Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp chịu sự chi phối của nhiều nguồn lực, trong đó con người là nhân tố trung tâm mà không một máy móc, công nghệ hay trang thiết bị hiện đại nào có thể thay thế hoàn toàn. Tuy nhiên, để một tập thể cùng hướng tới mục tiêu hoạt động chung và tạo ra hiệu quả vận hành tối ưu, tổ chức cần thiết lập một hệ thống quản trị nhân sự bài bản. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện tại mọi phòng ban, giữ vai trò liên kết chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, đồng thời kiến tạo văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp và quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh cũng như sự tồn tại của tổ chức.
Xuất phát từ quá trình thực tập và tiếp cận thực tế tại Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA (DKRA Property Management), tác giả đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm vận dụng các kiến thức lý luận vào việc phân tích, giải quyết bài toán nhân sự cụ thể tại doanh nghiệp.
Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng quản trị và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA trong giai đoạn 2019 – 2021.
- Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA trong tương lai.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định gồm:
- Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA.
- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong 3 năm liên tiếp: 2019, 2020 và 2021.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA (DKRA Property Management).
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các vấn đề lý luận nền tảng, thực trạng cơ cấu lao động, các hoạt động tác nghiệp nhân sự (phân công, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá), chỉ tiêu tài chính phản ánh hiệu quả sử dụng lao động, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực cho công ty.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên các khái niệm và học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:
- Khái niệm nguồn nhân lực: Được tiếp cận theo nghĩa rộng (tập hợp tất cả các cá nhân cùng lao động tạo ra kết quả hoạt động cho tổ chức) và nghĩa hẹp (tổng hòa thể chất, tinh thần, trí lực, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn của các cá nhân gắn kết nhằm đạt mục tiêu chung). Tác giả tổng hợp các góc nhìn từ Wikipedia, Liên Hợp Quốc, Ngân hàng Thế giới (World Bank) và định nghĩa của GS. Phạm Minh Hạc về tiềm năng lao động sẵn sàng tham gia cơ chế chuyển dịch kinh tế.
- Khái niệm và chức năng quản trị: Dẫn chiếu các quan điểm của Mary Parker Follet ("nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác"), Harold Koontz và Cyril O’Donnell, Robert Kreitner, cùng 4 chức năng cốt lõi của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát.
- Quản trị nguồn nhân lực: Sử dụng định nghĩa từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, nghiên cứu của Mathis & Jackson, tác giả Nguyễn Hữu Thân và tác giả Trần Kim Dung. Khung lý thuyết phân chia hoạt động quản trị nguồn nhân lực thành 3 nhóm chức năng:
- Nhóm chức năng tìm kiếm nhân lực: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng.
- Nhóm chức năng đảm bảo trình độ chuyên môn: Đào tạo, huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Động viên, duy trì quan hệ lao động, chế độ lương thưởng, phúc lợi.
- Chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động:
- Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng doanh thu / Tổng số lao động (phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu).
- Sức sinh lời lao động (Tỷ suất lợi nhuận lao động) = Tổng lợi nhuận / Tổng số lao động (phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận).
- Phương pháp nghiên cứu: Tác giả áp dụng các phương pháp nghiên cứu thực tiễn gồm thống kê mô tả, điều tra, phân tích, so sánh và tổng hợp dữ liệu.
- Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất trực tiếp từ hệ thống báo cáo quản trị nội bộ của Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA (Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Tài chính – Kế toán), hệ thống lưu trữ văn bản pháp lý, website chính thức của doanh nghiệp và các kênh thông tin báo chí chuyên ngành.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng liên quan đến nguồn nhân lực và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Tác giả luận giải vai trò thiết yếu của nhân lực qua 4 khía cạnh: nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút và giữ chân khách hàng, trực tiếp tạo ra lợi nhuận và tạo động lực thành công cho tổ chức. Chất lượng nguồn lực được cấu thành từ số lượng, cơ cấu và chất lượng chuyên môn.
Bên cạnh đó, chương này phân tích hệ thống các yếu tố môi trường tác động đến quản trị nhân sự, bao gồm nhóm yếu tố vĩ mô (môi trường kinh tế, môi trường pháp luật lao động, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, hành vi khách hàng) và nhóm yếu tố vi mô (chính sách phát triển nội bộ, văn hóa doanh nghiệp, vai trò của tổ chức công đoàn). Về mặt tác nghiệp, chương 1 chuẩn hóa quy trình 5 nội dung then chốt: phân công lao động dựa trên bản mô tả và tiêu chuẩn công việc; tuyển dụng nhân lực (nội bộ và bên ngoài); đào tạo và phát triển qua quy trình 3 bước (xác định mục tiêu, khảo sát nhu cầu, thiết kế nội dung); đánh giá thực hiện công việc; cùng chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi gắn liền với việc tối ưu hóa hiệu suất và sức sinh lời của lao động.
Chương 2: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA
Chương 2 tập trung phân tích thực trạng tổ chức và sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA (DKRA Property Management) – đơn vị thành viên được thành lập trong giai đoạn 2018 – 2019 trực thuộc hệ thống DKRA Việt Nam. Doanh nghiệp hoạt động trên 4 lĩnh vực chính: Tư vấn phát triển dự án, Tiếp thị và phân phối bất động sản, Nghiên cứu thị trường (R&D) và Quản lý bất động sản.
Tác giả phân tích bức tranh tài chính kinh doanh của DKRA Việt Nam giai đoạn 2019 – 2021 với những biến động lớn do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19: Doanh thu năm 2019 đạt 6.202,8 tỷ đồng; năm 2020 giảm 29,3% xuống 4.378,9 tỷ đồng (giảm 1.823,8 tỷ đồng); năm 2021 phục hồi mạnh mẽ 107%, đạt 9.089,7 tỷ đồng (tăng 4.710,8 tỷ đồng). Do áp lực chi phí tăng cao, lợi nhuận năm 2020 sụt giảm mạnh 106,6% và rơi vào tình trạng lỗ (âm 174,07 tỷ đồng), trước khi phục hồi đạt mức dương 1.668,05 tỷ đồng vào năm 2021.
| Chỉ tiêu tài chính và nhân sự |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
Năm 2021 |
So sánh 2020/2019 |
So sánh 2021/2020 |
| Doanh thu (triệu đồng) |
6.202.819 |
4.378.954 |
9.089.784 |
-29,3% |
+107,6% |
| Lợi nhuận (triệu đồng) |
2.621.658 |
-174.070 |
1.668.055 |
-106,6% |
+1.058,2% |
| Tổng nhân sự trực tiếp (người) |
600 |
800 |
800 |
+33,3% |
0,0% |
| Doanh thu/lao động (triệu đồng/người) |
10.338 |
5.474 |
11.362 |
-47,0% |
+107,6% |
| Sức sinh lời/lao động (triệu đồng/người) |
4.369 |
-218 |
2.085 |
-105,0% |
+1.058,2% |
Về quy mô và cơ cấu lao động trực tiếp:
- Giới tính: Sự mất cân đối lớn khi nam giới chiếm tỷ trọng áp đảo. Năm 2019, nam giới là 402 người (67%), nữ giới là 198 người (33%). Đến năm 2020 và 2021, số lao động nam tăng lên 632 người (79%), trong khi nữ giới giảm còn 168 người (chiếm 21%), xuất phát từ tính chất công việc bất động sản đòi hỏi di chuyển dự án liên tục.
- Độ tuổi: Lao động trẻ chiếm tỷ trọng chủ đạo. Năm 2019, nhóm dưới 30 tuổi có 334 người (55,7%); năm 2020 – 2021 tăng lên 414 người (chiếm 51,8%). Nhóm từ 31 – 45 tuổi tăng từ 210 người lên 318 người. Nhóm trên 45 tuổi chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ, tăng từ 56 lên 68 người.
- Trình độ chuyên môn: Tỷ lệ nhân sự có trình độ dưới đại học chiếm đa số và có xu hướng tăng nhanh (năm 2019 là 366 người, chiếm 61%; năm 2020 – 2021 tăng lên 556 người, chiếm 70% tổng nhân sự, chủ yếu là đội ngũ nhân viên kinh doanh). Trình độ đại học chiếm 210 người năm 2019 và 220 người năm 2020 – 2021. Trình độ trên đại học duy trì ổn định ở mức 24 người (khoảng 3% – 4%, tập trung ở cấp lãnh đạo, quản lý).
Về phân bổ nhân sự năm 2021, toàn bộ 800 nhân sự trực tiếp được bố trí theo 10 phòng ban:
| STT |
Phòng ban |
Số lượng nhân sự (người) |
Tỷ trọng cơ cấu (%) |
| 1 |
Ban giám đốc |
1 |
0,13% |
| 2 |
Ban trợ lý thư ký |
2 |
0,25% |
| 3 |
Phòng Hành chính nhân sự |
6 |
0,75% |
| 4 |
Phòng Tài chính kế toán |
7 |
0,87% |
| 5 |
Phòng Nghiên cứu và phát triển (R&D) |
15 |
1,87% |
| 6 |
Phòng Pháp lý |
10 |
1,25% |
| 7 |
Phòng Dịch vụ và khách hàng |
298 |
37,25% |
| 8 |
Phòng Tiếp thị truyền thông |
5 |
0,63% |
| 9 |
Phòng Quản trị nhân lực và hệ thống |
4 |
0,50% |
| 10 |
Hệ thống sàn giao dịch |
452 |
56,50% |
| Tổng |
Toàn công ty |
800 |
100,00% |
Về thực trạng công tác quản trị nhân lực:
- Tuyển dụng: Áp dụng quy trình 6 bước (Xác định nhu cầu, Lập kế hoạch, Thông báo, Tổ chức tuyển dụng/Hội đồng tuyển chọn, Thử việc 2 tháng, Ký hợp đồng chính thức). Tuy nhiên, công ty phụ thuộc quá mức vào tuyển dụng nội bộ.
- Đào tạo: Định kỳ tổ chức 2 tháng/lần. Nhân sự mới được kèm cặp trong 1 tháng đầu; nhân viên kinh doanh 3 tháng không đạt KPI phải tham gia tái đào tạo. Tuy vậy, các khóa đào tạo nâng cao chỉ mới áp dụng cho cấp trưởng phòng và quản lý đội nhóm, chưa triển khai cho nhân viên trực tiếp.
- Đãi ngộ và đánh giá: Áp dụng công thức tính lương theo ngày công chuẩn 26 ngày/tháng, xét nâng bậc lương 2 năm/lần. Hệ thống đánh giá KPI phân thành 4 bậc: Loại A (>= 20 điểm, hệ số 2, không vi phạm); Loại B (18 – 20 điểm, hệ số 1,5); Loại C (15 – 18 điểm, hệ số 1); Loại D (< 15 điểm, hệ số 0). Đóng bảo hiểm xã hội theo Quyết định số 595/QĐ-BHXH và bảo hiểm sức khỏe Bảo Việt (công ty tài trợ 70%, nhân viên trích lương 30%).
Đánh giá tổng quát:
- Điểm mạnh: Lực lượng lao động trẻ, nhạy bén công nghệ; chi trả lương đúng hạn, minh bạch; có Quỹ khen thưởng - phúc lợi riêng; cơ sở vật chất văn phòng và dụng cụ bảo hộ dự án đầy đủ; hiệu suất lao động phục hồi vượt bậc trong năm 2021.
- Điểm yếu: Nhân sự dưới đại học chiếm tới 70%, thiếu kinh nghiệm, khả năng chịu áp lực kém; công tác tuyển dụng ưu tiên quá mức kênh nội bộ dễ nảy sinh bè phái và hạn chế sáng kiến mới; thiếu đãi ngộ phi tài chính (lộ trình thăng tiến); quản lý cấp trung chưa thực sự sâu sát động viên cấp dưới.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA
Trên cơ sở định hướng xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, chuẩn mực và tối ưu hóa năng suất gắn liền với mục tiêu doanh thu, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp cụ thể:
- Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng: Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào nguồn nội bộ (năm 2020, tuyển dụng nội bộ chiếm tới 82% nhưng cũng chiếm đến 77% số lượng lao động bị sa thải). Tác giả kiến nghị đẩy mạnh liên kết với các trường Đại học, Cao đẳng tại TP. Hồ Chí Minh để tiếp nhận sinh viên thực tập tiềm năng, đồng thời khai thác mạnh mẽ website công ty, mạng xã hội và các cổng việc làm chuyên nghiệp. Đối với nguồn nội bộ, phải áp dụng quy trình đánh giá chuẩn mực ngang bằng ứng viên bên ngoài.
| Nội dung biến động nhân sự năm 2020 |
Tổng số (người) |
Nguồn nội bộ |
Nguồn bên ngoài |
| Số lao động tuyển dụng mới |
200 (100%) |
163 (82%) |
37 (18% - 19%) |
| Số lao động bị sa thải |
22 (100%) |
18 (77% - 81,8%) |
5 (23%) |
- Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả lao động: Thiết lập hệ thống đánh giá theo 3 mức độ (Xuất sắc, Khá, Trung bình) dựa trên 4 tiêu chí cốt lõi: Chất lượng hoàn thành công việc; Tính sáng tạo; Thái độ và tinh thần hợp tác với đồng nghiệp; Ý thức chấp hành kỷ luật công ty.
- Nâng cao chất lượng đào tạo dành cho cấp quản lý: Tập trung đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản trị thực chiến cho cấp quản lý đội nhóm và trưởng phòng, bao gồm kỹ năng giao tiếp, bố trí công việc, thấu hiểu tâm lý nhân viên ("đọc vị") và hỗ trợ giải tỏa áp lực công việc.
- Bổ sung quy trình tuyển dụng: Cải tiến quy trình phỏng vấn vốn chỉ dựa vào cảm tính. Bổ sung bài thi trắc nghiệm chuyên môn gồm 3 phần: Trắc nghiệm kiến thức ngành, Trắc nghiệm tâm lý và Trắc nghiệm xử lý tình huống thực tế; đồng thời xây dựng thang barem chấm điểm đồng bộ cho Hội đồng tuyển dụng.
- Tái kiểm tra trước khi ký hợp đồng chính thức: Thiết lập vòng phỏng vấn tái đánh giá năng lực sau 2 tháng thử việc để khắc phục tình trạng đánh giá thiên vị hoặc thái độ làm việc đối phó của ứng viên trong giai đoạn thử việc.
- Tái đánh giá và xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Định kỳ hàng quý và hàng năm, công ty cần rà soát 5 nội dung: kết quả hoàn thành nhiệm vụ của các phòng ban; cơ cấu phân bổ nhân sự; năng suất làm việc cá nhân; các vướng mắc nhân sự tồn đọng; và nhu cầu bổ sung nhân sự của từng trưởng bộ phận.
Về mặt kiến nghị:
- Đối với công ty: Thiết lập hòm thư góp ý nội bộ để nhân viên thoải mái phản ánh; rút ngắn chu kỳ xét tăng lương từ 2 năm/lần xuống còn 1 năm/lần; yêu cầu cấp quản lý trực tiếp tìm hiểu cặn kẽ nguyên nhân khi nhân viên có ý định nghỉ việc để kịp thời tháo gỡ.
- Đối với Nhà nước: Tiếp tục duy trì ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát và ngăn chặn nguy cơ bong bóng bất động sản; đơn giản hóa và minh bạch các thủ tục hành chính liên quan đến pháp lý dự án bất động sản nhằm tạo thuận lợi cho đội ngũ nhân viên thực thi công vụ.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã phản ánh trung thực và toàn diện bức tranh sử dụng lao động tại một doanh nghiệp quản lý dịch vụ bất động sản trong giai đoạn khủng hoảng và phục hồi kinh tế:
- Cung cấp chuỗi số liệu thực chứng chi tiết về tài chính và nhân sự của DKRA giai đoạn 2019 – 2021: Ghi nhận sự sụt giảm doanh thu (-29,3%) và tỷ suất sinh lời của lao động (-105%) trong năm 2020 do Covid-19, cùng sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu (107,6%) và hiệu suất doanh thu/người (từ 5,474 triệu đồng lên 11,362 triệu đồng/người/năm) vào năm 2021.
- Chỉ rõ những bất cập nội tại trong cơ cấu nhân sự: Tỷ lệ lao động nam chiếm tới 79%; độ tuổi dưới 30 chiếm trên 51,8%; trình độ dưới đại học chiếm tới 70% tổng quy mô nhân sự trực tiếp (556/800 người).
- Bóc tách mâu thuẫn trong công tác tuyển dụng: Phát hiện hiện tượng mất cân đối nghiêm trọng khi nguồn tuyển nội bộ chiếm 82% tổng số tuyển mới năm 2020 nhưng lại chiếm tới 77% số ca sa thải vi phạm kỷ luật.
- Đóng góp thực tiễn: Hệ thống hóa giải pháp mang tính ứng dụng cao, từ việc bổ sung bài thi trắc nghiệm 3 phần trong tuyển dụng, bổ sung khâu tái phỏng vấn sau thử việc, xây dựng lại tiêu chí đánh giá năng lực đến việc rút ngắn chu kỳ nâng lương từ 2 năm xuống 1 năm.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu được ghi nhận từ phạm vi khảo sát:
- Phạm vi dữ liệu khảo sát mới chỉ tập trung vào lực lượng lao động trực tiếp (800 nhân sự), chưa bao quát toàn bộ quy mô hơn 3.000 lao động trực tiếp và gián tiếp của hệ sinh thái DKRA trên toàn quốc.
- Nguồn số liệu nghiên cứu giai đoạn 2019 – 2021 chịu tác động bất thường từ dịch bệnh Covid-19, dẫn đến một số biến động mang tính thời điểm (năm 2021 không ghi nhận trường hợp nghỉ việc do chính sách đóng băng tuyển dụng và nỗ lực giữ việc làm của doanh nghiệp).
- Nghiên cứu chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp nội bộ từ các phòng ban, chưa thực hiện các đợt khảo sát điều tra xã hội học bằng bảng hỏi diện rộng đối với mức độ hài lòng của nhân viên.
- Hướng mở rộng tiếp theo: Cần mở rộng phạm vi nghiên cứu sang khối nhân sự gián tiếp và toàn bộ các công ty thành viên trong hệ thống DKRA; đồng thời kết hợp phương pháp khảo sát định lượng sơ cấp để đo lường các yếu tố tâm lý tác động đến ý định gắn bó của nhân viên kinh doanh bất động sản.
Giá trị tham khảo
Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:
- Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế: Nguồn tài liệu thực tế hữu ích trong việc tìm hiểu mô hình tổ chức bộ máy, cơ cấu nhân sự và phương thức phân tích mối quan hệ giữa các chỉ tiêu tài chính với hiệu suất lao động bình quân.
- Bộ phận nhân sự và ban điều hành các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, môi giới, quản lý bất động sản: Bản tham chiếu giá trị về việc xây dựng hệ số thưởng KPI (Bảng 2.7), cách thức phân bổ quỹ phúc lợi, cùng bài học kinh nghiệm trong việc kiểm soát rủi ro từ kênh tuyển dụng nội bộ.
- Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng biểu thống kê chi tiết cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi, trình độ, phòng ban và các đề xuất cải tiến quy trình tuyển dụng kết hợp bài thi trắc nghiệm năng lực chuyên biệt.
Câu hỏi thường gặp
Hiệu suất sử dụng lao động và sức sinh lời của nhân sự tại DKRA biến động như thế nào qua các năm 2019, 2020 và 2021?
Năm 2019, một nhân sự tạo ra 10.338 triệu đồng doanh thu và 4.369 triệu đồng lợi nhuận. Năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, doanh thu bình quân giảm 47% xuống 5.474 triệu đồng/người và sức sinh lời rơi xuống mức âm (-218 triệu đồng/người) do công ty kinh doanh lỗ. Sang năm 2021, các chỉ tiêu này phục hồi vượt bậc: doanh thu/người tăng 107,6% lên 11.362 triệu đồng/người và sức sinh lời tăng lên mức dương 2.085 triệu đồng/người.
Tại sao việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ lại bị tác giả đánh giá là điểm yếu trong công tác nhân sự năm 2020?
Theo số liệu thống kê năm 2020, công ty tuyển dụng mới 200 người thì có đến 163 người đến từ nguồn nội bộ (chiếm 82%). Tuy nhiên, trong số 22 lao động bị sa thải cùng năm do kỷ luật kém hoặc không đáp ứng công việc, nguồn nội bộ chiếm tới 18 người (tỷ lệ 77%). Thực trạng này cho thấy việc ưu tiên tuyển nội bộ dễ dẫn đến tình trạng giới thiệu đối phó để nhận tiền thưởng, tạo bè phái nội bộ và hạn chế thu hút nhân tài chất lượng cao từ thị trường bên ngoài.
Cơ cấu lao động theo trình độ và độ tuổi của DKRA Property Management có đặc điểm gì nổi bật?
Về độ tuổi, lực lượng lao động của công ty rất trẻ, với nhóm dưới 30 tuổi luôn chiếm trên 51,8% tổng nhân sự (414/800 người năm 2021). Về trình độ học vấn, nhân sự có trình độ dưới đại học chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 70% (556/800 người năm 2021), trong khi trình độ đại học chiếm 27,5% (220 người) và trình độ trên đại học chỉ chiếm 3% (24 người).
Quy chế thưởng KPI của công ty được phân cấp và quy định hệ số như thế nào?
Hệ số đánh giá KPI tại công ty được chia làm 4 loại: Loại A (đạt từ 20 điểm trở lên, hệ số 2, không vi phạm nội quy); Loại B (đạt từ 18 đến dưới 20 điểm, hệ số 1,5, không vi phạm hoặc vi phạm nhẹ); Loại C (đạt từ 15 đến dưới 18 điểm, hệ số 1, chưa hoàn thành tốt công việc hoặc vi phạm nhiều lần); Loại D (dưới 15 điểm, hệ số 0, không hoàn thành công việc trên 3 lần).
Tác giả đề xuất bổ sung những khâu nào vào quy trình tuyển dụng và sau thời gian thử việc?
Tác giả đề xuất bổ sung vòng thi trắc nghiệm năng lực chuyên môn trước vòng phỏng vấn, bao gồm: trắc nghiệm kiến thức, trắc nghiệm tâm lý và trắc nghiệm xử lý tình huống; đồng thời bổ sung vòng phỏng vấn tái đánh giá năng lực sau 2 tháng thử việc trước khi chính thức ký hợp đồng lao động nhằm loại bỏ yếu tố đánh giá cảm tính của trưởng bộ phận.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Đào Nguyễn Anh Chương đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và làm rõ thực trạng quản lý, sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý Bất động sản DKRA giai đoạn 2019 – 2021. Nghiên cứu đã bóc tách rõ nét bức tranh cơ cấu nhân sự trẻ, tỷ lệ lao động dưới đại học cao, cùng những điểm nghẽn trong công tác tuyển dụng nội bộ và đào tạo cấp trung tại doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, hệ thống các giải pháp về chuẩn hóa tuyển dụng, trắc nghiệm sát hạch, cải tiến đánh giá KPI và chính sách nâng lương được đề xuất mang tính đồng bộ và thực tiễn cao, đóng góp cơ sở dữ liệu quan trọng cho công tác quản trị nhân lực trong lĩnh vực dịch vụ bất động sản.
