Luận án tiến sĩ vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may việt nam

Luận án tiến sĩ phân tích vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may việt nam, xây dựng cơ sở lý luận, kiểm chứng thực nghiệm, đóng góp

• Tác giả: Vũ Thùy Dương
• Người hướng dẫn: Pgs. Nguyễn Ngọc Quang
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản lý chiến lược được giới thiệu bởi Kaplan và Norton vào đầu những năm 1990. Nó kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. BSC bao gồm bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển. Mỗi khía cạnh này có mối quan hệ nhân quả, giúp doanh nghiệp biến chiến lược thành hành động cụ thể. BSC được coi là phương pháp hiệu quả để đo lường và cải thiện hiệu suất doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1 Khái niệm và quá trình phát triển

Thẻ điểm cân bằng ra đời từ nhu cầu bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính vào hệ thống đánh giá hiệu quả doanh nghiệp. Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh rằng các chỉ tiêu tài chính truyền thống không đủ để phản ánh toàn diện hiệu suất doanh nghiệp. BSC đã phát triển từ một công cụ đo lường hiệu suất thành một hệ thống quản lý chiến lược, giúp doanh nghiệp liên kết mục tiêu chiến lược với các hoạt động hàng ngày.

1.2 Chức năng của Thẻ điểm cân bằng

BSC không chỉ đo lường hiệu suất mà còn giúp doanh nghiệp xác định các yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu chiến lược. Nó cung cấp một cái nhìn toàn diện về hoạt động doanh nghiệp, từ đó giúp nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác hơn. BSC cũng tạo động lực cho nhân viên bằng cách liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.

II. Đánh giá hiệu quả doanh nghiệp May Việt Nam

Ngành may Việt Nam đóng góp đáng kể vào nền kinh tế quốc dân, chiếm khoảng 15% tổng kim ngạch xuất khẩu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp may đang đối mặt với nhiều thách thức như năng lực cạnh tranh yếu, quản lý nhân lực chưa hiệu quả, và hạn chế về nguồn nguyên liệu. Đánh giá hiệu quả doanh nghiệp là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng giúp các doanh nghiệp may đo lường hiệu suất toàn diện, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả hoạt động.

2.1 Thực trạng ngành may Việt Nam

Ngành may Việt Nam có hơn 4.200 doanh nghiệp, từ quy mô lớn đến vừa và nhỏ. Mặc dù đóng góp lớn vào xuất khẩu, các doanh nghiệp may vẫn gặp khó khăn trong việc quản lý hiệu suất và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Việc sử dụng các chỉ tiêu đánh giá truyền thống chủ yếu tập trung vào tài chính, chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý hiện đại.

2.2 Vai trò của BSC trong ngành may

Thẻ điểm cân bằng giúp các doanh nghiệp may xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá toàn diện, bao gồm cả tài chính và phi tài chính. Nó giúp doanh nghiệp liên kết chiến lược phát triển với các hoạt động cụ thể, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

III. Phương pháp nghiên cứu và kết quả

Nghiên cứu sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng để đánh giá việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp may Việt Nam. Phương pháp định tính bao gồm phỏng vấn sâu và nghiên cứu thử nghiệm, trong khi phương pháp định lượng sử dụng khảo sát và phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt trong việc áp dụng BSC giữa các doanh nghiệp quy mô lớn và vừa, nhỏ.

3.1 Phương pháp định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu và thử nghiệm tại các doanh nghiệp may lớn và vừa, nhỏ. Kết quả cho thấy các doanh nghiệp lớn đã bắt đầu áp dụng BSC, nhưng hiệu quả chưa cao. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa tiếp cận được với BSC, hệ thống chỉ tiêu đánh giá còn sơ sài.

3.2 Phương pháp định lượng

Khảo sát được thực hiện trên 250 doanh nghiệp may, với 500 phiếu điều tra. Kết quả phân tích cho thấy các chỉ tiêu tài chính hiện đại như EVA và MVA được lựa chọn trong BSC. Ngoài ra, các chỉ tiêu về nhà cung cấp cũng được đưa vào hệ thống đánh giá, phản ánh đặc thù của ngành may Việt Nam.

IV. Khuyến nghị và ứng dụng thực tiễn

Nghiên cứu đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp may Việt Nam. Các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, hoàn thiện tổ chức quản lý, và nâng cao khả năng ứng phó với thay đổi thị trường. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ để khuyến khích áp dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động.

4.1 Giải pháp cho doanh nghiệp

Các doanh nghiệp may cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá gắn liền với chiến lược phát triển. Đồng thời, cần phổ biến kiến thức về BSC và theo dõi, đánh giá việc áp dụng BSC trong thực tế. Việc cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng BSC cũng là yếu tố quan trọng.

4.2 Khuyến nghị cho Nhà nước

Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp may trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng. Điều này bao gồm cung cấp tài liệu hướng dẫn, tổ chức các khóa đào tạo, và tạo điều kiện để các doanh nghiệp tiếp cận với các công cụ quản lý hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN 1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng - BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992) Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan & Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996. Trong cuốn sách này, các tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá. Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

Trong cuốn sách này, các tác giả cũng đi sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. (Kaplan & Norton, 1996) Trong các bài báo “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số 15 năm 2001 và bài “The balanced scorecard: Measures that drive performance” trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 1,2 năm 1992, của Kaplan & Norton, các tác giả cho rằng: hệ thống đánh giá hiệu quả phụ thuộc quá nhiều vào các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến sai lầm của các nhà quản trị khi đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp và có thể thúc đẩy các hành vi bất lợi cho doanh nghiệp. Chẳng hạn nhà quản trị có thể từ chối cơ hội đầu tư cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp nhưng lại làm cho tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư của bộ phận do anh 8 ta quản lý bị giảm đi. Để có được lợi nhuận cao, nhà quản trị có thể tận dụng công suất máy móc thiết bị để sản xuất nhiều sản phẩm nhằm hạ giá thành.

Tuy nhiên, sản xuất nhiều nhưng không bán được sẽ làm cho hàng tồn kho nhiều lên dẫn đến nhu cầu tăng vốn và làm phát sinh chi phí lưu kho… từ đó có thể làm giảm HQHĐ của doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp, các tác giả cho rằng trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp cần chứa đựng các chỉ tiêu phản ánh những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược. Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược thường bao gồm: chất lượng nhân viên, quy trình kinh doanh nội bộ, sự hài lòng của khách hàng… Từ các phân tích của mình, các tác giả đề xuất sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả BSC. Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool” của Cobbold & Lawrie, 2002, trình bày quá trình phát triển của BSC.

Thế hệ đầu tiên của BSC mới chỉ là 4 khía cạnh với các thước đo để đo lường HQHĐ. Tuy nhiên các khía cạnh này chưa thể hiện được mối quan hệ nhân quả. Đến thế hệ thứ hai của BSC đã xây dựng mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh với nhau. Không chỉ dừng lại ở đó mà Thế hệ thứ ba của BSC đã liên kết các thước đo trong 4 khía cạnh của BSC với chiến lược của doanh nghiệp.

Trải qua quá trình phát triển, BSC đã được hoàn thiện và thực sự trở thành công cụ quản lý hữu ích của các nhà quản lý. (Cobbold & Lawrie, 2002) Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an overview” của tác giả Ghosh và Mukherjee giảng viên đại học Vidyasagar đăng trên tạp chí “Vidyasagar University Journal of Commerce” số 11 (2006), phân tích các ưu điểm khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp. Các tác giả đã cho rằng các chỉ tiêu tài chính truyền thống như lợi nhuận, ROI, ROE…, được xác định dựa trên kết quả hoạt động đã xảy ra, do đó các chỉ tiêu này sẽ không có tính dự báo cho doanh nghiệp. Trong khi đó, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao khi doanh nghiệp có sự kết hợp giữa 9 các yếu tố đã xảy ra và các yếu tố mang tính chất dự báo.

Mặt khác, các chỉ tiêu của BSC gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Đây là một ưu điểm lớn của BSC so với các mô hình đánh giá HQHĐ trước đây. Có thể thấy, về mặt lý luận, nhiều tác giả đã nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng và đưa ra những ưu điểm lớn khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Đánh giá HQHĐ là một điều quan trọng trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp.

Các phương pháp tài chính truyền thống khổng thể phản ánh đầy đủ HQHĐ của doanh nghiệp như đã đề cập của Lee (2007). Các tác giả đều cho rằng, để đánh giá được HQHĐ của doanh nghiệp, cần một hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và đánh giá được cả khía cạnh tài chính và phi tài chính. Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển và các chỉ tiêu trên 4 khía cạnh gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp có mối quan hệ nhân quả đáp ứng được những yêu cầu đó. Martinsons và công sự (1998) đã cho rằng: Thẻ điểm cân bằng là một nền tảng cho quản lý chiến lược hệ thống thông tin.

Sự thành công của một công ty phụ thuộc vào khả năng của nó để biến năng lực của mình vào các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Với những ưu điểm đó mà BSC đã nổi lên như một công cụ hỗ trợ quyết định ở các cấp quản lý chiến lược. Nhiều doanh nghiệp hiện đánh giá HQHĐ bằng cách bổ sung dữ liệu kế toán tài chính với các biện pháp liên quan đến mục tiêu theo các yếu tố: khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng. Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ.

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức phi lợi nhuận Đối với những tổ chức phi lợi nhuận có nhiều nghiên cứu vận dụng BSC như: (1) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Mỹ và Canada của Lilian Chan, (2004) thuộc trường đại học Mc Master, Hamilton, Canada đăng trên tạp chí The International of Public Sector Management; (2) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Italia và Úc của Farneti (2008), thuộc trường đại học Bologna, Guthrie, thuộc trường đại học Sydney, Úc đăng trên tạp chí Journal of Human Resource Costing & 10 Accounting; (3) Nghiên cứu một cách toàn diện việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận nói chung tại Đức (2010) của Greiling thuộc Viện kế toán quản trị và Kepler thuộc trường đại học Linz, Austria. Các nghiên cứu này cho thấy BSC kém hiệu quả trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận do đặc điểm của mô hình chiến lược, mối liên kết nhân quả và bốn khía cạnh không phù hợp với môi trường đặc biệt của các tổ chức dịch vụ xã hội. Nhận định này được khẳng định trong nghiên cứu mới nhất của Kong, trường đại học Sourthern Queensland, Australia (2010) sau khi đã phân tích các nghiên cứu của các tác giả có liên quan đến việc vận dụng BSC trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức lợi nhuận (Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh) Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, BSC được vận dụng rộng rãi và phổ biến đối với các tổ chức lợi nhuận mà cụ thể hơn là các doanh nghiệp.

Các nghiên cứu về lĩnh vực này cũng hết sức phong phú và đa dạng. Trong đó, điển hình là những nghiên cứu vận dụng BSC trong các doanh nghiệp với những ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau, tại các quốc gia khác nhau. Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance” của Hoque & Wendy, (2000), nhóm tác giả đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ. Nhóm tác giả tiến hành thực hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở Úc.

Quy mô tổ chức được nhóm tác giả đo lường qua 3 thước đo: Tổng doanh thu bán hàng, Tổng tài sản, Số lượng nhân viên. Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy ở những công ty có quy mô càng lớn, thì mức độ vận dụng BSC càng nhiều. Một nghiên cứu khác về khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of the Balanced Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006). Tác giả tiến hành cuộc khảo sát với 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kong trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

Mục tiêu nghiên cứu là để phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC. Kết quả cho thấy, những công ty có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với những công ty có quy mô nhỏ. Trong nghiên cứu này, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC 11 trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Mặc dù vậy, tác giả cũng khẳng định rõ vai trò của BSC trong đánh giá HQHĐ trong doanh nghiệp.

Như vậy, có thể thấy trong các công trình nghiên cứu trước đây về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp có quy mô sản xuất khác nhau có sự khác biệt. Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn mức độ vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhiều hơn doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.