Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Winning & Co

Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty Winning & Co. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo.

• Tác giả: Nguyễn Tường Vi
• Người hướng dẫn: Đào Thị Hà Anh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Viện Quản trị Kinh doanh
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Winning & Co
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Toàn cảnh đào tạo nhân lực Winning Co Nền tảng cốt lõi

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành thời trang, phát triển nguồn nhân lực được xem là yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Winning & Co, chủ sở hữu thương hiệu thời trang công sở cao cấp Format, công tác đào tạo nhân lực luôn được xác định là một nhiệm vụ chiến lược. Nhận thức rõ con người là tài sản quý giá nhất, công ty đã triển khai nhiều chương trình nhằm nâng cao năng lực nhân viên, từ đội ngũ bán hàng tại 21 cửa hàng toàn quốc đến khối văn phòng và các thợ may tay nghề cao. Hoạt động đào tạo được xây dựng dựa trên mục tiêu kinh doanh và định hướng phát triển dài hạn, tập trung vào việc trang bị kiến thức sản phẩm, phát triển kỹ năng mềm, và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Quy trình đào tạo tại Winning & Co được thiết kế tương đối bài bản, bắt đầu từ khâu xác định mục tiêu, đề xuất chương trình, lập kế hoạch, phê duyệt và triển khai. Tuy nhiên, để thực sự biến nguồn nhân lực thành lợi thế cạnh tranh bền vững, việc phân tích sâu sắc thực trạng và tìm ra các giải pháp tối ưu là vô cùng cần thiết. Nghiên cứu “Thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần Winning & Co” của Nguyễn Tường Vi (2023) chỉ ra rằng, mặc dù có những nỗ lực đáng ghi nhận, công ty vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong việc chuẩn hóa quy trình và đánh giá hiệu quả đào tạo. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết thực trạng, chỉ ra những hạn chế và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hệ thống đào tạo nhân lực Winning & Co, góp phần giữ chân nhân tài và thúc đẩy sự phát triển chung của tổ chức.

1.1. Tầm quan trọng chiến lược của phát triển nguồn nhân lực

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, phát triển nguồn nhân lực không chỉ là một hoạt động của phòng nhân sự mà đã trở thành một chiến lược đào tạo nhân sự cốt lõi. Đối với một doanh nghiệp trong lĩnh vực thời trang như Winning & Co, chất lượng nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng, chất lượng sản phẩm và hình ảnh thương hiệu. Một đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, am hiểu sản phẩm và có kỹ năng giao tiếp tốt sẽ tạo ra sự khác biệt lớn. Theo Armstrong (2006), đầu tư vào đào tạo không chỉ giúp nâng cao hiệu suất công việc mà còn là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân tài, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc. Khi nhân viên cảm thấy được tổ chức quan tâm và tạo điều kiện phát triển, họ sẽ có xu hướng gắn bó và cống hiến lâu dài hơn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2. Sơ lược quy trình đào tạo nhân sự hiện hành tại công ty

Quy trình đào tạo nhân lực Winning & Co hiện tại bao gồm các bước chính: Xác định mục tiêu đào tạo, Đề xuất chương trình, Lập kế hoạch, Phê duyệt, Triển khai và Đánh giá sau khóa học. Các chương trình đào tạo nội bộ thường tập trung vào kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng (CSKH), kiến thức sản phẩm và các quy trình vận hành cửa hàng. Ngoài ra, công ty cũng tổ chức các buổi bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ về phòng cháy chữa cháy (PCCC) hay kỹ năng quản lý cho cấp QL/PQL. Giảng viên chủ yếu là các quản lý có kinh nghiệm trong công ty. Mặc dù có một quy trình khung, việc triển khai trong thực tế đôi khi còn chưa đồng bộ, đặc biệt là ở khâu phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) và đánh giá hiệu quả đào tạo một cách khoa học.

II. Top 3 thách thức trong đào tạo nhân lực tại Winning Co

Mặc dù đã có những thành tựu ban đầu, công tác đào tạo nhân lực Winning & Co vẫn còn đối mặt với nhiều thách thức và hạn chế cần được khắc phục. Thách thức lớn nhất nằm ở việc chưa có một hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo toàn diện và khoa học. Hiện tại, việc đánh giá chủ yếu dừng lại ở mức độ phản ứng của học viên thông qua các phiếu khảo sát sau khóa học, mà chưa đi sâu vào việc đo lường sự thay đổi hành vi trong công việc hay tác động cụ thể đến kết quả kinh doanh. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc đo lường ROI trong đào tạo và chứng minh giá trị của các chương trình. Thách thức thứ hai là việc phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) chưa được thực hiện một cách có hệ thống. Các khóa học thường được xây dựng dựa trên đề xuất của các trưởng bộ phận hơn là từ một cuộc khảo sát bài bản về thiếu hụt kỹ năng (skill gaps) trong toàn công ty. Điều này có thể dẫn đến việc đầu tư vào các chương trình đào tạo không thực sự cần thiết, gây lãng phí nguồn lực. Cuối cùng, nội dung và phương pháp đào tạo chưa thực sự đa dạng và cập nhật. Các phương pháp chủ yếu vẫn là thuyết trình, chỉ dẫn công việc, chưa áp dụng nhiều các hình thức hiện đại như e-learning hay mô phỏng tình huống, làm giảm sự hứng thú và khả năng ứng dụng của nhân viên. Những hạn chế này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực mà còn tác động tiêu cực đến tỷ lệ nghỉ việc và khả năng giữ chân nhân tài.

2.1. Phân tích các thiếu hụt kỹ năng skill gaps còn tồn tại

Một trong những vấn đề cốt lõi là tình trạng thiếu hụt kỹ năng (skill gaps) chưa được xác định rõ ràng. Khảo sát cho thấy nhân viên, đặc biệt ở khối cửa hàng, còn yếu về các kỹ năng mềm nâng cao như xử lý khủng hoảng, bán hàng gia tăng (upsell), và xây dựng mối quan hệ khách hàng thân thiết. Đối với cấp quản lý, kỹ năng lập kế hoạch chiến lược, quản lý hiệu suất và huấn luyện nhân viên (coaching) cần được chú trọng hơn. Việc thiếu một quy trình phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) bài bản khiến các chương trình đào tạo hiện tại chưa thể lấp đầy hiệu quả những khoảng trống kỹ năng này, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của đội ngũ.

2.2. Hạn chế trong khâu đánh giá và đo lường ROI trong đào tạo

Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo tại Winning & Co hiện còn khá sơ bộ. Báo cáo của Nguyễn Tường Vi (2023) cho thấy việc đánh giá chủ yếu dựa vào cảm nhận của học viên (cấp độ 1 theo mô hình Kirkpatrick). Việc đo lường ROI trong đào tạo gần như chưa được thực hiện. Doanh nghiệp chưa có công cụ để định lượng những cải thiện về năng suất, doanh số bán hàng, hay mức độ hài lòng của khách hàng sau các khóa đào tạo. Sự thiếu hụt này làm cho ban lãnh đạo khó có cái nhìn chính xác về lợi ích mà hoạt động đào tạo mang lại, từ đó ảnh hưởng đến quyết định phân bổ ngân sách cho việc phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.

III. Hướng dẫn xây dựng chiến lược đào tạo nhân sự toàn diện

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, Winning & Co cần xây dựng một chiến lược đào tạo nhân sự toàn diện và có hệ thống. Nền tảng của chiến lược này phải bắt đầu từ việc chuẩn hóa quy trình phân tích nhu cầu đào tạo (TNA). Thay vì các đề xuất riêng lẻ, phòng nhân sự cần chủ động phối hợp với các trưởng bộ phận để tiến hành khảo sát định kỳ, sử dụng các công cụ như phỏng vấn, bảng hỏi, và phân tích dữ liệu quản lý hiệu suất để xác định chính xác các thiếu hụt kỹ năng (skill gaps). Từ đó, các mục tiêu đào tạo được thiết lập phải SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Bước tiếp theo là thiết kế các lộ trình học tập (learning path) rõ ràng cho từng vị trí công việc. Một nhân viên bán hàng mới vào sẽ có một lộ trình khác với một cửa hàng trưởng tiềm năng. Lộ trình này không chỉ bao gồm các khóa học bắt buộc về sản phẩm, quy trình mà còn cả các khóa học tự chọn về phát triển kỹ năng mềm. Việc xây dựng một kế hoạch phát triển nhân viên cá nhân hóa sẽ giúp tăng động lực học tập và cam kết của họ đối với tổ chức. Cuối cùng, chiến lược này cần tích hợp chặt chẽ với các hoạt động quản trị nhân sự khác như đánh giá thành tích và lộ trình thăng tiến, tạo nên một hệ sinh thái phát triển nguồn nhân lực đồng bộ và hiệu quả.

3.1. Chuẩn hóa quy trình phân tích nhu cầu đào tạo TNA

Bước đầu tiên và quan trọng nhất là chuẩn hóa quy trình phân tích nhu cầu đào tạo (TNA). Hoạt động này cần được tiến hành trên ba cấp độ: tổ chức, công việc và cá nhân. Ở cấp độ tổ chức, cần phân tích chiến lược kinh doanh của Winning & Co để xác định các năng lực cần thiết trong tương lai. Ở cấp độ công việc, cần phân tích lại bản mô tả công việc để xác định các kiến thức, kỹ năng yêu cầu cho từng vị trí. Cuối cùng, ở cấp độ cá nhân, cần đánh giá năng lực hiện tại của từng nhân viên thông qua kết quả quản lý hiệu suất và phản hồi 360 độ. Kết quả của TNA sẽ là cơ sở dữ liệu vững chắc để xây dựng các chương trình đào tạo đúng người, đúng nhu cầu.

3.2. Thiết lập lộ trình học tập learning path cho từng vị trí

Dựa trên kết quả TNA, việc xây dựng các lộ trình học tập (learning path) chuyên biệt là giải pháp tiếp theo. Mỗi lộ trình cần vạch ra một con đường phát triển rõ ràng, bao gồm các khóa học từ cơ bản đến nâng cao. Ví dụ, một nhân viên kinh doanh có thể bắt đầu với "Kỹ năng bán hàng cơ bản", sau đó là "Chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp", và tiến tới "Kỹ năng đàm phán nâng cao". Việc này không chỉ giúp hệ thống hóa hoạt động đào tạo mà còn giúp nhân viên thấy được con đường phát triển sự nghiệp tại công ty, qua đó góp phần giữ chân nhân tài và tạo động lực cho một văn hóa học tập doanh nghiệp.

IV. Bí quyết tối ưu hóa chương trình đào tạo nhân lực Winning Co

Để một chiến lược đào tạo nhân sự đi vào thực tiễn, việc tối ưu hóa nội dung và phương pháp là yếu tố then chốt. Giải pháp hàng đầu là đa dạng hóa các phương pháp đào tạo. Thay vì chỉ phụ thuộc vào các lớp học truyền thống, Winning & Co nên tích hợp các hình thức học tập hiện đại như đào tạo trực tuyến (E-learning) qua các video ngắn, các buổi hội thảo trực tuyến (webinar) với chuyên gia, và đào tạo dựa trên tình huống (case study). Đặc biệt, phương pháp kèm cặp (mentoring) và huấn luyện tại chỗ (on-the-job coaching) cần được đẩy mạnh, giúp kiến thức được áp dụng ngay vào công việc thực tế. Bên cạnh đó, nội dung chương trình đào tạo nội bộ cần được cập nhật và điều chỉnh liên tục để bám sát thực tiễn kinh doanh và những thay đổi của thị trường. Cần có sự tham gia của chính những nhân viên xuất sắc và quản lý cấp trung vào quá trình xây dựng nội dung để đảm bảo tính ứng dụng cao. Một yếu tố quan trọng khác là nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, bao gồm cả giảng viên nội bộ và chuyên gia bên ngoài. Cần tổ chức các khóa "đào tạo cho người đào tạo" (Train the Trainer) để trang bị cho các quản lý kỹ năng sư phạm cần thiết. Việc mời các chuyên gia đầu ngành cho các chủ đề chuyên sâu sẽ mang lại luồng gió mới và kiến thức cập nhật cho đội ngũ. Tối ưu hóa chương trình bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và phát triển kỹ năng mềm sẽ trực tiếp nâng cao năng lực nhân viên.

4.1. Đa dạng hóa phương pháp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

Việc bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ không nên chỉ giới hạn trong phòng học. Cần áp dụng các phương pháp linh hoạt hơn như luân chuyển công việc (job rotation) giữa các cửa hàng hoặc phòng ban để nhân viên có cái nhìn toàn diện. Tổ chức các cuộc thi tay nghề, các buổi chia sẻ kinh nghiệm từ những nhân viên xuất sắc cũng là cách hiệu quả để thúc đẩy học hỏi lẫn nhau. Đối với các kỹ năng đặc thù, việc cử nhân viên tham gia các khóa học ngắn hạn bên ngoài hoặc các hội thảo chuyên ngành sẽ giúp cập nhật kiến thức và mở rộng mạng lưới quan hệ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

4.2. Xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ

Giảng viên nội bộ là những người am hiểu nhất về văn hóa và quy trình của Winning & Co. Cần xây dựng một cơ chế chính thức để công nhận, khuyến khích và phát triển đội ngũ này. Chương trình "Train the Trainer" sẽ giúp họ hệ thống hóa kinh nghiệm, trang bị kỹ năng trình bày, thiết kế bài giảng và dẫn dắt thảo luận. Có chính sách đãi ngộ và vinh danh phù hợp cho các giảng viên nội bộ sẽ khuyến khích họ tham gia tích cực hơn vào công tác đào tạo nội bộ, góp phần lan tỏa tri thức và xây dựng một văn hóa học tập doanh nghiệp mạnh mẽ.

V. Cách đánh giá hiệu quả đào tạo và đo lường ROI chính xác

Một hệ thống đào tạo nhân lực chỉ thực sự hoàn thiện khi có một cơ chế đánh giá hiệu quả đào tạo mạnh mẽ và minh bạch. Winning & Co cần vượt ra khỏi việc chỉ thu thập phản hồi sau khóa học. Giải pháp được đề xuất là áp dụng mô hình Bốn cấp độ của Kirkpatrick một cách có hệ thống. Cấp độ 1 (Phản ứng) vẫn được duy trì nhưng cần cải tiến bảng hỏi để sâu sắc hơn. Cấp độ 2 (Học tập) cần được triển khai thông qua các bài kiểm tra trước và sau khóa học (pre-test và post-test) để đo lường mức độ tiếp thu kiến thức. Cấp độ 3 (Hành vi) là quan trọng nhất, yêu cầu sự phối hợp của quản lý trực tiếp để quan sát và đánh giá sự thay đổi trong hành vi công việc của nhân viên sau 1-3 tháng. Các công cụ như checklist quan sát, phỏng vấn phản hồi có thể được sử dụng. Cấp độ 4 (Kết quả) là bước cuối cùng để đo lường ROI trong đào tạo. Ở cấp độ này, phòng nhân sự cần phối hợp với bộ phận kinh doanh và tài chính để phân tích các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) liên quan, ví dụ như tăng trưởng doanh số của cửa hàng, tỷ lệ khách hàng quay lại, giảm tỷ lệ hàng lỗi, hay giảm tỷ lệ nghỉ việc. Mặc dù việc phân tích này phức tạp, nhưng nó cung cấp những bằng chứng thuyết phục nhất về giá trị mà hoạt động đào tạo mang lại cho tổ chức.

5.1. Áp dụng mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick một cách thực tiễn

Việc áp dụng mô hình Kirkpatrick cần được cụ thể hóa. Ví dụ, sau một khóa đào tạo về kỹ năng bán hàng, cấp độ 2 có thể là bài kiểm tra tình huống. Cấp độ 3 là việc quản lý cửa hàng sử dụng một biểu mẫu để đánh giá nhân viên về kỹ năng tư vấn và xử lý từ chối trong 2 tuần liên tiếp sau khóa học. Cấp độ 4 là so sánh doanh số cá nhân của nhân viên đó trong tháng trước và sau đào tạo. Việc thu thập dữ liệu một cách nhất quán và có hệ thống sẽ giúp đánh giá hiệu quả đào tạo không còn là cảm tính.

5.2. Các chỉ số then chốt để đo lường ROI trong đào tạo nhân sự

Để đo lường ROI trong đào tạo, cần xác định các chỉ số cụ thể. Các chỉ số này có thể bao gồm: (1) Tăng doanh thu trên mỗi nhân viên, (2) Giảm chi phí do sai sót trong công việc, (3) Tăng chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT), (4) Giảm thời gian để một nhân viên mới đạt hiệu suất tối đa, và (5) Giảm chi phí tuyển dụng do tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn. Công thức tính ROI cơ bản là: (Lợi ích ròng từ đào tạo / Chi phí đào tạo) x 100%. Việc theo dõi các chỉ số này theo thời gian sẽ cung cấp bức tranh rõ ràng về hiệu quả tài chính của các khoản đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, kinh tế tri thức và toàn cầu hóa, các nước ngày càng chú ý đến phát triển nguồn nhân lực.

Chủ đề nhân lực và đào tạo nhân lực ngày càng thu hút nhiều nhà khoa học, nhà nghiên cứu của các nước trên nhiều lĩnh vực khoa học quan tâm nghiên cứu, một trong những công trình tiêu biểu phải kể tên đến các nghiên cứu sau: Nghiên cứu của Mel Silberman và Carol Auerbach (1998) đã đưa ra định hướng cho việc tìm kiếm các mô hình đào tạo nhân lực hiệu quả đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời đã khởi xướng quan điểm về “Đào tạo tích cực”. Theo quan điểm này chìa khóa để đào tạo thành công là thiết kế hoạt động học như thế nào để người học tiếp thu được kiến thức và kỹ năng chứ không phải chỉ tiếp nhận chúng một cách đơn giản. Việc học không phải là hệ quả tất yếu của việc rót thông tin vào đầu người học mà đòi hỏi người học tự mình tham gia và thực hiện.

Chỉ có đào tạo tích cực mới làm được điều này.Sisson (2001) đã giới thiệu một phương pháp đào tạo rất đơn giản mà mang lại hiệu quả cao, đó chính là “Cầm tay chỉ việc”. Phương pháp đào tạo này chủ yếu cho những công việc đơn giản, ít đòi hỏi tính kỹ thuật mà chủ yếu là kỹ năng. Với phương pháp đào tạo này, những người thợ cả có thể hướng dẫn, điều chỉnh các hoạt động nghề nghiệp cho những người thợ mới ngay trên những công việc thực tế, từ dễ đến khó. Kỹ năng của người thợ mới sẽ được tích lũy và phát triển dần theo công việc.

Ngoài ra, trong đào tạo nhân lực tại chỗ, vấn đề nhu cầu đào tạo được các nhà nghiên cứu đặc biệt quan tâm. (1982) đã khẳng định: trọng tâm của việc đào tạo là phải thu hẹp khoảng cách giữa việc thực thi công việc mong muốn với việc thực thi công việc hiện tại của người lao động. Khi việc phân tích nhu cầu đào tạo được lập kế hoạch và thực hiện một cách chuẩn mực thì kết quả này sẽ là nền tảng cho việc đào tạo có hiệu quả. 5 Thêm vào đó, Nghiên cứu của John (2004) cho thấy sự khác biệt rõ ràng trong đào tạo quản lý và đào tạo chuyên môn, những thay đổi trong nội dung và phương pháp đào tạo.

Theo nghiên cứu của Janice và Elizabeth (2008) đưa ra những đặc trưng của đào tạo trong các doanh nghiệp sản xuất, nhấn mạnh sự quan trọng của việc xác định nhu cầu đào tạo. Tác giả cũng đưa ra phương pháp đánh giá đào tạo dựa trên tiêu chuẩn năng lực. Lưu Tiểu Bình (2011) đến từ Trung Quốc cho rằng trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng, trong đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất đặc biệt. Để khai thác và phát huy triệt để nguồn nhân lực các quốc gia cần phải có lý luận và phương pháp đúng đắn, đồng thời tác giả nêu lên một số vấn đề lý luận và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực.

Công trình của tác giả Ronald L.Jacobs (1987) đã có sự hướng dẫn tổng quát để phát triển và sử dụng cấu trúc đào tạo tại chỗ (S-OJT): Mục tiêu sâu xa của mô hình là cải tiến phương pháp đào tạo đang được sử dụng nhằm phát triển năng lực bậc cao cho người lao động tại nơi làm việc. Cùng chủ đề đào tạo tại chỗ, tác giả Diana Walter (1987) đã khái quát mô hình đào tạo tại chỗ và khẳng định phương pháp này rất hiệu quả giúp con người thu nhận các kiến thức và kỹ năng liên quan đến công việc cụ thể của họ vì hoạt động đào tạo được lập kế hoạch, tổ chức đào tạo và hướng dẫn ngay tại nơi làm việc của người học. Đào tạo tại chỗ là phương pháp thích hợp để phát triển các kỹ năng thành thạo đồng nhất với nghề nghiệp của người học, giúp người học có thể nhanh chóng nâng cấp tay nghề và gia tăng năng suất lao động. Ngoài phương pháp đào tạo hiệu quả thì chiến lược đào tạo cũng rất là quan trọng.Kerrigan và Jeff S.Luke (2003) đã đưa ra những kiến giải về vấn đề này trong tác phẩm “Quản lý chiến lược đào tạo ở các nước đang phát triển”.

Tác giả đã nêu ra những đặc trưng cơ bản của thị trường lao động ở các nước đang phát triển, phương pháp tiếp cận đào tạo và nổi bật lên phương thức đào tạo tại chỗ cũng như việc đa dạng hóa mục tiêu đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường lao động ở các nước đang phát triển. Tình hình nghiên cứu trong nước Theo tác giả Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm (1996) đã đưa ra kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số quốc gia trên thế giới. Cùng năm đó, Phạm Minh Hạc (1996) đã làm rõ vai trò quan trọng của giáo dục - đào tạo trong việc phát triển con người trong sự nghiệp CNH - HĐH và xây dựng hệ thống giải pháp nhằm nâng cao chất lượng giáo dục Việt Nam để phục vụ hiệu quả việc phát triển con người. Tiếp tục đến năm 2001, tác giả Phạm Minh Hạc đã đưa ra những quan niệm rất sát thực về con người; nguồn nhân lực; công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Đặc biệt tác giả đã xác định được những yêu cầu’ điều kiện cần phải có của các yếu tố con người, nguồn nhân lực khi đất nước ta tiến hành xây dựng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Trong nghiên cứu của Lê Thị Ái Lâm (2002), tác giả đã giới thiệu thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực Đông Nam Á về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo. Trong cuốn sách này, tác giả đã nghiên cứu khái quát về cơ sở lý luận và thực tiễn của phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục. Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong việc cung cấp nguồn nhân lực đáp đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế công nghiệp hóa.

Đây cũng là bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực. Các tác giả Nguyễn Duy Dũng và Trần Thị Nhung (2005) lấy tấm gương là các công ty thành công của Nhật Bản, tác phẩm đề xuất một số định hướng phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp ở Việt Nam. Đối với các vấn đề cơ bản của đào tạo, Trần Kim Dung (2005) và các tác giả Đoàn Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006) đã tổng quát hóa một số lý luận cơ bản về đào tạo và luận giải đào tạo dưới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế. Các tác giả đã trình bày bản chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung và phương pháp, tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp.

Khoảng trống nghiên cứu Qua việc tìm hiểu những mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài cả trong nước và ngoài nước, ta có thể thấy rằng, đề tài đào tạo trong doanh nghiệp không còn là đề tài mới. Đã có rất nhiều nghiên cứu về đề tài này được thực hiện, tiếp cận vấn đề trên nhiều hướng khác nhau, đồng thời phương pháp nghiên cứu và các mô hình được sử dụng đa dạng. Tuy nhiên đối với Công tác đào tạo nhân sự tại Công ty Cổ phần Winning & Co thì chưa có nghiên cứu nào được tiến hành. Do vậy, tác giả tiến hành nghiên cứu với chủ đề “Thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần Winning & Co” để có thể áp dụng các mô hình lý thuyết vào thực tiễn, từ đó đưa ra nhận xét tình hình đào tạo thực tế và các phương án giúp cải thiện những vướng mắc của doanh nghiệp trong trong tác đào tạo.

Cơ sở lý luận về nhân lực và đào tạo nhân lực 1. Nhân lực Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm cả thể lực và trí lực, thể lực thể hiện là sức khỏe, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Gen, tầm vóc người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính. Trí lực: là suy nghĩ, sự hiểu biết của con người, trí lực muốn nói tới là khả năng làm việc bằng trí óc của con người (Nguyễn Hữu Dũng, 2003).

Theo tác giả Phạm Minh Hạc (1996) thì: mỗi con người là một cá nhân độc lập làm chủ quá trình lao động của mình (có sự hợp tác, có kỹ năng lao động theo tổ, đội); Lấy lợi ích của người lao động làm nguyên tắc cơ bản của quản lý lao động (trong sự hài hòa với lợi ích của cộng đồng, xã hội); Có các chính sách phát huy tiềm năng của người lao động, đảm bảo hiệu quả của công việc. Các tác giả Đặng Quốc Bảo - Nguyễn Đắc Hưng (2004) lại cho rằng nhân lực chỉ người lao động kỹ thuật được đào tạo trong nguồn nhân lực ở một trình độ nào đó để có năng lực tham gia vào lao động xã hội. Năng lực của người lao động được tạo từ nhiều yếu tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ và thói quen làm việc. Cách hiểu này cho phép xác định cơ cấu nhân lực của cộng đồng của quốc 8 gia một cách cụ thể và thuận lợi cho việc xác định các mục tiêu đào tạo nhân lực.

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động. Đây là tài nguyên quý giá nhất vì con người là trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.

Như vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao động của con người và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất của xã hội.