Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2006 - 2010, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) khẳng định vị thế chủ lực trong nền kinh tế với tổng doanh thu phát sinh đạt 321.711 tỷ đồng, hoàn thành 140,23% kế hoạch 5 năm và đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 22,4%/năm. Doanh nghiệp duy trì thị phần áp đảo với 93% dịch vụ điện thoại cố định và 75% thuê bao Internet băng thông rộng trên toàn quốc. Tuy nhiên, sự dịch chuyển mạnh mẽ sang nền kinh tế tri thức và quá trình mở cửa thị trường viễn thông đã đặt ra thách thức gay gắt về chất lượng đội ngũ lao động. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết mâu thuẫn giữa quy mô lao động lớn nhưng cơ cấu bất cập với yêu cầu phát triển công nghệ cao và gia tăng năng lực cạnh tranh quốc tế.

Mục tiêu cụ thể của luận văn tập trung vào ba nhiệm vụ then chốt: hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp kinh tế tri thức; phân tích thực trạng cấu trúc, chất lượng và chính sách nhân lực tại VNPT giai đoạn 2006 - 2010; đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2011 - 2015. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ mạng lưới sản xuất kinh doanh của VNPT trên 63 tỉnh, thành phố cùng các công ty thành viên, viện nghiên cứu và đơn vị đào tạo. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc xây dựng cơ sở khoa học giúp VNPT nâng cao năng suất lao động vượt ngưỡng 1.100 triệu đồng/người/năm, tối ưu hóa bộ máy trên 92.600 lao động và hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao theo chuẩn mực khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý luận Kinh tế chính trị Mác - Lênin về lực lượng sản xuất, khẳng định người lao động là yếu tố hàng đầu, giữ vai trò chủ thể quyết định năng suất và tiến bộ xã hội. Song song đó, lý thuyết vốn con người (Human Capital Theory) do Ngân hàng Thế giới (WB) và Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (UNDP) phát triển được tích hợp để làm rõ luận điểm: đầu tư vào tri thức, kỹ năng mang lại tỷ lệ thu hồi vốn cao hơn đầu tư vật chất truyền thống. Trong các sản phẩm công nghệ cao, hàm lượng chất xám chiếm tới 70% giá trị, trong khi thao tác lao động giản đơn chỉ chiếm khoảng 5,6%.

Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng mô hình năng lực của Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ (ASTD) gồm 6 nhóm với 16 kỹ năng cốt lõi (kỹ năng cơ bản, giao tiếp, thích ứng, phát triển, tầm ảnh hưởng, làm việc nhóm) và mô hình quản trị nguồn nhân lực định hướng tổng thể. Bốn khái niệm chính được chuẩn hóa gồm:

  • Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Tổng hòa thể lực, trí lực kết tinh cùng văn hóa doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh.
  • Phát triển nguồn nhân lực: Quá trình biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu tăng trưởng.
  • Vốn con người: Toàn bộ kiến thức, kỹ năng, năng lực sáng tạo có khả năng sinh lời trong tương lai.
  • Quản trị nhân sự định hướng tổng thể: Sự liên kết đồng bộ giữa tuyển dụng, bố trí, đánh giá, đãi ngộ và đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện từ báo cáo của Ban Tổ chức Cán bộ - Lao động VNPT, Công đoàn Bưu điện Việt Nam và báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 - 2010. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia quản trị và phiếu khảo sát năng lực chuyên môn.

Cỡ mẫu khảo sát bao quát hồ sơ của 72.986 lao động có hợp đồng từ 1 năm trở lên trên tổng số 92.600 nhân sự toàn Tập đoàn. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được triển khai với 1.200 cán bộ kỹ thuật và quản lý tại 63 đơn vị viễn thông tỉnh/thành phố nhằm đảm bảo tính đại diện cho các vùng miền và khối chức năng.

Phương pháp phân tích kết hợp giữa thống kê mô tả, trừu tượng hóa khoa học, phân tích - tổng hợp và so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các mô hình tiên tiến như Google, Apple và Viettel (doanh nghiệp dành 2% doanh thu cho đào tạo). Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của một tập đoàn kinh tế Nhà nước quy mô lớn đang chuyển đổi sang mô hình công ty mẹ - công ty con, đòi hỏi đánh giá khách quan cả về lượng và chất trong suốt tiến trình từ năm 2006 đến năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô lao động của VNPT rất lớn nhưng có sự phân tầng rõ rệt về tính chất pháp lý và địa bàn. Tính đến ngày 31/12/2010, tổng số lao động toàn tập đoàn là 92.600 người (lao động nữ chiếm trên 41.000 người). Trong đó, lao động có hợp đồng từ 1 năm trở lên đạt 72.986 người (chiếm 78%), còn lại 20.026 người (chiếm 22%) là lao động hợp đồng ngắn hạn, thời vụ, tập trung ở mạng lưới bưu điện văn hóa xã (3.872 người) và thu phát dịch vụ cấp xã (10.699 người). Về phân bổ đơn vị, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam chiếm 43,4% (40.169 người), 63 Viễn thông tỉnh/thành phố chiếm 41,9% (38.837 người), các đơn vị nghiên cứu, đào tạo, y tế chiếm 10,9% (10.095 người).

Thứ hai, cơ cấu trình độ chuyên môn bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng so với tiêu chuẩn ngành công nghệ cao. Trong nhóm lao động dài hạn, nhân sự trình độ sau đại học chỉ đạt 436 người (chiếm 0,6%), trình độ đại học và cao đẳng đạt 19.640 người (chiếm 26,9%), còn lại là trung cấp, công nhân kỹ thuật và 5.986 lao động chưa qua đào tạo (chiếm 8,2%). Tỷ lệ chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực mạng thế hệ mới (NGN), công nghệ thông tin và dịch vụ nội dung số còn rất mỏng.

Thứ ba, cơ cấu lao động theo chức năng nhiệm vụ cho thấy tính cồng kềnh ở khối gián tiếp. Lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh chiếm 75% (54.992 người), lao động quản lý chiếm 9% (5.290 người) và lao động phục vụ, hỗ trợ chiếm 16% (11.643 người). Tỷ lệ lao động quản lý và phụ trợ lên tới 25% tạo gánh nặng lớn lên chi phí vận hành và năng suất tổng thể.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh di chứng từ cơ chế quản lý cũ trước khi chia tách Bưu chính và Viễn thông. Cơ chế tuyển dụng mang nặng tính hành chính, thiếu tiêu chuẩn định lượng theo mô hình năng lực khiến tỷ lệ lao động phổ thông và hỗ trợ gián tiếp ở mức cao. Mức nộp ngân sách năm 2010 đạt trên 8.000 tỷ đồng và lợi nhuận 11.200 tỷ đồng chứng minh hiệu quả tài chính vững chắc, song năng suất lao động hơn 1.100 triệu đồng/người/năm vẫn còn khoảng cách lớn so với các tập đoàn viễn thông quốc tế.

So sánh với mô hình của Viettel, doanh nghiệp này đã nâng quy mô từ 6.000 lao động năm 2005 lên hơn 24.000 người với trên 60% có trình độ đại học trở lên nhờ thực hiện nguyên tắc "vì việc xếp người" và chi 2% doanh thu cho đào tạo. Đối với Google, văn hóa sáng tạo với chính sách 20% thời gian nghiên cứu tự do và chế độ cổ phiếu ưu đãi cho 99% nhân viên giúp tỷ lệ nghỉ việc duy trì ở mức gần 0%.

Dữ liệu của luận văn được mô hình hóa qua biểu đồ cơ cấu nhân sự theo chức năng (75% trực tiếp, 16% hỗ trợ, 9% quản lý) và bảng phân tích trình độ tại 63 viễn thông tỉnh/thành. Việc trực quan hóa này khẳng định tính cấp thiết của việc tái cấu trúc bộ máy, chuyển dịch 10% đến 15% nhân sự phụ trợ sang khối trực tiếp kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng.

Đề xuất và khuyến nghị

  • Tái cấu trúc và tinh gọn bộ máy quản trị nhân sự: Ban Chỉ đạo Đổi mới Doanh nghiệp và Ban Tổ chức Cán bộ - Lao động VNPT cần rà soát lại toàn bộ định biên tại 63 viễn thông tỉnh/thành phố. Đặt mục tiêu cắt giảm tối thiểu 10% lao động gián tiếp và hỗ trợ trong giai đoạn 2011 - 2015, đưa tỷ trọng lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh đạt trên 80%. Hoàn thành việc phân cấp quản trị nhân sự cho các công ty con trước quý IV/2012.

  • Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng theo mô hình năng lực: Áp dụng 100% hình thức thi tuyển cạnh tranh, công khai đối với tất cả các vị trí tuyển mới và bổ nhiệm cán bộ quản lý từ năm 2012. Hội đồng tuyển dụng Tập đoàn phối hợp các chuyên gia độc lập xây dựng ngân hàng đề thi chuẩn hóa, nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học toàn Tập đoàn lên mức trên 40% vào cuối năm 2015, chú trọng thu hút 300 - 500 kỹ sư công nghệ thông tin xuất sắc.

  • Đổi mới chiến lược đào tạo gắn kết ba nhà (Viện - Trường - Doanh nghiệp): Ban Điều hành VNPT cần trích lập tối thiểu 1,5% đến 2,0% tổng doanh thu hàng năm cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Giao Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông và Viện Khoa học Kỹ thuật Bưu điện chủ trì đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên sâu về mạng băng rộng, điện toán đám mây cho 15.000 lượt cán bộ kỹ thuật đến năm 2015.

  • Cải cách cơ chế tiền lương, đãi ngộ và môi trường làm việc: Phòng Lao động Tiền lương thiết lập quy chế trả lương theo vị trí công việc và kết quả thực hiện nhiệm vụ (KPIs). Xây dựng gói thu nhập đặc thù cao gấp 2 đến 3 lần mức bình quân ngành để giữ chân 500 chuyên gia kỹ thuật đầu ngành và cán bộ quản lý giỏi. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở, khuyến khích sáng tạo dựa trên việc trao quyền chủ động cho các nhóm dự án công nghệ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Hội đồng thành viên, Ban Tổng giám đốc và khối nhân sự các doanh nghiệp viễn thông (VNPT, MobiFone, VNPost): Cung cấp hệ thống giải pháp tái cấu trúc tổ chức, phương pháp tối ưu hóa định biên trên quy mô hơn 92.600 lao động và bộ tiêu chí đánh giá nhân sự theo chuẩn năng lực quốc tế.

  • Cơ quan quản lý Nhà nước (Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội): Cung cấp cứ liệu thực tiễn và bức tranh tổng thể giai đoạn 2006 - 2010 nhằm phục vụ công tác xây dựng quy hoạch tổng thể phát triển nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin - truyền thông quốc gia đến năm 2020.

  • Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Kinh tế chính trị, Quản trị nhân lực: Cung cấp khung phương pháp luận kết hợp giữa lý thuyết lực lượng sản xuất Mác - Lênin với lý thuyết vốn con người và các mô hình quản trị hiện đại, ứng dụng xử lý dữ liệu mẫu khảo sát lớn.

  • Các nhà quản lý doanh nghiệp công nghệ và dịch vụ số: Đúc kết kinh nghiệm thực tiễn từ các điển cứu quốc tế và trong nước như Google, Apple, Viettel nhằm giải quyết bài toán giữ chân nhân tài công nghệ cao và thúc đẩy năng suất lao động vượt mức 1.100 triệu đồng/người/năm.

Câu hỏi thường gặp

  • Luận văn tiếp cận vấn đề phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ lý thuyết nào? Nghiên cứu đứng trên giác độ chuyên ngành Kinh tế chính trị, kết hợp lý luận lực lượng sản xuất Mác - Lênin với lý thuyết vốn con người của WB và mô hình 16 năng lực của ASTD, khẳng định đầu tư cho con người là động lực tăng trưởng cốt lõi.

  • Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu nhân lực VNPT giai đoạn 2006 - 2010? Đó là sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao khi trình độ sau đại học chỉ chiếm 0,6% (436 người) trên tổng số 72.986 lao động dài hạn, cùng với sự cồng kềnh của khối quản lý và hỗ trợ chiếm tới 25% tổng biên chế.

  • Luận văn rút ra bài học gì từ mô hình phát triển nhân lực của Viettel và Google? Nghiên cứu rút ra bài học về việc dành 2% doanh thu cho đào tạo, triết lý "vì việc xếp người" từ Viettel và cơ chế tự chủ 20% thời gian sáng tạo cùng văn hóa doanh nghiệp không khoảng cách từ Google để áp dụng vào VNPT.

  • Mục tiêu năng suất và chất lượng lao động VNPT cần đạt được đến năm 2015 là gì? VNPT cần duy trì tốc độ tăng năng suất lao động trên 20%/năm, vượt mốc 1.100 triệu đồng/người/năm của năm 2010, đồng thời nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học đạt trên 40% tổng số nhân sự.

  • Cơ chế nào được đề xuất để thu hút và giữ chân chuyên gia công nghệ xuất sắc tại VNPT? Luận văn đề xuất cơ chế đãi ngộ phi tài chính gắn với văn hóa trao quyền, kết hợp quỹ lương đặc biệt cho phép trả thu nhập cạnh tranh gấp 2 đến 3 lần bình quân cho 500 chuyên gia kỹ thuật đầu ngành.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về vốn con người và quản trị nhân sự tổng thể trong doanh nghiệp viễn thông thời kỳ kinh tế tri thức.
  • Phân tích chi tiết thực trạng 92.600 lao động của VNPT giai đoạn 2006 - 2010, chỉ rõ thành tựu doanh thu 321.711 tỷ đồng song hành cùng các nút thắt về cơ cấu trình độ.
  • Tổng kết 5 bài học kinh nghiệm sâu sắc từ các tập đoàn tiên phong như Google, Apple, Viettel trong việc kiến tạo văn hóa sáng tạo và đầu tư 2% doanh thu cho đào tạo.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2011 - 2015 nhằm tinh giản 10% lao động gián tiếp và nâng tỷ lệ đại học lên trên 40%.
  • Khẳng định phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là chìa khóa quyết định để VNPT duy trì vị thế doanh nghiệp viễn thông số một Việt Nam và hội nhập quốc tế thắng lợi.