Luận Văn Tốt Nghiệp Về Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Nhựa Tiến Đạt

Luận văn phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nhựa Tiến Đạt, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo.

• Tác giả: Nguyễn Thị Tuyết
• Người hướng dẫn: T. Nguyễn Thị Việt Hà
• Trường học: Học viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Nhựa Tiến Đạt
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TIẾN ĐẠT
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TIẾN ĐẠT
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Nhựa Tiến Đạt

Đào tạo nguồn nhân lực (NNL) là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt, công tác này không chỉ giúp nâng cao năng lực của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty. Việc đào tạo NNL cần được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

1.1. Khái niệm và Vai trò của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Đào tạo NNL được hiểu là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc cải thiện năng suất lao động mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

1.2. Đặc điểm Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Nhựa Tiến Đạt

Nguồn nhân lực tại công ty có sự đa dạng về độ tuổi và trình độ chuyên môn. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế về kỹ năng và kinh nghiệm, điều này đòi hỏi công ty cần có những chương trình đào tạo phù hợp.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Mặc dù công tác đào tạo NNL tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt đã được chú trọng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà còn tác động đến sự phát triển lâu dài của công ty.

2.1. Những Hạn Chế Trong Công Tác Đào Tạo

Một trong những hạn chế lớn nhất là thiếu hụt ngân sách cho đào tạo. Điều này dẫn đến việc không thể tổ chức các khóa học chất lượng cao, ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Xác Định Nhu Cầu Đào Tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách chính xác, dẫn đến việc thiết kế chương trình đào tạo không phù hợp với thực tế công việc.

III. Phương Pháp Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Hiệu Quả

Để nâng cao chất lượng đào tạo NNL, Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và phù hợp với nhu cầu thực tế. Việc này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng mà còn tạo động lực cho nhân viên.

3.1. Đào Tạo Nội Bộ và Ngoại Khóa

Công ty nên kết hợp giữa đào tạo nội bộ và ngoại khóa để nhân viên có cơ hội học hỏi từ nhiều nguồn khác nhau. Điều này giúp mở rộng kiến thức và kỹ năng cho nhân viên.

3.2. Sử Dụng Công Nghệ Trong Đào Tạo

Việc áp dụng công nghệ thông tin trong đào tạo sẽ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí. Các khóa học trực tuyến có thể được tổ chức để nhân viên dễ dàng tiếp cận.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Kết quả của công tác đào tạo NNL tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt đã cho thấy những cải thiện rõ rệt trong năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên, cần tiếp tục theo dõi và đánh giá để có những điều chỉnh kịp thời.

4.1. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo

Công ty cần thực hiện các cuộc khảo sát để đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo. Điều này giúp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác đào tạo.

4.2. Kết Quả Đạt Được Sau Đào Tạo

Sau khi tham gia các khóa đào tạo, nhân viên đã có sự cải thiện rõ rệt về kỹ năng và thái độ làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất của công ty.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Công tác đào tạo NNL tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt cần được tiếp tục cải thiện và phát triển. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng lực của nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

5.1. Định Hướng Phát Triển Đào Tạo NNL

Công ty cần xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn, tập trung vào việc phát triển kỹ năng và năng lực cho nhân viên.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Đào Tạo Trong Tương Lai

Đào tạo NNL sẽ tiếp tục là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa Tiến Đạt" được thực hiện bởi tác giả Nguyễn Thị Tuyết, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh tại Học viện Ngân hàng, dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Việt Hà. Nghiên cứu thuộc loại hình nghiên cứu trường hợp (case study) điển hình về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

Lý do chọn đề tài xuất phát từ thực trạng nguồn nhân lực tại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế và tham gia các hiệp định thương mại như TPP. Mặc dù lực lượng lao động dồi dào và đang trong giai đoạn "dân số vàng", chất lượng lao động phổ thông vẫn chiếm tỷ trọng lớn, trình độ chuyên môn kỹ thuật cao còn thiếu hụt và phân bố không đều. Tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt – một doanh nghiệp chuyên sản xuất bao bì nilon, màng phủ nông nghiệp và màng công nghiệp tại Hưng Yên – công tác đào tạo nhân lực chưa được quan tâm tương xứng với yêu cầu thực tế. Trình độ của đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất chưa đồng đều, dẫn đến tỷ lệ sản phẩm hỏng còn phát sinh và hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất chưa tối ưu.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt, nhận diện các hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này.

Văn bản xác định 4 mục tiêu nghiên cứu cụ thể được đánh số như sau:

1. Tổng quan những vấn đề lý luận liên quan tới công tác đào tạo nguồn nhân lực.
2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt.
3. Nhận diện những tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt và nguyên nhân của những tồn tại đó.
4. Đề xuất một số giải pháp khả thi để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào chuyên môn đào tạo nguồn nhân lực trong tổng thể chức năng quản trị nhân sự của doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt (Thị trấn Như Quỳnh, huyện Văn Lâm, tỉnh Hưng Yên).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và sử dụng dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân sự giai đoạn 2013 – 2015, cùng số liệu triển khai khóa đào tạo công nhân vào đầu năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm chuẩn mực về nguồn nhân lực từ các tổ chức quốc tế (ILO, WB, UNDP) và Tổng cục Thống kê Việt Nam. Trong đó, tác giả lựa chọn định nghĩa của Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (UNDP) làm nền tảng phân tích: nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.

Về mặt học thuật, tác giả làm rõ sự phân biệt giữa "đào tạo" và "phát triển" nguồn nhân lực dựa theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân:

Tiêu chí phân biệt	Đào tạo nguồn nhân lực	Phát triển nguồn nhân lực
Trọng tâm	Công việc hiện tại	Công việc tương lai
Phạm vi	Cá nhân người lao động	Cá nhân và toàn thể tổ chức
Thời gian	Ngắn hạn	Dài hạn
Mục đích	Khắc phục sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng hiện tại	Chuẩn bị năng lực cho các thay đổi trong tương lai

Khung phân tích trọng tâm của khóa luận là mô hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực gồm 8 bước tuần tự: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích ở 3 cấp độ: tổ chức, công việc, nhân viên); (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Thiết kế chương trình đào tạo; (5) Lựa chọn phương pháp đào tạo; (6) Dự tính chi phí đào tạo; (7) Lựa chọn và đào tạo giáo viên giảng dạy; (8) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo theo mô hình thang đo 4 cấp độ (phản ứng của người học, sự thay đổi kiến thức/kỹ năng, sự thay đổi hành vi, và sự thay đổi kết quả công việc).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai cụ thể:

• Phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk research): Thu thập, phân tích, tổng hợp tài liệu thứ cấp, giáo trình chuyên ngành và các công trình nghiên cứu đi trước để xây dựng khung lý thuyết.
• Phương pháp khảo sát thực tế và phỏng vấn chuyên sâu: Trực tiếp quan sát tại các phân xưởng sản xuất, tiếp cận tài liệu lưu trữ nội bộ tại Phòng Hành chính - Nhân sự, trao đổi với cán bộ quản lý (ban giám đốc, trưởng các phân xưởng) và công nhân lao động.
• Phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và phân tích so sánh: Sử dụng số liệu từ Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, bảng chấm công, danh sách khóa học để đánh giá biến động nhân sự, hiệu quả tài chính và chi phí đào tạo.
• Phương pháp dự báo: Dựa trên phương hướng kinh doanh và kế hoạch sản xuất để xây dựng các giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo.

Nguồn dữ liệu sử dụng: Báo cáo tài chính nội bộ các năm 2013, 2014, 2015; hồ sơ nhân sự, danh sách công nhân, kế hoạch đào tạo và báo cáo quyết toán chi phí đào tạo thực tế năm 2016 do Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận căn bản về nguồn nhân lực và quản trị đào tạo trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích nguồn nhân lực trên 3 phương diện: thể lực, tâm lực và trí lực; khẳng định nguồn nhân lực vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển kinh tế - xã hội.

Về quy trình đào tạo, chương này đi sâu vào kỹ thuật xác định nhu cầu đào tạo qua việc phân tích cấp độ tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên, đồng thời chỉ ra ưu nhược điểm của các công cụ thu thập thông tin (quan sát, bảng hỏi, phỏng vấn, đọc tài liệu, thảo luận nhóm tập trung). Tác giả cũng phân loại chi tiết các phương pháp đào tạo thành hai nhóm lớn:

• Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc.
• Đào tạo ngoài công việc: Mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại trường chính quy, hội thảo chuyên đề, đào tạo bằng máy tính, đào tạo từ xa, mô phỏng phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi và xử lý công văn giấy tờ.

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích các nhân tố môi trường tác động đến đào tạo gồm: nhóm khách quan (kinh tế, chính trị, văn hóa, chính sách nhà nước, công nghệ, cạnh tranh) và nhóm chủ quan (chiến lược công ty, tầm nhìn lãnh đạo, năng lực tài chính, quy mô cơ cấu tổ chức, cơ sở vật chất, thực trạng người học và chính sách đãi ngộ). Tác giả tổng hợp kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực của Mỹ (đầu tư dài hạn, trả lương theo năng lực cá nhân), Nhật Bản (đào tạo gắn liền với thâm niên và sự gắn kết trung thành) và Singapore (hệ thống giáo dục linh hoạt gắn liền công nghệ và đạo đức), từ đó rút ra bài học cho doanh nghiệp sản xuất Việt Nam về việc tuyển chọn đầu vào và chuẩn hóa quy trình đào tạo.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TIẾN ĐẠT

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về doanh nghiệp nghiên cứu. Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt tiền thân là Cơ sở sản xuất bao bì nhựa Tiến Đạt (thành lập tháng 4/1994), chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần từ ngày 15/03/2002 theo Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 0503000011 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp. Trụ sở đặt tại Thị trấn Như Quỳnh, huyện Văn Lâm, tỉnh Hưng Yên. Ngành nghề chính là sản xuất bao bì túi nilon PE, PP, HD, màng phủ nông nghiệp, màng bọc linh kiện điện tử, màng co và stretch film.

Bộ máy quản trị của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng gọn nhẹ gồm 1 Giám đốc và 2 Phó Giám đốc (1 phụ trách khối hành chính, 1 phụ trách khối sản xuất). Khối hành chính gồm Phòng Kinh doanh (3 người), Phòng Kế hoạch (3 người), Phòng Kế toán (2 người) và Phòng Hành chính - Nhân sự (2 người). Khối sản xuất trực tiếp gồm 4 bộ phận tác nghiệp: Bộ phận trộn (15 công nhân), Bộ phận thổi màng (21 công nhân), Bộ phận in (25 công nhân) và Bộ phận cắt dán (20 công nhân), cùng Bộ phận kho (3 người).

Tình hình sản xuất kinh doanh và các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2013 – 2015 được tác giả tổng hợp từ Báo cáo tài chính:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015
Doanh thu thuần (triệu đồng)	112.518	160.787	174.627
Giá vốn hàng bán (triệu đồng)	107.456	154.918	166.704
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)	69,370	124,198	137,074
Tỷ suất thanh toán nhanh (lần)	0,56	0,63	0,77
Tỷ suất thanh toán ngắn hạn (lần)	1,15	1,14	1,32
Hệ số nợ (lần)	4,86	5,10	4,31
Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS)	0,0006	0,0007	0,0007
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA)	0,0009	0,00131	0,00133
Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)	0,0056	0,0080	0,0071
Hiệu suất sử dụng tổng tài sản (vòng)	1,55	1,70	1,71

Về thực trạng lao động, quy mô nhân sự tăng từ 95 người (năm 2013) lên 98 người (năm 2014) và đạt 106 người (năm 2015). Cơ cấu lao động mang nét đặc thù của doanh nghiệp sản xuất gia công nhựa:

• Theo giới tính: Lao động nam chiếm đa số tuyệt đối (88 người năm 2013; 91 người năm 2014; 99 người năm 2015); lao động nữ duy trì ổn định 7 người làm việc tại bộ phận kế toán, nhân sự và hậu cần.
• Theo trình độ chuyên môn (năm 2015): Trình độ Đại học có 9 người; Cao đẳng có 10 người; Trung cấp nghề có 4 người; Phổ thông trung học chiếm đa số với 80 người (tăng từ 69 người năm 2013); Không bằng cấp có 3 người.
• Theo độ tuổi (năm 2015): Nhóm từ 30 – 35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất với 60 người; nhóm từ 18 – 30 tuổi có 33 người; nhóm từ 35 – 58 tuổi có 13 người.

Điểm trọng tâm của chương 2 là việc phân tích trường hợp cụ thể: Khóa đào tạo công nhân tổ chức từ ngày 01/03/2016. Do quý I/2016 công ty nhận 50 đơn hàng và có kế hoạch mở rộng nhân sự lên 120 người, Phòng Hành chính - Nhân sự đã phối hợp mở khóa đào tạo cho 22 học viên (gồm 14 công nhân mới tuyển dụng và 8 công nhân cũ có tay nghề yếu qua đánh giá của xưởng trưởng). Cơ cấu học viên phân bổ: Bộ phận trộn 3 người; Bộ phận thổi màng 4 người; Bộ phận in 6 người; Bộ phận cắt dán 9 người.

Khóa học kéo dài 5 ngày chính thức: ngày đầu học lý thuyết quy trình sản xuất và nguyên vật liệu tại phòng học mượn của Trường Tiểu học Như Quỳnh A; 4 ngày tiếp theo học thực hành thao tác máy dưới xưởng dưới sự kèm cặp của công nhân bậc cao. Mục tiêu định mức yêu cầu sau khóa học là đạt năng suất 13 đơn hàng/tháng, tỷ lệ phế phẩm lỗi hỏng không quá 5%.

Về mặt tài chính, công ty có chủ trương trích 5% lợi nhuận sau thuế hàng năm cho công tác đào tạo (tương đương gần 7 triệu đồng). Tuy nhiên, chi phí thực tế khóa đào tạo tháng 3/2016 chỉ hết 2.300.000 đồng:

Khoản mục chi phí	Số tiền thực tế (đồng)
Thuê phòng học lý thuyết (1 ngày tại trường tiểu học)	300.000
Thù lao thuê giáo viên trường nghề dạy lý thuyết	1.000.000
Thù lao 4 ngày hướng dẫn của công nhân lành nghề	1.000.000
Chi phí hao mòn máy móc, thiết bị	Không đáng kể
Tổng chi phí thực tế	2.300.000

Tác giả chỉ ra các hạn chế trong thực trạng đào tạo tại công ty:

• Việc xác định nhu cầu đào tạo thụ động, chỉ căn cứ vào số lượng đơn hàng tức thời đầu năm chứ chưa phân tích vị trí công việc bài bản.
• Hoạt động đào tạo chỉ diễn ra ở phân xưởng sản xuất, hoàn toàn bỏ quên khối nhân viên văn phòng, đặc biệt là nhân viên kinh doanh.
• Giáo viên nội bộ (thợ bậc cao) không được bồi dưỡng kỹ năng sư phạm trước khi hướng dẫn.
• Công ty không đánh giá phản ứng hay sự thay đổi hành vi của học viên mà chỉ theo dõi thụ động qua việc phát hiện sản phẩm lỗi hỏng trong quá trình giao hàng để nhắc nhở hoặc kèm cặp lại.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TIẾN ĐẠT

Trên cơ sở định hướng mở rộng sản xuất kinh doanh và mục tiêu nâng tổng số lao động lên 120 người trong thời gian tới, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện gồm:

• Đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh: Xây dựng khóa đào tạo về kỹ năng nghiên cứu thị trường, tư vấn sản phẩm và đàm phán hợp đồng cho 2 nhân viên kinh doanh hiện hữu nhằm mở rộng tệp khách hàng.
• Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo: Cần nhìn nhận đào tạo là khoản đầu tư sinh lời thay vì chi phí phát sinh; tránh tâm lý e ngại người lao động nghỉ việc sau khi được bồi dưỡng tay nghề.
• Xây dựng chính sách khuyến khích và đãi ngộ sau đào tạo: Gắn kết quả đào tạo với bậc lương, tiền thưởng và cơ hội thăng tiến nhằm tạo động lực học tập cho công nhân.
• Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu và mục tiêu: Kết hợp đồng thời 3 cấp độ phân tích (doanh nghiệp, công việc, nhân viên) thay vì chỉ nhìn vào đơn hàng; thiết lập bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng.
• Hoàn thiện công tác tuyển chọn đối tượng và thiết kế chương trình: Lựa chọn đúng người có lỗ hổng kỹ năng; phân bổ thời lượng thực hành và lý thuyết cân đối hơn.
• Đa dạng hóa phương pháp và nâng cao năng lực giảng viên: Kết hợp phương pháp kèm cặp với việc tổ chức các buổi hội thảo kỹ thuật chuyên đề; tổ chức các khóa tập huấn kỹ năng sư phạm cơ bản cho các thợ bậc cao được giao nhiệm vụ kèm cặp.
• Thiết lập hệ thống đánh giá kết quả đào tạo đa tầng: Xây dựng phiếu khảo sát phản ứng của học viên sau khóa học; áp dụng bài kiểm tra lý thuyết - thực hành chuẩn hóa trước khi bố trí đứng máy độc lập.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả khảo sát thực tế, khóa luận đã cung cấp hệ thống số liệu cụ thể phản ánh mối tương quan giữa trình độ lao động và hiệu quả vận hành tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt:

• Tăng trưởng doanh thu đạt 55,2% sau 3 năm (từ 112,518 tỷ đồng năm 2013 lên 174,627 tỷ đồng năm 2015), tổng tài sản tăng 41% (đạt gần 30 tỷ đồng mức tăng thêm), vốn chủ sở hữu tăng 55,45%.
• Mặc dù doanh thu lớn, tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) ở mức rất thấp (chỉ dao động từ 0,06% đến 0,08%), nguyên nhân trực tiếp do giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ quá cao (95,46% năm 2015), bắt nguồn từ việc tay nghề công nhân thấp làm phát sinh hao hụt nguyên vật liệu hạt nhựa và sản phẩm lỗi.
• Đội ngũ lao động 106 người năm 2015 có tới 75,47% (80 người) chỉ dừng ở trình độ phổ thông trung học, là nguyên nhân cốt lõi khiến năng suất lao động khó bứt phá.
• Khóa đào tạo thực nghiệm năm 2016 chỉ giải quyết nhu cầu ngắn hạn cho 22 công nhân với tổng chi phí khiêm tốn 2,3 triệu đồng, bộc lộ sự thiếu hụt trong đầu tư ngân sách đào tạo dài hạn của ban lãnh đạo.

Đóng góp của đề tài: So với các nghiên cứu mang tầm vĩ mô hoặc tập đoàn lớn được tác giả tổng quan trước đó (như luận án của TS. Lương Công Lý về giáo dục đại học, TS. Hà Thị Hằng về địa bàn cấp tỉnh, hay TS. Đinh Văn Toàn về Tập đoàn EVN), khóa luận này đi sâu vào quy trình tác nghiệp thực tế tại một doanh nghiệp tư nhân sản xuất bao bì nhựa cụ thể. Khóa luận cung cấp góc nhìn thực chứng về việc quy trình đào tạo 8 bước trong sách giáo khoa quản trị nhân trị bị giản lược hoặc biến dạng như thế nào khi triển khai trong môi trường doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi và điều kiện thực hiện của sinh viên thực tập:

• Phạm vi dữ liệu dừng ở giai đoạn 2013 – 2015 và chương trình đào tạo đầu năm 2016; chưa cập nhật được chu kỳ hoạt động đầy đủ của công ty trong các năm tiếp theo.
• Khảo sát thực nghiệm chỉ tập trung chủ yếu vào 4 tổ sản xuất trực tiếp của nhà máy (trộn, thổi màng, in, cắt dán); các bộ phận gián tiếp như phòng kế hoạch, kinh doanh chưa được khảo sát bằng dữ liệu định lượng cụ thể.
• Đề tài chưa đo lường được hiệu quả đào tạo ở cấp độ 3 (sự thay đổi hành vi dài hạn) và cấp độ 4 (sự thay đổi kết quả kinh doanh định lượng sau 6 tháng đến 1 năm) do giới hạn thời gian thực tập tại doanh nghiệp.

Hướng nghiên cứu tiếp theo mà tác giả gợi ý: Mở rộng nghiên cứu sang việc xây dựng khung năng lực và chương trình đào tạo riêng cho đội ngũ nhân viên kinh doanh, marketing; đồng thời theo dõi đo lường dài hạn sự suy giảm tỷ lệ phế phẩm nhựa và biến động chi phí nguyên vật liệu sau khi áp dụng các giải pháp đào tạo chuẩn hóa.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực khi tìm kiếm tài liệu tham khảo thực tế về cấu trúc khóa luận phân tích thực trạng đào tạo tại doanh nghiệp sản xuất.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các đơn vị ngành nhựa, bao bì đóng gói.
• Các nội dung có giá trị tham khảo cao nhất gồm: Bảng so sánh phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc (Chương 1); Kế hoạch giảng dạy chi tiết 5 ngày cho công nhân kỹ thuật vận hành máy thổi màng, máy in ống đồng (Chương 2); và Bảng bóc tách cơ cấu chi phí thực tế của một khóa đào tạo ngắn hạn tại nhà máy.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa đào tạo công nhân đầu năm 2016 tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt có bao nhiêu học viên và được phân bổ vào các bộ phận nào?
Khóa đào tạo có tổng cộng 22 học viên (gồm 14 công nhân tuyển mới và 8 công nhân cũ cần bồi dưỡng tay nghề), được phân bổ vào 4 bộ phận sản xuất: Bộ phận trộn (3 người mới, 0 người cũ); Bộ phận thổi màng (3 người mới, 1 người cũ); Bộ phận in (4 người mới, 2 người cũ); Bộ phận cắt dán (4 người mới, 5 người cũ).

2. Tổng chi phí thực tế cho khóa đào tạo tháng 3/2016 của công ty là bao nhiêu và gồm những khoản nào?
Tổng chi phí thực tế là 2.300.000 đồng, bao gồm: 300.000 đồng tiền thuê phòng học lý thuyết 1 ngày tại Trường Tiểu học Như Quỳnh A; 1.000.000 đồng thù lao thuê giáo viên trường nghề dạy lý thuyết; 1.000.000 đồng thù lao cho các công nhân lành nghề hướng dẫn thực hành 4 ngày tại xưởng; chi phí máy móc thiết bị không đáng kể.

3. Đặc điểm cơ cấu trình độ học vấn của nguồn nhân lực công ty trong giai đoạn 2013 – 2015 như thế nào?
Nguồn nhân lực của công ty chủ yếu là lao động phổ thông. Năm 2015, trong tổng số 106 lao động chỉ có 9 người có trình độ Đại học, 10 người trình độ Cao đẳng, 4 người trình độ Trung cấp nghề; trong khi có tới 80 người ở trình độ Phổ thông trung học và 3 người không bằng cấp (thuộc bộ phận hậu cần).

4. Vì sao doanh thu của công ty năm 2015 đạt trên 174 tỷ đồng nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ đạt hơn 137 triệu đồng?
Nguyên nhân do giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng quá lớn trong cơ cấu doanh thu (166,704 tỷ đồng trên 174,627 tỷ đồng doanh thu năm 2015). Điều này xuất phát từ việc khâu quản lý chi phí chưa tối ưu và trình độ tay nghề của công nhân sản xuất trực tiếp còn hạn chế, dẫn đến lãng phí nguyên vật liệu nhựa và tỷ lệ sản phẩm hỏng còn phát sinh.

5. Hoạt động đánh giá kết quả đào tạo tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt bộc lộ những thiếu sót kỹ thuật nào?
Công ty hoàn toàn không tiến hành đánh giá chương trình đào tạo hay phản ứng của học viên. Việc đánh giá kết quả chỉ được thực hiện thụ động thông qua việc xưởng trưởng quan sát sản phẩm hoàn thiện trong quý II đến cuối năm; nếu đơn hàng nào phát sinh lỗi hỏng không đạt yêu cầu kỹ thuật của khách hàng thì mới truy vết về bộ phận làm sai để nhắc nhở và kèm cặp lại.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Tuyết phản ánh chi tiết thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Nhựa Tiến Đạt giai đoạn 2013 – 2015 qua lăng kính quản trị tác nghiệp. Nghiên cứu chỉ ra nghịch lý giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhưng hiệu quả sinh lời thấp do điểm nghẽn về trình độ của lực lượng lao động phổ thông. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình 8 bước, mở rộng đào tạo sang khối kinh doanh và xây dựng tiêu chí đánh giá khoa học, cung cấp tư liệu tham khảo thực chứng cho các doanh nghiệp sản xuất bao bì nhựa có quy mô tương tự.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 1. Khái niệm, vai trò, đặc điểm nguồn nhân lực NNL là một trong những nguồn lực quan trọng góp phần vào sự thành công của mỗi quốc gia nói chung cũng như mỗi doanh nghiệp nói riêng. Thực vậy, Giáo sư Nguyễn Trọng Chuẩn viết: “những nguồn lực làm cơ sở cho chiến lược phát triển của một nước có thể là nguồn lực tự nhiên như tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, có thể là cơ sở vật chất kỹ thuật đã được tạo ra trong các giai đoạn trước đó, có thể là nguồn lực ở bên ngoài tự nhiên như vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, thị trường, cũng có thể là nguồn nhân lực (NNL).

và lịch sử cho thấy đây là nguồn lực lâu bền nhất trong sự phát triển của mọi quốc gia từ trước đến nay. Cho nên dù có những nguồn lực khác mà không có những con người tương xứng đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó, đủ trình độ nắm bắt và làm chủ kỹ thuật và công nghệ hiện đại và hiện đại nhất, nếu không có một môi trường kinh tế, chính trị xã hội, tâm lý và dư luận xã hội thuận lợi cho con người hoạt động thì khó có thể đạt được sự phát triển như mong muốn”. Vậy thì NNL được hiểu như thế nào, bao gồm những gì? Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về NNL, tuy nhiên tôi chỉ xin trích dẫn một số khái niệm về NNL của các tổ chức uy tín trong và ngoài nước sau đây: Theo tổ chức Lao động Quốc tế ILO (International Labour Oganization) thì NNL được hiểu như sau: Theo nghĩa rộng: NNL được hiểu là nguồn lực con người (Human Resources) của một quốc gia, một vùng lãnh thổ (vùng, tỉnh…), là một bộ phận các nguồn lực có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội như nguồn lực vật chất (Physical Resources), nguồn lực tài chính (Financial Resources). Theo nghĩa hẹp: NNL là khả năng lao động của xã hội, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.

Ngân hàng thế giới WB (World Bank) cho rằng: NNL là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp.) mà mỗi cá nhân sở hữu. Tức nghĩa là, NNL được coi như là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác, như Nguyễn Thị Tuyết – QTDNAK15Khóa luận tốt nghiệp 7 tiền, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Việc đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm trong các loại đầu tư và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững. Vì vậy NNL là một nguồn vốn đặc biệt.

Theo cơ quan Phát triển của Liên Hợp Quốc UNDP: “NNLlà tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ở Việt Nam, theo quy định của Tổng cục thống kê thì NNL gồm những người đủ 15 tuổi trở lên có việc làm (lao động đang làm việc) và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng đang ở trong các tình trạng: đang thất nghiệp, đang đi học, đang làm nội trợ trong gia đình, không có nhu cầu việc làm và những người thuộc tình trạng khác không tham gia lao động (không tính đến những người trong lực lượng vũ trang). Như vậy, mỗi một tổ chức có cách tiếp cận, nhìn nhận khác nhau sẽ đưa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực. Tuy nhiên chỉ khác nhau ở nghĩa rộng hay hẹp, chung quy đều là mối quan hệ giữa nguồn lực con người (thể lực, tâm lực, trí lực) với sự phát triển của cá nhân và xã hội.

Chính vì vậy, theo hướng nghiên cứu trong bài luận văn này, tôi xin được phép sử dụng khái niệm NNL của cơ quan Phát triển của Liên Hợp Quốc UNDP: “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Trong phạm vi hẹp hơn, khi xét trong một tổ chức thì NNL là tổng số người (cán bộ, công chức, người lao động,…) có trong danh sách của một tổ chức, hoạt động theo các nhiệm vụ của tổ chức, chịu sự quản lý của tổ chức và được tổ chức trả lương. Từ khái niệm trên cho thấy, NNL có những đặc điểm chính được cấu tạo bởi ba nội dung thể lực, tâm lực và trí lực. Thể lực chính là thể trạng sức khỏe của con người thể hiện ở chiều cao, cân nặng, sức bền, độ dẻo dai…phụ thuộc vào các yếu tố như tuổi tác, giới tính, môi trường sống, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngới, tập luyện….

Tâm lực là tinh thần của người lao động (NLĐ). Một tinh thần thoải mái sẽ giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn. Nguyễn Thị Tuyết – QTDNAK15Khóa luận tốt nghiệp 8 Trí lực là kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sángtạomà mỗi cá nhân có vận dụng vào thực tế cuộc sống để đáp ứng nhu cầu cuộc sống. Xét về vai trò của NNL trong sự phát triển kinh tế xã hội (KTXH), có hai vai trò luôn đi kèm không thể tách rời đó là NNL vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển KTXH.

NNL là động lực của sự phát triển KTXH. Như đã đề cập tới ở trên, KTXH muốn phát triển phải có sự kết hợp của nhiều nguồn lực như vốn, công nghệ, tài nguyên, con người, trong đó con người là nguồn lực đặc biệt, quan trọng nhất. Thử nghĩ nếu như có tất cả các nguồn lực khác là vốn, tài nguyên, công nghệ mà không có con người thì liệu KTXH sẽ như thế nào? Tất cả chỉ là tài “nguồn lực chết” nếu không có bàn tay con người. Nhưng ngược lại, nếu chỉ có con người thì sao? Sẽ rất khó khăn để tạo ra sự phát triển, tuy nhiên không phải là không thể.

Con người có thể tạo ra vốn, tạo ra khoa học công nghệ, kết nối máy móc, vận hành quy trình để biến tài nguyên thành nguồn lực hiệu quả.Như vậy nếu không có nguồn lực con người hoặc chất lượng thấp, không đủ đáp ứng yêu cầu thì các nguồn lực khác cũng không thể phát huy hết hiệu quả. NNL là mục tiêu của sự phát triển KTXH. Suy cho cùng thì con người phát triển KTXH cũng chỉ là để đáp ứng nhu cầu của chính họ. Tuy nhiên, nhu cầu của con người là vô hạn, khi đáp ứng nhu cầu này sẽ xuất hiện nhu cầu cao hơn.

Chính vì vậy mà KTXH cũng luôn phải phát triển không ngừng để đáp ứng những nhu cầu vô hạn đó. Chính vì thế có thể nói rằng NNL vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển xã hội. Đó là mối quan hệ biện chứng thống nhất không thể tách rời trong đánh giá vai trò của NNL. Vậy để duy trì, khai thác hiệu quả và phát triển NNL cần phải làm gì? Cần phải thực hiện tốt công tác quản trị nhân sự trong đó công tác đào tạo có vai trò quan trọng.

Khái niệm, mục tiêu, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo được hiểu là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn, chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là Nguyễn Thị Tuyết – QTDNAK15Khóa luận tốt nghiệp 9 những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Nói một cách đơn giản và cụ thể, đào tạo NNL chính là tìm hiểu xem nhân viên của mình còn thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, tại sao chưa đáp ứng được yêu cầu công việc hiên tại, tìm hiểu nguyên nhân để từ đó thiết kế những chương trình phù hợp nhằm bổ sung những kiến thức, kỹ năng còn thiếu, nâng cao tay nghề của nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc. Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển 1.

Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức Chuẩn bị cho tương lai và kỹ năng hiện tại (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực trường ĐH Kinh tế Quốc dân) Chúng ta rất hay nhầm giữa hai khái niệm đào tạo và phát triển NNL.

Thực chất đào tạo là để phục vụ cho công việc hiện tại, đáp ứng yêu cầu của công việc hiện tại, còn phát triển là để chuẩn bị cho sự phát triển của công việc và tổ chức trong tương lai, cho những sự đổi mới và những yêu cầu cao hơn trong công việc. Tuy nhiên đôi khi không có ranh giới rõ ràng giữa đào tạo và phát triển NNL. Một hành động được coi là đào tạo để phục vụ công việc hiện tại nhưng đồng thời cũng để đáp ứng cho sự đổi mới cho công việc đó trong tương lai. Nên có thể hiểu đào tạo và phát triển NNL đôi khi sẽ có sự chồng chéo, đan xen để cùng thỏa mãn yêu cầu công việc hiện tại và tương lai.

Bài nghiên cứu này chủ yếu viết về công tác đòa tạo NNL nhưng sẽ có một số chỗ liên quan tới phát triển NNL trong chính công ty đó. Mục tiêu của đào tạo NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về công Nguyễn Thị Tuyết – QTDNAK15Khóa luận tốt nghiệp 10 việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. NNL là yếu tố quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và cạnh tranh với các tổ chức khác không. Công tác đào tạo lại là khâu quan trọng chủ chốt để quyết định chất lượng NNL trong một tổ chức.

Đào tạo giúp doanh nghiệp nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc, duy trì và nâng cao chất lượng của NNL, tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp,.