Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất và là nhân tố quyết định thành công của tổ chức. Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và hội nhập kinh tế toàn cầu, việc duy trì và nâng cao động lực làm việc cho người lao động trở thành vấn đề cấp thiết. Tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (ĐHKTQD), với đội ngũ lao động văn phòng chiếm khoảng 268 người, chiếm 77,01% tổng số lao động văn phòng, việc tạo động lực làm việc không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn góp phần phát triển bền vững nhà trường. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho lao động văn phòng tại ĐHKTQD trong giai đoạn 2017-2019, nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này trong giai đoạn 2020-2025. Việc này có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh nhà trường đang thực hiện tự chủ tài chính, đòi hỏi sự nỗ lực và gắn bó cao của đội ngũ cán bộ văn phòng để đảm bảo hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba học thuyết tạo động lực làm việc chủ đạo:

  • Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn nhu cầu ở từng cấp độ sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả.

  • Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt các yếu tố duy trì (chế độ, chính sách, điều kiện làm việc, lương bổng) và các yếu tố tạo động lực (thành đạt, thừa nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triển). Các yếu tố duy trì cần được đảm bảo trước khi tập trung vào các yếu tố tạo động lực.

  • Thuyết công bằng của John Stacy Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong nhận thức của người lao động về mức độ đối xử, tiền lương, thưởng và phúc lợi so với đóng góp của họ. Sự công bằng này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực lao động, các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần, nhu cầu lao động, công bằng trong tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu: Kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp gồm các tài liệu khoa học, báo cáo nhân sự, quy chế nội bộ của ĐHKTQD giai đoạn 2017-2019. Dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát 150 phiếu từ lao động văn phòng tại các đơn vị chức năng và khoa/viện của trường.

  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu tỷ lệ theo cơ cấu lao động văn phòng theo vị trí công việc nhằm đảm bảo tính đại diện.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả (tần suất, trung bình, độ lệch chuẩn) để đánh giá ý kiến người lao động; phương pháp so sánh để phân tích sự khác biệt giữa các nhóm lao động và sự thay đổi qua các năm; phân tích tổng hợp để diễn giải các vấn đề nghiên cứu.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu từ năm 2017 đến 2019, đề xuất giải pháp áp dụng cho giai đoạn 2020-2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Xác định nhu cầu lao động văn phòng: Nhà trường chưa có biện pháp khảo sát nhu cầu định kỳ, các biện pháp tạo động lực hiện tại mang tính dàn trải, chưa tập trung theo nhóm đối tượng. Điều này dẫn đến việc chưa đáp ứng chính xác nhu cầu cấp thiết của từng nhóm lao động.

  2. Kích thích về vật chất:

    • Tiền lương và phụ cấp được đánh giá công bằng, rõ ràng với điểm trung bình 4,19/5, nhưng chưa hấp dẫn và chưa phân biệt rõ theo vị trí công việc.
    • Chính sách khen thưởng có mức điểm trung bình 3,12/5, cho thấy hiệu quả khuyến khích còn hạn chế.
    • Hệ thống phúc lợi đa dạng nhưng chưa hấp dẫn, điểm trung bình 3,28/5.

  3. Kích thích về tinh thần:

    • 72,7% lao động cho rằng công việc được sắp xếp phù hợp với trình độ chuyên môn.
    • Công tác đào tạo và phát triển được quan tâm nhưng chưa thực sự hiệu quả.
    • Đánh giá công việc chủ yếu nhằm xếp loại, chưa tạo động lực cao.
    • Cơ hội thăng tiến bị đánh giá thấp về tính công bằng và hợp lý.

  4. Kết quả tạo động lực:

    • 69,33% lao động hài lòng và rất hài lòng với công việc hiện tại.
    • Trên 90% lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ theo đánh giá cuối năm.
    • Mức độ gắn bó cao với điểm trung bình 4,27/5 cho mong muốn gắn bó lâu dài và 4,52/5 cho việc giới thiệu người thân ứng tuyển.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy ĐHKTQD đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho lao động văn phòng, đặc biệt là về mặt vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, các hạn chế như chưa có hệ thống khảo sát nhu cầu định kỳ, chính sách lương thưởng chưa phân biệt rõ ràng theo hiệu quả công việc, và cơ hội thăng tiến chưa công bằng đã ảnh hưởng đến hiệu quả tạo động lực. So sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhân lực, việc đảm bảo công bằng và minh bạch trong đánh giá, khen thưởng là yếu tố then chốt để nâng cao động lực làm việc. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ hài lòng, bảng so sánh điểm đánh giá các yếu tố kích thích vật chất và tinh thần theo nhóm lao động, giúp minh họa rõ nét hơn thực trạng và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Khảo sát nhu cầu lao động định kỳ: Tiến hành khảo sát hàng năm với tiêu chí phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và vị trí công việc để xác định nhu cầu cấp thiết của từng nhóm lao động. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức cán bộ; Timeline: bắt đầu từ năm 2020 và duy trì hàng năm.

  2. Hoàn thiện chính sách tiền lương và phụ cấp: Đổi mới phương pháp chi trả lương, đảm bảo công bằng và phân biệt rõ ràng theo hiệu quả công việc, không chỉ dựa vào bằng cấp hay thâm niên. Chủ thể: Ban Giám hiệu phối hợp Phòng Tài chính kế toán; Timeline: 2020-2022.

  3. Cải tiến chính sách khen thưởng: Xây dựng tiêu chí thưởng minh bạch, kịp thời và đủ lớn để kích thích lao động phấn đấu. Tăng mức thưởng cho cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc. Chủ thể: Phòng Tổ chức cán bộ; Timeline: 2020-2023.

  4. Tăng cường phúc lợi và dịch vụ hỗ trợ: Mở rộng các loại phúc lợi tự nguyện, nâng cao tính đa dạng và hấp dẫn, ví dụ như phụ cấp đi lại, chăm sóc sức khỏe, hoạt động văn hóa thể thao. Chủ thể: Ban Giám hiệu và các phòng ban liên quan; Timeline: 2020-2025.

  5. Hoàn thiện các biện pháp kích thích tinh thần:

    • Phân tích công việc chi tiết để bố trí đúng người đúng việc.
    • Đổi mới phương pháp đánh giá công bằng, khách quan, gắn kết với khen thưởng và thăng tiến.
    • Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực phù hợp với yêu cầu công việc.
    • Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, thân thiện.
      Chủ thể: Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Đào tạo, Ban Giám hiệu; Timeline: 2020-2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các trường đại học: Để hiểu rõ về các yếu tố tạo động lực cho lao động văn phòng, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.

  2. Phòng Tổ chức cán bộ và Quản trị nhân lực: Áp dụng các giải pháp đề xuất để cải thiện công tác tạo động lực, nâng cao sự hài lòng và gắn bó của cán bộ nhân viên.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn để phát triển các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực động lực lao động.

  4. Các tổ chức, doanh nghiệp có đội ngũ lao động văn phòng tương tự: Học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc điểm tổ chức của mình nhằm nâng cao năng suất lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với lao động văn phòng?
    Tạo động lực giúp nâng cao năng suất, chất lượng công việc và sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Ví dụ, tại ĐHKTQD, hơn 90% lao động văn phòng hoàn thành tốt nhiệm vụ khi có động lực phù hợp.

  2. Các yếu tố vật chất nào ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc?
    Tiền lương, phụ cấp, thưởng và phúc lợi là các yếu tố vật chất quan trọng. Tuy nhiên, tiền lương cần công bằng và phân biệt theo hiệu quả công việc để tạo động lực thực sự.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công việc công bằng?
    Cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, minh bạch, khách quan và liên kết chặt chẽ với chính sách khen thưởng, thăng tiến. Việc này giúp người lao động cảm thấy công sức được ghi nhận đúng mức.

  4. Vai trò của kích thích tinh thần trong tạo động lực là gì?
    Kích thích tinh thần như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc thuận lợi, đào tạo phát triển giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng và phát huy năng lực, từ đó làm việc hiệu quả hơn.

  5. Làm sao để xác định nhu cầu thực sự của người lao động?
    Khảo sát định kỳ với các tiêu chí phân loại theo đặc điểm cá nhân và vị trí công việc giúp nhà quản lý hiểu rõ nhu cầu cấp thiết của từng nhóm, từ đó xây dựng chính sách phù hợp.

Kết luận

  • ĐHKTQD có đội ngũ lao động văn phòng đông đảo, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động và phát triển nhà trường.
  • Nghiên cứu đã hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực và phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho lao động văn phòng tại ĐHKTQD giai đoạn 2017-2019.
  • Kết quả cho thấy nhiều ưu điểm trong chính sách vật chất và tinh thần, nhưng vẫn còn hạn chế về khảo sát nhu cầu, công bằng trong lương thưởng và cơ hội thăng tiến.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực trong giai đoạn 2020-2025, tập trung vào khảo sát nhu cầu, cải tiến chính sách vật chất và tinh thần.
  • Khuyến nghị các đơn vị liên quan triển khai đồng bộ các giải pháp để nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn bó của lao động văn phòng, góp phần phát triển bền vững nhà trường.

Hành động tiếp theo là tổ chức khảo sát nhu cầu lao động định kỳ và xây dựng kế hoạch cải tiến chính sách lương thưởng, đào tạo phù hợp. Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự nên áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.