đặt vấn đề mới hoặc các giải pháp cho cả các mối đe dọa và tận dụng các cơ hội). Sự gia tăng gắn kết đội nhóm ở cấp dự án và tổ chức. Một sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo. Nhà quản lý đổi mới có xu hướng thể hiện một phong cách lãnh đạo dựa trên sự tư vấn, khuyến khích và sự hiểu biết.
Các mô hình quản trị đổi mới sáng tạo 1. Mô hình đổi mới sáng tạo đóng Theo Chesbrough (2003) thì Mô hình đổi mới sáng tạo đóng sẽ có những đặc điểm như sau: - Mô hình đổi mới khép kín - Công ty có bộ phận R & D riêng biệt. - Công ty phải tự tạo ra ý tưởng riêng. - Tổ chức tự sử dụng nguồn lực của riêng họ để: Phát triển, xây dựng, tiếp thị, phân phối, phục vụ, tài trợ và hỗ trợ cho những ý tưởng.
Bộ phận R&D trong công ty sẽ là bộ phận chuyên biệt thực hiện việc tìm kiếm/ phát hiện ra các ý tưởng về đổi mới sáng tạo và biến chúng thành các dự án nghiên cứu trong nội bộ công ty. Doanh nghiệp sẽ đánh giá các dự án và giữ bí mật tuyệt đối trong nội bộ đơn vị. Sau khi thực hiện nghiên cứu, doanh nghiệp sẽ triển khai và tiến hành một dự án cụ thể trong đơn vị của mình. Kết quả sẽ cho ra đời trên thị trường nơi mà doanh nghiệp đang có mục tiêu hướng tới một dịch vụ hoặc một sản phẩm mới.
Đây là một mô hình truyền thống của các doanh nghiệp và cũng là đặc thù của một số ngành công nghiệp. Điểm mạnh và điểm yếu của mô hình này như sau: Điểm mạnh: - Mô hình hoạt động lâu đời - Nhiều ngành vẫn còn sử dụng Điểm yếu: - Lệ thuộc vào nguồn nhân lực giỏi hiện có - Tốc độ thâm nhập thị trường (Đổi mới nhanh – cạnh tranh tăng) - Tuổi thọ ngắn của các công nghệ mới. - Giảm mức độ quan trọng của sở hữu trí tuệ. Mô hình đổi mới sáng tạo mở Theo Chesbrough và cộng sự (2006) khi đề cập đến mô hình đổi mới sáng tạo mở có đặc điểm sau: - Sử dụng có mục đích những luồng tri thức từ bên trong và từ bên ngoài; 11 - Thúc đẩy đổi mới sáng tạo trong nội bộ tổ chức - kết hợp mở rộng sử dụng đổi mới từ bên ngoài vào; - Tổ chức có thể tận dụng các ý tưởng sáng tạo bên ngoài; - Kết hợp các ý tưởng, công nghệ, kênh bán hàng và chiến lược nội bộ và bên ngoài để đưa các sản phẩm sáng tạo của công ty vào thực tiễn cuộc sống.
Đổi mới mở đã trở thành một mô hình mới cho đổi mới tổ chức. Mô hình này giả định rằng các công ty có thể sử dụng các ý tưởng bên ngoài cũng như các ý tưởng bên trong và các phương thức từ bên trong và bên ngoài để tiếp cận thị trường, khi họ tìm cách thúc đẩy các đổi mới của mình. Các quy trình đổi mới mở thường kết hợp các ý tưởng bên trong và bên ngoài với nhau thành các nền tảng, kiến trúc và hệ thống hỗ trợ cho quá trình đổi mới. Các quy trình đổi mới mở sẽ sử dụng các mô hình kinh doanh để xác định các yêu cầu đối với các kiến trúc và hệ thống này.
Các mô hình kinh doanh này tiếp cận cả ý tưởng bên ngoài và bên trong để tạo ra giá trị đổi mới. Hình 1-1 So sánh sự khác biệt giữa mô hình đổi mới đóng và đổi mới mở Quy trình đổi mới đóng Quy trình đổi mới mở Theo định hướng công nghệ Theo định hướng giá trị kinh doanh Sở hữu tri thức Tiếp cận tri thức Theo hướng sản phẩm Theo hướng mô hình kinh doanh Việc làm kỹ thuật Việc làm cho mọi người Thúc đẩy thị trường - theo định Lôi kéo thị trường - theo định hướng hướng công nghệ nhu cầu Tính toán được mức rủi ro Đầu tư rủi ro cao Nguồn: Chesbrough (2003) Có hai loại đổi mới mở quan trọng: từ ngoài vào trong (outside-in) và từ trong ra ngoài (inside-out). Phần bên ngoài của đổi mới mở liên quan đến việc mở ra các quy trình đổi mới của công ty cho nhiều loại đầu vào và đóng góp từ bên ngoài. Đó là khía cạnh của đổi mới mở đã nhận được sự quan tâm lớn nhất, cả trong nghiên cứu học thuật và trong thực tiễn.
Đổi mới mở là quá trình triển khai các hoạt động từ nội bộ tới môi 12 trường kinh doanh. Nó đòi hỏi các tổ chức cho phép những ý tưởng chưa được sử dụng và chưa được sử dụng hết chia sẻ ra ngoài tổ chức để những người khác sử dụng trong doanh nghiệp và mô hình kinh doanh của họ. Trái ngược với quan điểm từ ngoài vào trong, quan điểm đổi mới từ trong ra ngoài ít được khám phá hơn và do đó ít được hiểu rõ hơn, cả trong nghiên cứu học thuật và cả trong thực tế. Đối với đổi mới mở, thì có một tương lai mở rộng hơn, hợp tác hơn và hấp dẫn hơn với nhiều người tham gia hoạt động đổi mới này hơn.
Trong tương lai, các trường đại học sẽ đón đầu xu hướng này nhiều hơn. Các chính sách công của nhà nước sẽ được điều chỉnh để hỗ trợ phong trào này. Khả năng đổi mới của các tổ chức trên toàn thế giới sẽ không còn dừng lại ở ranh giới của tổ chức. Thay vào đó, các hoạt động đổi mới mở sẽ được mở rộng hơn với sự tham gia của các nhà cung cấp, khách hàng, đối tác, bên thứ ba và cộng đồng nói chung (Chesbrough, Vanhaverbeke & West, 2006).
Siêu đổi mới Khi nhắc đến đổi mới sáng tạo thì có một học thuyết rất quan trọng đề cập đến vấn đề đổi mới một cách triệt để và có tầm ảnh hưởng rất sâu rộng đển những nghiên cứu sau này đó là học thuyết Siêu đổi mới của nhà nghiên cứu Christensen. Hình 1-2 Mô hình Siêu đổi mới Nguồn: Christensen & Raynor (2013). Mô hình cho biết một quá trình mà một công ty nhỏ với nguồn lực ít có thể thách thức sự thành công của các công ty đã có tên tuổi. Việc này có thể xảy ra như sau.
Các công ty truyền thống sẽ nhắm vào phân khúc khách hàng đặc biệt, khó tính và dồn nguồn lực của mình để cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm đáp ứng yêu cầu của nhóm khách hàng này. Vì vậy, những khách hàng truyền thống của họ ở một số phân khúc có thể bị 13 vượt quá nhu cầu hoặc bỏ qua một số nhu cầu trước đây của họ. Các công ty tiếp cận sau sẽ đổi mới bằng việc xác định các phân khúc mà công ty truyền thống đã bỏ qua, tạo được chỗ đứng bằng cách cung cấp nhiều sản phẩm hơn, phù hợp với chức năng và thường ở một mức giá thấp hơn. Các công ty đi trước, có tỷ suất lợi nhuận cao hơn ở các phân khúc khách hàng đặc biệt, khó tính của mình đã chọn sẽ không quan tâm nhiều đến sự đổi mới của các công ty đến sau.
Các nhà đổi mới chuyển sang các phân khúc cao hơn, mang lại hiệu suất mà khách hàng ở phân khúc này yêu cầu, đồng thời giữ lại những lợi thế đã mang lại thành công ban đầu của họ. Và sau khi hàng loạt sản phẩm mà công ty này cung cấp được các khách hàng sử dụng thì sự đổi mới sẽ xảy ra. Mặc dù, những tiến bộ lớn hoặc đột phá theo ảnh hưởng của công nghệ có thể phá vỡ các quy tắc của trò chơi nhưng điều đó không phải là cơ chế duy nhất. Chẳng hạn, công việc nghiên cứu về quá trình đổi mới của Christensen đánh dấu các tiến bộ công nghệ, phát minh khi đưa ra các trường hợp nơi mà thị trường là những điểm kích hoạt hiệu quả.
Ông đã nghiên cứu một số ngành công nghiệp chuyên sâu và đặc biệt tập trung vào lĩnh vực ổ đĩa cứng vì nó tượng trưng cho một ngành công nghiệp mà ở đó một số thế hệ thiết kế chi phối có thể được tìm thấy trong một lịch sử tương đối ngắn của quá trình đổi mới. Quan sát đặc biệt của ông cho thấy hầu như tất cả những công ty thành công trước đây trong một thị trường có giá trị hàng triệu đô la đã thất bại trong việc tìm cách chuyển đổi hiệu quả và thường bị vướng bởi thị trường hoặc phá sản. Năm 1976 có 17 doanh nghiệp lớn trong ngành; trước năm 1995 chỉ còn duy nhất IBM. Trong thời gian đó có 129 doanh nghiệp đã gia nhập vào ngành - nhưng 109 đã thất bại.
Tuy vậy, đây không phải là các doanh nghiệp không có sáng kiến đổi mới mà hoàn toàn ngược lại. Họ là những ví dụ tiêu biểu về kinh doanh tốt, tỷ lệ doanh thu cao từ hoạt động R&D, làm việc sát sao với người dùng chính để hiểu nhu cầu của người dùng và phát triển sản phẩm cùng với họ, cung cấp một dòng sản phẩm liên tục; đổi mới quy trình và có hệ thống nhận diện toàn bộ những khoảng trống có thể đổi mới đối với thị trường của họ. Vậy điều gì giải thích tại sao những doanh nghiệp thông minh như vậy lại thất bại? Về bản chất, những công ty hiện tại trong thị trường quá giỏi trong việc tương tác với những người dùng chủ đạo của họ và thất bại khi không thấy được ở những thị 14 trường mới nổi tiềm năng dài hạn. Các thị trường này không xuất hiện ở quy mô đầy đủ hoặc có nhu cầu rõ ràng mà bắt đầu như những nơi hỗn loạn, không chắc chắn và nguy hiểm với triển vọng tăng trưởng nhỏ và mơ hồ.
Những thị trường mới nổi này xuất hiện không liên quan đến những công ty giữ vai trò chính yếu trong thị trường mà những yêu cầu của thị trường đòi hỏi sự xuất hiện của một mẫu thiết kế chi phối mới dựa trên những sự khác nhau về giá và hiệu suất. Khi thị trường mới tăng trưởng sẽ dẫn đến công nghệ phụ trợ trở nên hoàn thiện hơn; có thể tin được và có khả năng cao hơn. Thậm chí nó có thể phù hợp với không chỉ nhu cầu của thị trường mới mà còn phù hợp với nhu cầu của những doanh nghiệp truyền thống ban đầu - nhưng từ một vị trí có giá/hiệu suất hấp dẫn hơn nhiều. Tại thời điểm này, các nhà sản xuất máy tính mini đã bắt đầu thấy được các ổ đĩa được dựa trên một thiết kế chi phối khác nhưng vẫn cung cấp cho họ các chức năng mà họ cần với chi phí thấp hơn nhiều.