Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bất động sản Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 đã trải qua những biến động sâu sắc cùng chu kỳ sàng lọc khốc liệt. Sau giai đoạn trầm lắng kéo dài, tổng giá trị tồn kho bất động sản trên toàn quốc tính đến cuối năm 2014 đã giảm 42,52% so với quý 1 năm 2011, xuống còn khoảng 73.889 tỷ đồng. Quy mô toàn thị trường ghi nhận 4.258 dự án với tổng vốn đầu tư lên tới 4.486 nghìn tỷ đồng, trong đó khu vực Hà Nội chiếm khoảng 909 nghìn tỷ đồng, tương đương hơn 20% tổng nguồn vốn đầu tư cả nước. Sự phục hồi của thị trường mở ra nhiều tiềm năng nhưng cũng đặt ra thách thức cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn lớn trong và ngoài nước.

Trong bối cảnh đó, vấn đề nghiên cứu cốt lõi của đề tài là phân tích toàn diện các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường ngành, hành vi khách hàng và nguồn lực nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp bất động sản, lấy trường hợp điển hình là Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Bất động sản Lanmak. Do xuất phát điểm từ một đơn vị xây lắp trực thuộc Tổng công ty Xây dựng Hà Nội (Hancorp), công ty đối mặt với rào cản lớn khi chuyển đổi mô hình sang chủ đầu tư kinh doanh bất động sản chuyên nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing bất động sản; xác định mức độ tác động của từng nhóm nhân tố môi trường đến hoạt động tiếp thị của Lanmak; lượng hóa vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua hệ thống ma trận quản trị chiến lược; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp marketing hỗn hợp giai đoạn 2016 - 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường bất động sản đô thị Hà Nội với chuỗi dữ liệu thực tế thu thập từ năm 2012 đến năm 2015, định hướng chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp hỗ trợ Lanmak duy trì đà tăng trưởng tài sản 65% trong 3 năm, thúc đẩy doanh thu tăng hơn 4 lần và đưa lợi nhuận sau thuế tăng gần 7 lần trong giai đoạn tái cơ cấu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị marketing hiện đại của Philip Kotler, xác định marketing là quá trình quản lý mang tính xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi các sản phẩm có giá trị. Khái niệm này được phát triển chuyên sâu trong ngành địa ốc qua các công trình của các chuyên gia marketing bất động sản tại Đại học Kinh tế Quốc dân, nhấn mạnh rằng marketing bất động sản là một lĩnh vực mang tính khoa học, chiến lược dài hạn và chịu sự chi phối mạnh mẽ của yếu tố cảm xúc người mua.

Bốn khái niệm then chốt được vận dụng xuyên suốt bao gồm: đặc tính dị biệt và cố định vị trí của bất động sản theo Điều 174 Bộ luật Dân sự năm 2005; thị trường bất động sản không hoàn hảo với tính trễ nguồn cung kéo dài từ 2 đến 3 năm; quy trình 5 giai đoạn ra quyết định mua của khách hàng cá nhân; và hệ thống marketing phối hợp thích ứng với chu kỳ bất động sản.

Mô hình nghiên cứu tích hợp hai khung phân tích kinh điển: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đánh giá áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm tàng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng) kết hợp cùng Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter (phân tách hoạt động cơ sở như hậu cần, vận hành, marketing bán hàng và các hoạt động hỗ trợ như quản trị nhân lực, tài chính, phát triển công nghệ).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp chất lượng cao. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán của Lanmak giai đoạn 2012 - 2014, số liệu thống kê của Bộ Xây dựng năm 2014, dữ liệu dự báo đô thị hóa của Ngân hàng Thế giới (World Bank) và các báo cáo phân tích chuyên ngành của các công ty tư vấn quốc tế như CBRE và Savills.

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm tập trung. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 15 chuyên gia, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích nhằm đảm bảo tính am hiểu chuyên sâu về thị trường. Mẫu khảo sát bao gồm 9 cán bộ quản lý chủ chốt thuộc Hội đồng quản trị, Ban Điều hành, Ban Kiểm soát, các kỹ sư trưởng của Lanmak (trong đó 30% có trình độ trên đại học) và 6 chuyên gia tư vấn chiến lược marketing bất động sản độc lập tại Hà Nội.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận chiến lược (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và Ma trận SWOT) là nhằm chuyển hóa các nhận định chuyên gia định tính thành các chỉ số định lượng cụ thể trên thang điểm từ 1,0 đến 4,0. Phương pháp này giúp xác định chính xác các trọng số ảnh hưởng và đánh giá khách quan năng lực phản ứng của doanh nghiệp. Toàn bộ quy trình thu thập và xử lý dữ liệu được hoàn tất trong mốc thời gian 12 tháng từ đầu năm 2015 đến đầu năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, phân tích môi trường vĩ mô qua ma trận EFE ghi nhận tổng điểm 3,20 trên thang điểm 4,00, chứng minh doanh nghiệp có khả năng thích nghi khá cao với các biến số bên ngoài. Cơ hội lớn nhất đến từ tốc độ đô thị hóa nhanh chóng (tỷ lệ đô thị hóa tăng từ 29,63% năm 2009 lên 38% năm 2015 và dự kiến đạt 45% vào năm 2020) cùng sự gia tăng dân số đô thị từ 25,43 triệu người lên 43,2 triệu người vào năm 2020. Đồng thời, khung pháp lý từ Luật Nhà ở 2014 và Luật Kinh doanh Bất động sản 2014 có hiệu lực từ ngày 01/7/2015 đã tạo hành lang pháp lý minh bạch, mở rộng quyền sở hữu nhà cho người nước ngoài và kích cầu phân khúc trung - cao cấp.

Thứ hai, ma trận đánh giá hành vi khách hàng đạt tổng điểm 3,15/4,00. Kết quả lượng hóa cho thấy yếu tố vị trí dự án giữ vai trò quan trọng nhất với trọng số 0,60, tiếp theo là uy tín thương hiệu chủ đầu tư với trọng số 0,30, trong khi dịch vụ sau bán hàng chiếm trọng số 0,15. Khách hàng đô thị đặc biệt quan tâm đến tính kết nối hạ tầng giao thông và tiến độ thi công thực tế của công trình.

Thứ ba, phân tích môi trường ngành qua ma trận CPM đạt điểm số 3,05/4,00. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành giữ tỷ trọng cao nhất (0,50), phản ánh sự trỗi dậy của các nhà đầu tư lớn như Vinaconex, Vingroup, FLC. Thị trường chứng kiến sự phân hóa mạnh khi lượng giao dịch thành công tại Hà Nội năm 2014 đạt 11.450 giao dịch (tăng hơn 2 lần so với năm 2013), và riêng 6 tháng đầu năm 2015 ước đạt 7.500 giao dịch (tăng gấp 2,5 lần cùng kỳ năm 2014). Bên cạnh đó, dư nợ tín dụng bất động sản đạt 299.020 tỷ đồng tính đến cuối tháng 10 năm 2014, tăng 14,08% so với đầu năm, tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn vốn mua nhà.

Thứ tư, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE đạt 3,15/4,00 điểm. Doanh nghiệp thể hiện thế mạnh vượt trội ở năng lực lãnh đạo (trọng số 0,60) và hoạt động hậu cần đầu vào xây dựng (trọng số 0,80). Tuy nhiên, điểm yếu cốt tử được bộc lộ rõ nét tại khâu marketing và bán hàng khi điểm số đánh giá chỉ đạt 0,15 điểm, cùng năng lực tài chính còn mỏng với vốn điều lệ ở mức 70 tỷ đồng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản dẫn đến sự chênh lệch giữa thế mạnh kỹ thuật và năng lực tiếp thị của Lanmak xuất phát từ tư duy quản lý truyền thống của doanh nghiệp gốc xây lắp nhà nước. Doanh nghiệp quá tập trung vào quy trình thi công xây dựng công trình mà chưa chú trọng đầu tư bài bản cho nghiên cứu thị trường, xây dựng kênh phân phối và chăm sóc khách hàng dài hạn.

Để tối ưu hóa việc phân tích, các dữ liệu ma trận IFE và EFE có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ mạng nhện đa chiều nhằm đối sánh rõ nét giữa năng lực quản trị dự án (đạt 3,5/4,0 điểm) và năng lực xúc tiến thương mại (chỉ đạt 1,5/4,0 điểm). Đồng thời, việc mô phỏng cơ cấu 4.258 dự án trên toàn quốc qua biểu đồ cột phân tầng (gồm 470 dự án hoàn thành chiếm 11,7%, 287 dự án tạm dừng chiếm 7% và 455 dự án cần điều chỉnh chiếm hơn 11%) giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét rủi ro ứ đọng vốn trong ngành.

So sánh với các nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới, nhu cầu diện tích sàn xây dựng tại các đô thị Việt Nam liên tục tăng từ 317,7 triệu m2 (giai đoạn 2009 - 2014) lên 341 triệu m2 (giai đoạn 2014 - 2019). Điều này khẳng định rằng sức cầu thị trường luôn dồi dào, vấn đề tồn kho không nằm ở dung lượng thị trường mà do chiến lược sản phẩm và cách thức tiếp cận thị trường của doanh nghiệp chưa đáp ứng đúng thị hiếu người mua.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững giai đoạn 2016 - 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất, tái định vị chiến lược sản phẩm và nâng cao chất lượng công trình. Lanmak cần chủ động liên kết với các đối tác tư vấn thiết kế quốc tế có tên tuổi như DP Architect của Singapore, Sun Jin của Hàn Quốc hoặc AREP Ville của Pháp ngay từ giai đoạn lập dự án. Áp dụng nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 hiện hành nhằm đảm bảo 100% dự án bàn giao đúng tiến độ cam kết và tỷ lệ khách hàng hài lòng về hoàn thiện đạt trên 90%. Thời gian thực hiện: Bắt đầu từ quý 1 năm 2016 và duy trì thường xuyên. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý Dự án và Phòng Quản lý Kỹ thuật.

Thứ hai, đa dạng hóa và chuyên nghiệp hóa kênh phân phối bất động sản. Doanh nghiệp cần chuyển đổi mô hình bán hàng tự phát sang việc ký kết hợp đồng đại lý độc quyền hoặc liên kết phân phối với các đơn vị dịch vụ bất động sản chuyên nghiệp quốc tế như CBRE Vietnam hoặc Savills Vietnam. Song song đó, đầu tư xây dựng các căn hộ mẫu thực tế tại công trường để khách hàng trải nghiệm trực tiếp. Mục tiêu rút ngắn thời gian tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo bán hết từ 85% đến 95% số lượng căn hộ trong vòng 6 tháng kể từ ngày mở bán. Thời gian triển khai: Quý 2 năm 2016 đến hết năm 2017. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Bộ phận Bán hàng.

Thứ ba, xây dựng và số hóa Hệ thống thông tin Marketing (MIS). Doanh nghiệp cần phân bổ ngân sách để thiết lập hệ thống MIS thu thập dữ liệu định kỳ về biến động giá đất, chính sách quy hoạch hạ tầng tại các quận phía Tây Hà Nội và thông tin đối thủ cạnh tranh. Ứng dụng giải pháp tiếp thị kỹ thuật số, tối ưu hóa giao diện website doanh nghiệp nhằm tăng lượng truy cập và tương tác trực tuyến lên 300% trong 2 năm đầu triển khai. Thời gian thực hiện: Quý 3 năm 2016 đến quý 4 năm 2017. Chủ thể thực hiện: Tổ công nghệ thông tin phối hợp cùng chuyên viên marketing.

Thứ tư, kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy marketing và phát triển văn hóa dịch vụ. Hội đồng quản trị cần ban hành quyết định thành lập Phòng Marketing và Truyền thông độc lập, tách rời khỏi phòng kế hoạch kỹ thuật thuần túy; tuyển dụng bổ sung nhân sự chất lượng cao am hiểu thị trường địa ốc. Tổ chức đào tạo bắt buộc 100% nhân viên tiếp xúc khách hàng theo tiêu chuẩn văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Thời gian thực hiện: Hoàn thành trong năm 2016 và kiện toàn đến năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Tổ chức Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và học thuật cao, là tài liệu tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất, Ban Lãnh đạo, Giám đốc Marketing và chuyên viên phát triển dự án tại các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản và xây dựng. Luận văn cung cấp khung phương pháp luận rõ ràng cùng bộ công cụ ma trận EFE, IFE, CPM giúp các cấp quản lý đánh giá chính xác vị thế doanh nghiệp khi chuyển đổi mô hình từ nhà thầu xây lắp sang chủ đầu tư bất động sản.

Nhóm thứ hai, các giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing, Kinh tế Xây dựng và Quản lý Bất động sản. Nghiên cứu cung cấp một tình huống thực tiễn sinh động về việc vận dụng lý thuyết chuỗi giá trị và 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter vào thị trường địa ốc đặc thù của Việt Nam.

Nhóm thứ ba, các chuyên gia tư vấn chiến lược, chuyên viên môi giới và giám đốc sàn giao dịch bất động sản. Nhóm này có thể khai thác các phân tích chi tiết về hành vi khách hàng, trọng số quyết định vị trí dự án (0,60) và tác động của thương hiệu (0,30) để xây dựng kịch bản tư vấn bán hàng và kế hoạch mở bán hiệu quả.

Nhóm thứ tư, các nhà hoạch định chính sách thuộc cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Xây dựng, Sở Xây dựng và Hiệp hội Bất động sản. Dữ liệu thực chứng về nguồn cung, tồn kho 73.889 tỷ đồng và diễn biến cơ cấu vốn đầu tư 4.486 nghìn tỷ đồng là cơ sở thực tế hữu ích để tham khảo khi xây dựng các chính sách điều tiết thị trường và phát triển nhà ở xã hội.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh nghiệp bất động sản xuất thân từ ngành xây lắp cần tái cấu trúc hoạt động marketing?

Trong bối cảnh thị trường có tới 4.258 dự án và lượng tồn kho từng chạm mức 73.889 tỷ đồng, ưu thế về kỹ thuật xây lắp không còn đảm bảo cho việc bán hàng thành công. Hoạt động marketing hiện đại giúp định vị chuẩn xác sản phẩm, tiếp cận đúng khách hàng mục tiêu và rút ngắn chu kỳ thu hồi vốn đầu tư từ 3 đến 5 năm của mỗi dự án.

Điểm số ma trận EFE 3,20/4,00 phản ánh điều gì về cơ hội phát triển của doanh nghiệp?

Chỉ số 3,20 điểm khẳng định doanh nghiệp có khả năng nắm bắt cơ hội thị trường rất tốt, đón đầu chu kỳ phục hồi với lượng giao dịch tại Hà Nội tăng gấp 2,5 lần trong 6 tháng đầu năm 2015. Đây là lợi thế quan trọng để doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh tại các khu vực đô thị mới có hạ tầng hoàn thiện.

Yếu tố nào chi phối mạnh nhất đến quyết định mua bất động sản của khách hàng cá nhân?

Kết quả khảo sát chuyên gia chỉ ra vị trí địa lý là tiêu chí quan trọng hàng đầu với trọng số áp đảo 0,60 trong ma trận hành vi, bỏ xa tiêu chí thương hiệu (0,30) và dịch vụ hậu mãi (0,15). Khách hàng sẵn sàng chi trả mức giá cao hơn cho các dự án kết nối giao thông thuận tiện và gần các tiện ích công cộng.

Làm thế nào để một doanh nghiệp có vốn điều lệ 70 tỷ đồng triển khai marketing hiệu quả mà không tốn kém chi phí?

Doanh nghiệp không nên dàn trải chi phí vào quảng cáo đại chúng đắt đỏ mà cần tập trung nguồn lực hợp tác với các sàn phân phối chuyên nghiệp như Savills hoặc CBRE. Đồng thời, tập trung vốn đầu tư hoàn thiện căn hộ mẫu trải nghiệm thực tế và tối ưu hóa kênh tiếp thị số để đạt hiệu quả chuyển đổi bán hàng cao nhất.

Hệ thống thông tin marketing (MIS) đóng vai trò gì trong việc giảm thiểu rủi ro đầu tư bất động sản?

Hệ thống MIS cung cấp dữ liệu kịp thời về 455 dự án điều chỉnh trên thị trường và dự báo tốc độ đô thị hóa đạt 45% vào năm 2020. Nhờ đó, ban điều hành có thể đưa ra quyết định đầu tư chính xác về phân khúc sản phẩm, tránh tình trạng phát triển sản phẩm lệch pha cung cầu và hạn chế tối đa rủi ro tồn kho.

Kết luận

  • Công trình đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị marketing và marketing đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.
  • Nghiên cứu lượng hóa thành công các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến Lanmak với các chỉ số ma trận EFE đạt 3,20 điểm, IFE đạt 3,15 điểm và CPM đạt 3,05 điểm.
  • Luận văn đã nhận diện chính xác điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp nằm ở hoạt động marketing bán hàng (chỉ đạt 0,15 điểm) và quy mô vốn điều lệ 70 tỷ đồng.
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược hỗn hợp được xây dựng đồng bộ, kết hợp liên minh thiết kế quốc tế, phân phối chuyên nghiệp và vận hành hệ thống MIS.
  • Đóng góp một mô hình phân tích thực chứng có giá trị tham khảo cao cho các doanh nghiệp xây dựng - bất động sản trong tiến trình chuyên nghiệp hóa kinh doanh.

Về lộ trình triển khai tiếp theo, trong quý 1 năm 2016, doanh nghiệp cần hoàn tất việc thành lập Phòng Marketing chuyên trách; từ quý 2 năm 2016 đến hết năm 2017, tập trung xây dựng căn hộ mẫu, triển khai hệ thống MIS và ký kết hợp tác phân phối chiến lược; giai đoạn 2018 - 2020, hoàn thiện toàn diện hệ thống quản lý chất lượng ISO và kiểm toán định kỳ hiệu quả marketing.

Các nhà quản trị doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình chuyển đổi tiếp thị địa ốc hãy tiếp cận toàn văn luận văn thạc sĩ này để vận dụng bộ công cụ ma trận định lượng vào thực tiễn quản trị, nhằm tối ưu hóa hiệu quả đầu tư và gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường bất động sản.