tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• 4.2.4.1. N hững kết quả đạt được
• 4.2.4.2. Một số điểm yếu tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty
• 4.2.5. Đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• 4.2.5.1. Yếu tố môi trường bên trong
• 4.2.5.2. Yếu tố môi trường bên ngoài
• 4.2.6. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• 4.2.6.1. Về nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực
• 4.2.6.2. Về nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 4.2.6.3. Về nhóm chức năng duy trì và động viên
• 4.2.7. N guyên nhân của các hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• 4.2.7.1. N guyên nhân chủ quan
• 4.2.7.2. N guyên nhân khách quan
• 5. CHƯƠN G 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔN G TÁC QUẢN TRN N GUỒN N HÂN LỰC TẠI CÔN G TY CỔ PHẦN HẠ TẦN G VIỄN THÔN G CMC
• 5.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty CP Hạ tầng Viễn thông CMC:
• 5.1.1. Định hướng phát triển:
• 5.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2026
• 5.1.2.1. Về hoạt động kinh doanh
• 5.1.2.2. Về công tác quản trị doanh nghiệp
• 5.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom
• 5.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
• 5.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
• 5.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 5.2.4. Xây dựng quy trình bản chất công việc
• 5.2.5. Giải pháp về môi trường làm việc:
• 5.2.6. Cơ hội thăng tiến
• 5.2.7. Đảm bảo các chính sách đãi ngộ cho người lao động
• 6. Phần 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN N GHN
• 6.1. Đối với Chính phủ
• 6.2. Đối với Thành phố Đà N ẵng
• DAN H MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom

Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại CMC Telecom, việc cải thiện quản trị nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và tầm quan trọng

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. Tầm quan trọng của nó nằm ở việc tạo ra một lực lượng lao động có năng lực, đáp ứng được yêu cầu công việc và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại CMC Telecom

CMC Telecom có một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và sáng tạo. Tuy nhiên, việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực vẫn còn nhiều thách thức cần được giải quyết để tối ưu hóa hiệu suất làm việc.

II. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom

Mặc dù CMC Telecom đã có những bước tiến trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

2.1. Tình trạng thu hút và giữ chân nhân tài

Việc thu hút và giữ chân nhân tài là một trong những thách thức lớn nhất. CMC Telecom cần cải thiện các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc để tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

2.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Chương trình đào tạo hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển kỹ năng của nhân viên. Cần có những giải pháp hiệu quả hơn để nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên.

III. Phương pháp cải thiện quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom

Để cải thiện quản trị nguồn nhân lực, CMC Telecom cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình quản lý và phát triển nhân viên.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả hơn, từ việc xác định nhu cầu nhân sự đến việc lựa chọn ứng viên phù hợp.

3.2. Tăng cường chương trình đào tạo

CMC Telecom nên đầu tư vào các chương trình đào tạo chuyên sâu, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức cần thiết cho công việc.

3.3. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Cần xem xét và điều chỉnh các chính sách đãi ngộ để đảm bảo sự công bằng và khuyến khích nhân viên cống hiến.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại CMC Telecom

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện quản trị nguồn nhân lực đã mang lại những kết quả tích cực cho CMC Telecom. Những thay đổi này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

4.1. Kết quả từ chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo đã giúp nâng cao kỹ năng cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên

Kết quả khảo sát cho thấy sự hài lòng của nhân viên đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các chính sách mới.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom

Cải thiện quản trị nguồn nhân lực là một quá trình liên tục. CMC Telecom cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các chính sách để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và thị trường.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

CMC Telecom cần xác định rõ các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong những năm tới, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.

5.2. Tăng cường sự tham gia của nhân viên

Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo hơn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và xu thế hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, yếu tố con người đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại, năng lực thích ứng và vị thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Dưới tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư với sự phát triển nhanh chóng của các công nghệ như Internet vạn vật (IoT), điện toán đám mây (Cloud), trí tuệ nhân tạo (AI) và trung tâm dữ liệu (Data Center), các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông phải đối mặt với áp lực đổi mới liên tục. Quản trị nguồn nhân lực vì vậy không chỉ dừng lại ở các thủ tục hành chính nhân sự truyền thống, mà trở thành công cụ chiến lược giúp tổ chức thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao, năng động và sáng tạo.

Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC (CMC Telecom) là doanh nghiệp viễn thông trẻ, định hướng tích hợp công nghệ thông tin vào dịch vụ viễn thông theo mô hình One-stop-shop, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) cho nhóm khách hàng doanh nghiệp, các tổ chức chính phủ và tập đoàn đa quốc gia. Để giữ vững thị phần và mở rộng phạm vi hoạt động ra khu vực, đơn vị đòi hỏi phải xây dựng một hệ thống quản trị nguồn nhân lực chuẩn mực và linh hoạt. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, tác giả Nguyễn Thị Lan Anh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp: "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC (CMC Telecom)" dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Phan Thanh Hoàn tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, đề xuất hệ thống giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC trong giai đoạn tiếp theo.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
   • Phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC (trọng tâm là Chi nhánh Miền Trung).
   • Đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác lập:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC.
• Đối tượng điều tra: Toàn thể cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC - Chi nhánh Miền Trung.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC - Chi nhánh Miền Trung, địa chỉ tại Tầng 6, Tòa nhà Thành Lợi II, số 01 Lê Đình Lý, Thành phố Đà Nẵng.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và biến động nhân sự được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2019 đến năm 2021; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế từ tháng 10/2022 đến tháng 12/2022.
• Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung phân tích thực trạng các mặt nghiệp vụ nhân sự (hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ, đánh giá thực hiện công việc) và đo lường mức độ đánh giá của người lao động đối với hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý thuyết dựa trên các quan điểm học thuật kinh điển về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:

• Khái niệm nguồn nhân lực theo Liên Hợp Quốc (2000), Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), David Begg (2007), GS.TS. Phạm Minh Hạc (2001) và Nguyễn Hữu Dũng (2002), tiếp cận nguồn nhân lực vừa ở góc độ năng lực xã hội, vừa ở tính năng động xã hội cấu thành vốn nhân lực của tổ chức.
• Khái niệm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực theo Mathis & Jackson (2007) và Ivancevich (2013), phân định rõ ba nhóm chức năng cốt lõi: (1) Thu hút, tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực; (2) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) Duy trì nguồn nhân lực thông qua đãi ngộ và tạo động lực.
• Các lý thuyết phân tích và thiết kế công việc: Khung phân tích công việc của Trần Kim Dung (2011), mô hình phân tích công việc của R. Wayne Mondy & Robert M., và Mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristics Model) của Hackman & Oldham (1976).
• Quy trình tuyển chọn lao động 9 bước, khung so sánh đào tạo và phát triển của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010), cùng quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 5 bước.
• Các quan điểm và luận thuyết về bản chất con người trong quản lý: Thuyết X, Thuyết Y của Douglas McGregor và Thuyết Z của William Ouchi; kèm theo mô hình so sánh quản trị nguồn nhân lực theo Thuyết A (Mỹ) và Thuyết Z (Nhật Bản) do tác giả Hà Văn Hội tổng hợp.
• Kinh nghiệm thực tiễn quốc tế: Phân tích bài học kinh nghiệm trong quản trị nhân sự tại Hoa Kỳ (thực dụng, chuyên môn hóa cao), Nhật Bản (văn hóa doanh nghiệp gia đình, tuyển dụng dài hạn) và Singapore (chuyên nghiệp hóa, chú trọng đầu tư giáo dục và năng suất lao động).
• Bối cảnh thực tiễn tại Việt Nam: Định hướng phát triển nhân lực theo Văn kiện Đại hội XII của Đảng và số liệu khảo sát thực trạng sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2019 - 2021 tại 190 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng do Sở Lao động - Thương binh và Xã hội Thành phố Đà Nẵng công bố.

Về mô hình nghiên cứu thực chứng, tác giả kế thừa mô hình nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004), được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) hiệu chỉnh để phù hợp với môi trường doanh nghiệp tại Việt Nam. Mô hình đề xuất gồm 7 nhóm biến độc lập tác động trực tiếp đến 1 biến phụ thuộc là Đánh giá chung của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại CMC Telecom (ĐGC).

STT	Tên biến / Nhân tố	Mã hóa	Số biến quan sát	Tác giả kế thừa thang đo
1	Công tác tuyển dụng	TD	4 (TD1 - TD4)	Nazarian & cộng sự (2020)
2	Đào tạo và phát triển	ĐTPT	3 (ĐTPT1 - ĐTPT3)	Ngô Thị Thanh Huyền (2019)
3	Môi trường làm việc	MTLV	4 (MTLV1 - MTLV4)	Ngô Thị Thanh Huyền (2019)
4	Bố trí công việc	BTCV	4 (BTCV1 - BTCV4)	Salas-Vallina & Alegre (2018)
5	Cơ hội thăng tiến	CHTT	3 (CHTT1 - CHTT3)	Ngô Thị Thanh Huyền (2019)
6	Chính sách đãi ngộ	CSĐN	5 (CSĐN1 - CSĐN5)	Ngô Thị Thanh Huyền (2019)
7	Quan hệ đồng nghiệp, lãnh đạo	QHĐN,LĐ	4 (QHĐN,LĐ1 - QHĐN,LĐ4)	Nguyễn Hoàng Kim & Nguyễn Lê Hoàng Long (2021)
8	Đánh giá chung (Biến phụ thuộc)	ĐGC	2 (ĐGC1 - ĐGC2)	Nazarian & cộng sự (2020)

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thống kê lao động, bảng lương, quy chế nội bộ của CMC Telecom giai đoạn 2019 - 2021; sách, giáo trình và tài liệu nghiên cứu chuyên ngành.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi thiết kế sẵn. Bảng hỏi kết hợp thang đo định danh (đặc điểm nhân khẩu học) và thang đo khoảng Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Cỡ mẫu điều tra: Do quy mô nhân sự tại Chi nhánh Miền Trung nhỏ, tác giả tiến hành điều tra toàn bộ tổng thể với cỡ mẫu là $n = 85$ cán bộ, công nhân viên tại thời điểm khảo sát cuối năm 2022.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu được mã hóa, làm sạch và phân tích bằng phần mềm SPSS 20 thông qua các kỹ thuật:
  • Thống kê mô tả số lượng, cơ cấu lao động và kết quả kinh doanh.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn loại biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3; thang đo đạt độ tin cậy khi Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho tập biến độc lập và biến phụ thuộc (điều kiện KMO $\ge 0,5$; kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê với $Sig \le 0,05$; tổng phương sai trích $\ge 50%$; hệ số tải nhân tố Factor Loading $\ge 0,5$; giá trị Eigenvalue $\ge 1$; sử dụng phương pháp trích Principal Component và phép xoay Varimax).
  • Phân tích hệ số tương quan Pearson giữa các biến.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội dạng $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \dots + \beta_i X_i + e_i$ để xác định mức độ tác động của các nhân tố đến sự đánh giá chung của người lao động.
  • Kiểm định ANOVA và các kiểm định chẩn đoán khuyết tật mô hình (hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai VIF, hiện tượng tự tương quan, và kiểm định phân phối chuẩn của phần dư chuẩn hóa bằng biểu đồ Histogram).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Chương 1 thiết lập khung khổ lý luận toàn diện cho đề tài. Tác giả làm rõ bản chất của quản trị nguồn nhân lực thông qua ba góc độ mục tiêu: mục tiêu xã hội, mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân của người lao động. Nội dung chương đi sâu vào từng khâu tác nghiệp trong quản trị nhân sự:

• Hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích quy trình 7 bước từ phân tích môi trường, dự báo khối lượng công việc, xác định nhu cầu đến cân đối cung - cầu lao động và đánh giá điều chỉnh.
• Phân tích công việc: Làm rõ vai trò của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc theo mô hình của R. Wayne Mondy & Robert M. và quy trình tiến hành 6 bước.
• Tuyển dụng nhân lực: Tách biệt hai giai đoạn tuyển mộ (thu hút ứng viên theo Nguyễn Hữu Thân) và tuyển chọn (quy trình 9 bước từ lọc hồ sơ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn chuyên môn đến quyết định tiếp nhận).
• Đào tạo và phát triển: Phân biệt rõ sự khác nhau giữa đào tạo (tập trung công việc hiện tại, phạm vi cá nhân, ngắn hạn) và phát triển (chuẩn bị cho tương lai, phạm vi cá nhân và tổ chức, dài hạn) theo quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010).
• Đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ: Trình bày quy trình đánh giá 5 bước và các thành phần cấu thành thù lao lao động (thù lao cơ bản, thù lao gián tiếp, phúc lợi).

Bên cạnh lý luận cơ bản, chương này hệ thống hóa các quan điểm triết lý quản trị con người qua Thuyết X, Y, Z và so sánh sự đối lập giữa mô hình Thuyết A (Mỹ - đề cao cá nhân, cạnh tranh tự do, hợp đồng ngắn hạn) và Thuyết Z (Nhật Bản - đề cao tập thể, thâm niên, việc làm suốt đời) dựa trên nghiên cứu của Hà Văn Hội. Về mặt thực tiễn, tác giả tổng hợp số liệu khảo sát của Sở Lao động - Thương binh và Xã hội TP. Đà Nẵng tại 190 doanh nghiệp (trong đó 46,4% lao động có bằng cấp/chứng chỉ, hơn 50% chưa có chứng chỉ, và 75,78% doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng mới), qua đó làm nổi bật bức tranh cung - cầu lao động tại địa bàn nghiên cứu. Cuối chương, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 7 biến độc lập (TD, ĐTPT, MTLV, BTCV, CHTT, CSĐN, QHĐN,LĐ) và 7 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H7.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC

Chương 2 trình bày bức tranh thực tế về tổ chức và công tác nhân sự tại đơn vị khảo sát:

• Tổng quan doanh nghiệp: Khái quát lịch sử hình thành từ ngày 26/05/1993 của Tập đoàn CMC, sự ra đời của CMC Telecom và cột mốc hợp nhất năm 2013 giữa CMC Telecom và CMC TI. Chi nhánh Đà Nẵng được thành lập ngày 10/09/2010, đóng vai trò đầu tàu cung cấp dịch vụ hạ tầng mạng, Internet, Cloud và Data Center tại khu vực miền Trung.
• Phân tích thực trạng nhân sự và kết quả kinh doanh giai đoạn 2019 - 2021: Đánh giá kết quả doanh thu, lợi nhuận, quy mô và cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và tính chất công việc qua các bảng số liệu thống kê nội bộ; phân tích tình hình sử dụng quỹ lương và quỹ khen thưởng, phúc lợi của Chi nhánh Miền Trung.
• Đánh giá thực trạng các mảng nghiệp vụ quản trị nhân lực:
  • Công tác tuyển dụng: Khảo sát quy trình tuyển mộ qua kênh trực tuyến và ngày hội việc làm; mức độ chuyên nghiệp khi tiếp nhận ứng viên.
  • Công tác đào tạo và phát triển: Đánh giá các hình thức đào tạo nội bộ, đào tạo tập trung tại Tập đoàn, đào tạo theo kế hoạch năm và các khóa đào tạo phát sinh theo dự án công nghệ.
  • Bố trí công việc và môi trường làm việc: Đánh giá mức độ phù hợp giữa chuyên môn được đào tạo với vị trí đảm nhiệm, mức độ trang bị công cụ làm việc và không gian làm việc.
  • Chính sách tiền lương, đãi ngộ và cơ hội thăng tiến: Phân tích cơ chế trả lương theo năng lực, tính kịp thời của khen thưởng, các gói bảo hiểm cao cấp, hoạt động teambuilding và tính minh bạch trong quy hoạch cán bộ.
• Kết quả xử lý số liệu định lượng trên mẫu $n = 85$:
  • Kiểm định Cronbach's Alpha: Đánh giá độ tin cậy thang đo của 7 nhóm biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu về hệ số tương quan biến - tổng.
  • Phân tích nhân tố khám phá EFA: Kiểm định KMO và Bartlett's Test cho thấy các biến có mối tương quan chặt chẽ; phân tích EFA trích xuất thành công các nhóm nhân tố hội tụ và đạt giá trị phân biệt rõ ràng.
  • Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính bội: Kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố đến Đánh giá chung của người lao động; kiểm định sự phù hợp của mô hình qua phân tích ANOVA, xác định hệ số $R^2$ hiệu chỉnh; kiểm định các khuyết tật mô hình (không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến do VIF ở mức thấp, kiểm tra tính tự tương quan và xác nhận phần dư có phân phối chuẩn qua biểu đồ tần số Histogram).
• Đánh giá chung, thành tựu, hạn chế và nguyên nhân:
  • Thành tựu: Xây dựng được môi trường làm việc thân thiện, chính sách chi trả lương đúng hạn, tinh thần đoàn kết nội bộ cao.
  • Điểm yếu tồn tại: Công tác hoạch định nhân lực mang tính ngắn hạn; công tác phân tích công việc chưa được lượng hóa chi tiết; các chương trình đào tạo chuyên sâu về công nghệ viễn thông mới chưa đồng đều; chính sách thăng tiến chưa thực sự rõ ràng cho khối kỹ thuật.
  • Nguyên nhân: Phân tích nguyên nhân chủ quan (từ công tác quản lý nội bộ, nguồn ngân sách đào tạo tại chi nhánh) và nguyên nhân khách quan (sự biến động nhanh của thị trường viễn thông, ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 và tình trạng khan hiếm nhân lực kỹ thuật chất lượng cao tại miền Trung).

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC

Trên cơ sở định hướng phát triển của CMC Telecom đến năm 2026 về cả hoạt động kinh doanh hạ tầng số lẫn năng lực quản trị doanh nghiệp, Chương 3 đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp đồng bộ:

1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch nhân sự trung và dài hạn bám sát chiến lược mở rộng dịch vụ Cloud và Data Center; dự báo chính xác nhu cầu nhân sự theo từng khối phòng ban.
2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: Đa dạng hóa các kênh tuyển mộ (mạng xã hội nghề nghiệp, liên kết với các trường đại học tại Đà Nẵng); chuẩn hóa quy trình phỏng vấn và trắc nghiệm chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng tuyển chọn đầu vào.
3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng lộ trình đào tạo theo chức danh; kết hợp linh hoạt giữa đào tạo nội bộ do chuyên gia tập đoàn đứng lớp và cử nhân sự đi học chứng chỉ quốc tế; tăng cường đào tạo thực hành và kỹ năng thích ứng công nghệ mới.
4. Xây dựng quy trình bản chất công việc: Chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí; phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm nhằm giảm thiểu sự chồng chéo công việc giữa các phòng ban.
5. Giải pháp về môi trường làm việc: Tiếp tục đầu tư nâng cấp không gian làm việc hiện đại, đảm bảo trang thiết bị kỹ thuật phục vụ công việc; xây dựng môi trường giao tiếp cởi mở, khuyến khích phản hồi hai chiều giữa cấp quản lý và nhân viên.
6. Hoàn thiện chính sách thăng tiến: Thiết lập tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPI) minh bạch, công bằng; công khai lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho từng nhóm vị trí (kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ).
7. Đảm bảo các chính sách đãi ngộ cho người lao động: Hoàn thiện quy chế trả lương gắn với hiệu quả công việc cá nhân; đa dạng hóa chế độ phúc lợi phi tài chính, duy trì các gói bảo hiểm sức khỏe nâng cao và các chương trình chăm sóc đời sống tinh thần cho nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu, khóa luận đã đạt được những nội dung cụ thể:

• Làm rõ thực trạng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động kinh doanh của CMC Telecom Chi nhánh Miền Trung trong giai đoạn 2019 - 2021 dựa trên các báo cáo thống kê chính thức của đơn vị.
• Đo lường và lượng hóa được mức độ đánh giá của toàn bộ 85 cán bộ, công nhân viên chi nhánh đối với 7 khía cạnh của công tác quản trị nhân sự thông qua việc kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính trên phần mềm SPSS 20.
• Xác định được thứ tự và mức độ tác động của các nhân tố như tuyển dụng, đào tạo phát triển, môi trường làm việc, bố trí công việc, cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ và mối quan hệ nội bộ tới sự thỏa mãn và đánh giá chung của người lao động.
• Chỉ ra các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến những tồn tại trong khâu phân tích công việc, lập kế hoạch nhân sự và xây dựng lộ trình thăng tiến tại đơn vị.

Về mặt đóng góp, tác giả đã:

• Hệ thống hóa khung lý luận quản trị nguồn nhân lực và kiểm chứng sự phù hợp của mô hình Singh (2004) - Trần Kim Dung (2006) trong bối cảnh cụ thể của một doanh nghiệp hạ tầng viễn thông tại miền Trung.
• Cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm đáng tin cậy về mức độ hài lòng của nhân viên, giúp Ban lãnh đạo CMC Telecom và Ban Giám đốc Chi nhánh Miền Trung có căn cứ khoa học để hoạch định chính sách nhân sự đến năm 2026.
• Đóng góp phần kiến nghị chính sách ở cấp độ vĩ mô tại Phần 3 của khóa luận: Đề xuất với Chính phủ về việc hoàn thiện khung pháp lý lao động và chính sách tiền lương; đề xuất với UBND Thành phố Đà Nẵng về quy hoạch đào tạo nghề, định hướng cung ứng nguồn nhân lực công nghệ cao nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế số của địa phương.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự chỉ ra một số điểm giới hạn trong phạm vi thực hiện:

• Hạn chế về phạm vi không gian và quy mô mẫu: Do điều kiện thời gian thực tập và nguồn lực hạn chế, nghiên cứu chỉ khảo sát tổng thể 85 nhân sự tại Chi nhánh Miền Trung (Đà Nẵng), chưa mở rộng phạm vi điều tra sang Trụ sở chính tại Hà Nội hay các chi nhánh lớn tại TP. Hồ Chí Minh và Hải Phòng. Do đó, tính đại diện cho toàn bộ Tập đoàn CMC Telecom còn mang tính tương đối.
• Hạn chế về thời gian khảo sát: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích dừng lại ở giai đoạn 2019 - 2021; số liệu điều tra sơ cấp được thu thập trong thời gian ngắn (tháng 10/2022 đến tháng 12/2022), chưa theo dõi được sự biến động nhận thức của nhân sự theo chuỗi thời gian dài.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng địa bàn khảo sát trên toàn hệ thống CMC Telecom trên cả nước với cỡ mẫu lớn hơn; đồng thời bổ sung thêm các biến trung gian như cam kết gắn bó của nhân viên, văn hóa doanh nghiệp hoặc năng suất lao động để mô hình nghiên cứu có tính bao quát cao hơn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Lan Anh mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Đối với sinh viên và học viên: Là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu định lượng trong ngành Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nguồn nhân lực; cung cấp cách thức kế thừa thang đo, quy trình thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ và trình tự xử lý số liệu SPSS (từ Cronbach's Alpha, EFA, Pearson đến Hồi quy tuyến tính bội và kiểm định khuyết tật mô hình).
• Đối với nhà quản trị doanh nghiệp: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cấu trúc nhân sự và tâm tư của người lao động trong ngành viễn thông - CNTT; là bài học tham khảo hữu ích cho các chi nhánh viễn thông đóng trên địa bàn miền Trung khi xây dựng chính sách đãi ngộ, bố trí công việc và tổ chức đào tạo kỹ thuật.
• Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống hóa thang đo chi tiết 7 nhân tố tại Chương 1 và quy trình phân tích định lượng thực trạng tại Chương 2, đi kèm hệ thống giải pháp gắn chặt với mục tiêu phát triển đến năm 2026 của doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận kế thừa và xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên công trình của tác giả nào?
Khóa luận xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự và kết quả nghiên cứu thực tiễn của Singh (2004), được các tác giả Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) điều chỉnh cho phù hợp với môi trường doanh nghiệp tại Việt Nam.

2. Cỡ mẫu điều tra sơ cấp của đề tài là bao nhiêu và được chọn theo phương thức nào?
Cỡ mẫu điều tra sơ cấp là 85 cán bộ, công nhân viên. Tác giả thực hiện khảo sát toàn bộ tổng thể lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC - Chi nhánh Miền Trung tại thời điểm nghiên cứu (tháng 10 đến tháng 12 năm 2022) do quy mô nhân sự tại chi nhánh không quá lớn.

3. Tác giả đã sử dụng những kỹ thuật phân tích thống kê nào trên phần mềm SPSS 20?
Nghiên cứu sử dụng các kỹ thuật: Thống kê mô tả; Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach's Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép trích Principal Component và phép xoay Varimax; Phân tích tương quan Pearson; Phân tích hồi quy tuyến tính bội; Kiểm định ANOVA; và kiểm định các khuyết tật của mô hình (đa cộng tuyến qua hệ số VIF, tự tương quan, kiểm định phân phối chuẩn phần dư qua biểu đồ Histogram).

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những nhân tố độc lập nào ảnh hưởng đến đánh giá chung của người lao động?
Mô hình đề xuất gồm 7 nhân tố độc lập: (1) Công tác tuyển dụng; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Môi trường làm việc; (4) Bố trí công việc; (5) Cơ hội thăng tiến; (6) Chính sách đãi ngộ; và (7) Quan hệ đồng nghiệp, lãnh đạo.

5. Ngoài giải pháp cho doanh nghiệp, khóa luận còn đưa ra kiến nghị cho những cấp quản lý nào?
Tại phần Kết luận và kiến nghị, tác giả đã mở rộng đề xuất các giải pháp vĩ mô hướng tới hai đối tượng: Đối với Chính phủ (hoàn thiện chính sách pháp luật lao động, chính sách tiền lương) và Đối với chính quyền Thành phố Đà Nẵng (nâng cao chất lượng đào tạo nghề và gắn kết cung ứng nhân lực với nhu cầu doanh nghiệp).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Lan Anh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và vận dụng thành công mô hình nghiên cứu định lượng vào thực tiễn Chi nhánh Miền Trung của Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC. Thông qua dữ liệu khảo sát từ toàn bộ 85 cán bộ công nhân viên được xử lý trên SPSS 20, tác giả đã phân tích rõ mức độ tác động của 7 nhân tố nhân sự cốt lõi và chỉ ra những điểm nghẽn trong công tác phân tích công việc, lộ trình đào tạo và cơ chế thăng tiến tại đơn vị. Trên cơ sở đó, công trình đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp có tính ứng dụng cao cùng các kiến nghị vĩ mô, góp phần giúp doanh nghiệp hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu mở rộng dịch vụ hạ tầng số đến năm 2026.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hạ Tầng Viễn Thông CMC Telecom. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hạ Tầng Viễn Thông CMC Telecom. Phần 3: Kết luận và kiến nghị SVTH: N GUYỄN THN LAN AN H 6 KHÓA LUẬN TỐT N GHIỆP GVHD: PGS.

PHAN THAN H HOÀN PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G I: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ CÔ G TÁC QUẢ TRN GUỒ HÂ LỰC TRO G CÁC DOA H GHIỆP 1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 1.1 Các khái niệm liên quan Theo Liên Hợp quốc (2000) thì “N guồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Hiện nay, trên thế giới có nhiều định nghĩa về N N L, theo tổ chức lao động quốc tế thì “N N L của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”. Theo David Begg (2007) : “N guồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai.

Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai.TS Phạm Minh Hạc (2001): “N guồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuNn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá”. N guyễn Hữu Dũng (2002): “N guồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ.

Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và SVTH: N GUYỄN THN LAN AN H 7 KHÓA LUẬN TỐT N GHIỆP GVHD: PGS. PHAN THAN H HOÀN giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn” Theo quan niệm của tác giả, N guồn nhân lực là bao gồm tất cả các cá nhân trong độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật và họ có khả năng lao động tham gia vào tổ chức, doanh nghiệp nhằm mục đích đạt được các mục tiêu, đích đến của một tổ chức hay doanh nghiệp đề ra.

Tuy nhiên không phải lúc nào cá nhân nào cũng hoàn thành được các mục tiêu đề ra mà phải không ngừng nâng cao thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ … Đó là một năng lực vô tận nếu được tự do, cống hiến và không ngừng sáng tạo và được đền đáp xứng đáng thì năng lực đó sẽ được khai thác trở thành một nguồn vốn vô cùng to lớn. N hư vậy, N N L là nguồn cung cấp sức năng suất,tính chất hiệu quả của công việc cho doanh nghiệp, cung cấp nguồn lực con người cả về sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ chuyên môn phục vụ cho nhu cầu hiện tại và cho sự phát triển của trong tương lai. N guồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở, hình thức có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. N guồn nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp khác nhau ở bản chất của con người.

N hân viên có năng lực, tính sáng tạo, nhiệt tình trong công việc, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm đội, các tổ chức để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá, đóng góp ý kiến, phản bát các nhận định có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình hoạt động kinh doanh.2 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, tất cả các chính sách và hoạt động quyết định, quản lý, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và toàn thể nhân viên nghiệp trong phạm vi nội bội, là sự phối hợp một cách chặt chẽ và tổng thể các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực; tổ SVTH: N GUYỄN THN LAN AN H 8 KHÓA LUẬN TỐT N GHIỆP GVHD: PGS. PHAN THAN H HOÀN chức, chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Theo Mathis & Jackson (2007), quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực thực hiện các mục tiêu của tổ chức.Ivancevich (2013), Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển dụng giử lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và QT N N L lấy giá trị con người làm trọng tâm bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra và đôn thúc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức. Muốn phát huy tác dụng thì phải có sự khai thác, sử dụng, bảo vệ, tái tạo thông qua các hoạt động có ý thức của con người và quản lý nguồn nhân lực để đạt được kết quả giúp nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc.

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu cơ bản của QT N N L trong doang nghiệp là tất cá các hoạt động nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng hiệu quả N N L nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, động viên, thúc đNy và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. - Mục tiêu đối với xã hội Về mặt xã hội, các công ty, doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực phải đáp ứng nhu cầu, thách thức, hoạt động, đề cao vị thế và giá trị của N LD vì lợi ích, mục tiêu giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. - Mục tiêu của tổ chức Là, việc xây dựng cơ cấu tổ chức, nhân sự tương ứng, tìm cách thích hợp để các bộ phận trong tổ chức có được những người làm việc có hiệu quả.

Quản trị nhân sự tự SVTH: N GUYỄN THN LAN AN H 9 KHÓA LUẬN TỐT N GHIỆP GVHD: PGS. PHAN THAN H HOÀN nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu. - Mục tiêu cá nhân Đáp ứng các mục tiêu cá nhân của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm của tổ chức - Mục tiêu chung đối với tổ chức Các hành động trong quản lý N N L sẽ góp phầm đảm bảo hiệu quả của tổ chức, cụ thể là: + Giúp đạt được các mục tiêu bằng cách thu hút tuyển dụng và đào tạo kỹ lưởng những kiến thức cần thiết giúp nâng cao trình độ và làm việc hiệu quả + Tận dụng hiệu quả tối đa nguồn nhân lực sẵn có. Truyền đạt hiệu quả, chính sách, các kiến thức đào tạo + Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp.

+ Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên + Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phNm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Vai trò và ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực Bất kỳ trong một doanh nghiệp nào khi tiến hành đều phải hội đủ hai yếu tố đó là nhân lực và vật lực. Trong đó nhân lực đóng vai trò quan trọng dẫn dắt doanh nghiệp vững mạnh và phát triển một các hiểu quả nhất Giúp tạo ra sự điều chỉnh và hoà hợp nhân viên người trong một tập thể, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá chính xác.