Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường kinh doanh bất động sản cạnh tranh ngày càng quyết liệt, nhân tố con người giữ vai trò then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Năng suất và hiệu quả công việc của người lao động phụ thuộc chặt chẽ vào mức độ thỏa mãn các nhu cầu và động lực làm việc được tạo dựng trong tổ chức.

Tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát (Hải Phát Land), dù ban lãnh đạo đã chú trọng triển khai nhiều chính sách nhân sự nhằm xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, song hoạt động tạo động lực vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn thực tế: hiệu quả kích thích lao động chưa đạt kỳ vọng, còn tình trạng chậm chi trả tiền lương, công tác bố trí - phân công nhân sự chưa hoàn toàn tương xứng với chuyên môn và quy trình tiếp nhận nhân sự mới còn thiếu tính gắn kết. Xuất phát từ bối cảnh đó, đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát, thành phố Hà Nội" được tác giả Kiều Văn Duy thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Hoa tại Khoa Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (năm 2022).

Mục tiêu nghiên cứu: Khóa luận hướng đến việc hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về động lực và tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát giai đoạn 2019–2021; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị khả thi nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Đưa ra hệ thống lý luận chung nhất về tạo động lực làm việc cho người lao động và vận dụng lý luận đó vào việc phân tích, đánh giá vấn đề tạo động lực tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát.
  2. Đánh giá và nhìn nhận một cách trung thực, sâu sắc về tình hình thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát.
  3. Đề xuất các biện pháp cụ thể để công ty có thể cải thiện và áp dụng vào thực tế nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát (Trụ sở chính: Tầng 1&2 CT4, Tổ hợp TMDV và căn hộ The Pride, Khu đô thị mới An Hưng, Phường La Khê, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021 (kế hoạch và khảo sát mở rộng đến đầu năm 2022).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập khung phân tích dựa trên sự kết hợp giữa các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển và hệ thống văn bản pháp lý hiện hành của Nhà nước:

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng:

  • Khái niệm nền tảng: Phân định rõ "động cơ làm việc" (nhân tố bên trong, vô hình, là lý do thúc đẩy hành vi) và "động lực làm việc" (sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc để đạt mục tiêu của bản thân và tổ chức; giải thích mức độ hiệu quả của lao động). Khái niệm pháp lý về công ty cổ phần căn cứ theo Điều 111 Luật Doanh nghiệp năm 2020.
  • Các học thuyết tạo động lực:
    • Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (5 bậc nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự khẳng định).
    • Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom với công thức tính động lực: $M = E \times I \times V$ (Động lực = Kỳ vọng $\times$ Phương tiện $\times$ Giá trị).
    • Học thuyết công bằng của John Stacey Adams (so sánh tỷ suất đầu vào/đầu ra của cá nhân với người khác).
    • Thuyết 3 nhu cầu của David McClelland (nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết, nhu cầu quyền lực).
    • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (nhân tố duy trì và nhân tố động viên).
    • Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (ứng dụng trong việc sử dụng tiền thưởng kích thích hành vi).
  • Căn cứ pháp lý: Bộ luật Lao động năm 2019; Nghị định 157/2018/NĐ-CP (quy định mức lương tối thiểu vùng); Nghị định 12/2022/NĐ-CP (quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực lao động, bảo hiểm xã hội).

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

  • Phương pháp thống kê mô tả: Khai thác, xử lý và tổng hợp các báo cáo thứ cấp từ Phòng Tổ chức – Hành chính và Phòng Kế toán – Tài chính của công ty về biến động lao động, quỹ lương, quỹ thưởng, cơ cấu nhân sự từ năm 2019 đến 2021.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát và phát ngẫu nhiên tới 100 người lao động làm việc tại công ty, thu về 96 phiếu hợp lệ để định lượng mức độ hài lòng về các khía cạnh: tiếp đón ban đầu, tiền lương, bản mô tả công việc, truyền thông nội bộ và hiệu quả đào tạo.
  • Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Trao đổi chuyên sâu với Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính cùng một số cán bộ quản lý và nhân viên trực tiếp nhằm làm rõ nguyên nhân của các tồn tại trong quản trị.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: So sánh đối chiếu số liệu định lượng với các tiêu chuẩn lý thuyết để rút ra điểm mạnh, điểm yếu và các nguyên nhân cốt lõi.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương này chuẩn hóa các định nghĩa khoa học và cấu trúc hóa toàn bộ quy trình tạo động lực trong doanh nghiệp:

  • Khái niệm và vai trò: Khẳng định tạo động lực là hệ thống chính sách, biện pháp quản lý tác động đến người lao động nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc, mang lại lợi ích đồng thời cho người lao động, tổ chức và sự phát triển chung của xã hội.
  • Phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng:
    • Nhân tố thuộc về người lao động: Nhu cầu, mục tiêu cá nhân, ý thức/thái độ, năng lực và vị trí công việc.
    • Nhân tố bên trong tổ chức: Chiến lược phát triển, văn hóa doanh nghiệp, quan điểm và kinh nghiệm của ban lãnh đạo, tiềm năng/vị thế tổ chức, hệ thống thông tin nội bộ và cơ cấu lao động.
    • Nhân tố bên ngoài tổ chức: Pháp luật của Nhà nước, bối cảnh kinh tế - chính trị - xã hội, đặc điểm thị trường lao động và vị thế ngành nghề.
  • Nội dung tạo động lực theo chu trình sử dụng nhân lực: Phân chia thành 3 giai đoạn: tiền sử dụng lao động (tuyển dụng, định hướng ban đầu); trong quá trình sử dụng lao động (kích thích vật chất: lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi; kích thích tinh thần: bố trí nhân sự, thăng tiến, cải thiện môi trường, truyền thông, thi đua khen thưởng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc); và giai đoạn kết thúc quá trình sử dụng lao động.
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, mức độ tiết kiệm nguyên vật liệu, số lượng sáng kiến cải tiến, tỷ lệ vi phạm kỷ luật, mức độ hài lòng và thâm niên gắn bó của nhân viên.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát, thành phố Hà Nội

Chương 2 phản ánh toàn diện bức tranh nhân sự và thực tiễn thực hiện các chính sách tạo động lực tại Hải Phát Land trong giai đoạn 2019–2021:

Đặc điểm quy mô và cơ cấu lao động:

  • Tổng số lao động: Tăng trưởng đều đặn qua các năm, từ 972 người (năm 2019) lên 1.012 người (năm 2020) và đạt 1.082 người (năm 2021).
  • Cơ cấu giới tính: Tỷ lệ nam giới chiếm đa số do đặc thù ngành bất động sản - xây dựng (năm 2021, nam giới chiếm 78,65% với 851 người; nữ giới chiếm 21,35% với 231 người).
  • Cơ cấu độ tuổi (năm 2021): Lực lượng lao động rất trẻ, nhóm 18–30 tuổi chiếm 58,41% (632 người); nhóm 30–45 tuổi chiếm 29,57% (320 người); nhóm trên 45 tuổi chỉ chiếm 12,02% (130 người).
  • Cơ cấu trình độ (năm 2021): Lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất với 77,45% (838 người); trình độ đại học và sau đại học chiếm 16,64% (180 người); trình độ trung cấp, sơ cấp chiếm 5,91% (64 người).
Tiêu chí Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Tổng số lao động (người) 972 1.012 1.082
- Lao động Nam 657 (67,59%) 711 (70,26%) 851 (78,65%)
- Lao động Nữ 315 (32,41%) 301 (29,74%) 231 (21,35%)
Trình độ chuyên môn
- Sau đại học, Đại học, Cao đẳng 122 (12,55%) 160 (15,81%) 180 (16,64%)
- Trung cấp và Sơ cấp 90 (9,26%) 74 (7,31%) 64 (5,91%)
- Lao động phổ thông 760 (78,19%) 778 (76,88%) 838 (77,45%)
Tổng quỹ tiền lương (tỷ đồng) 54,432 62,238 70,330
Thu nhập bình quân (triệu đồng/người/tháng) 11,000 Tăng 1,098% Tăng 1,056%

Thực trạng các hoạt động tạo động lực cụ thể:

  • Giai đoạn tiền sử dụng: Quy trình tuyển dụng được tổ chức bài bản, tuy nhiên khâu tiếp đón nhân viên mới bị đánh giá thấp: có tới 51,04% người lao động khảo sát không hài lòng, 36,46% thấy bình thường và chỉ 12,50% cảm thấy hài lòng.
  • Kích thích vật chất:
    • Tiền lương: Quỹ lương tăng hàng năm (năm 2021 đạt 70,33 tỷ đồng). Kết quả khảo sát cho thấy 59,38% người lao động đồng ý mức lương tương xứng với sức lao động (9,38% hoàn toàn đồng ý; 50% đồng ý), nhưng vẫn có 19,79% không đồng ý hoặc rất không đồng ý. Hạn chế lớn là tình trạng trả lương chậm và cơ chế tiền lương chưa gắn chặt với kết quả thực hiện công việc.
    • Tiền thưởng và phụ cấp: Quỹ thưởng tăng trưởng qua các năm (tăng 9,27% vào năm 2020 và dự kiến tiếp tục tăng trong năm 2022). Các khoản phụ cấp (làm đêm, thêm giờ, lưu động, chức vụ, thâm niên) được thực hiện theo luật định nhưng tiêu chí xét thưởng chưa đủ độ chi tiết.
    • Phúc lợi và dịch vụ: Đóng đủ bảo hiểm xã hội; duy trì các gói phúc lợi tự nguyện như quà lễ tết (200.000 – 500.000 đồng/người), hỗ trợ thuê 120 căn hộ giá rẻ và chính sách bán cổ phần ưu đãi cho nhân viên bằng 60% giá thị trường.
  • Kích thích tinh thần:
    • Bố trí nhân lực: Tỷ lệ nhân sự tuyển mới được bố trí đúng chuyên môn năm 2021 sụt giảm nghiêm trọng xuống còn 45,95% (so với 75,86% năm 2020). Khảo sát cho thấy 67,71% nhân viên không hiểu rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình do thiếu hệ thống bản mô tả công việc hoàn chỉnh.
    • Thăng tiến, môi trường và giao tiếp: Chính sách đề bạt còn ưu tiên nhiều cho nhân sự có thâm niên, làm giảm động lực của lao động trẻ có năng lực. Môi trường làm việc vật chất rộng rãi, nhiều cây xanh nhưng thiếu cán bộ y tế chuyên trách. Mức độ hài lòng về kênh truyền thông nội bộ chỉ đạt 31,25%.
    • Đào tạo và phát triển: Trong quý II/2021, công ty cử 2 cán bộ nhân sự và 4 kế toán đi học chính quy (30 ngày), kèm cặp tại chỗ cho 30 nhân viên tư vấn (15 ngày). Tuy nhiên, có tới 28,13% người lao động đánh giá chương trình đào tạo không mang lại hiệu quả thực tế và 47,92% đánh giá ở mức bình thường.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát

Dựa trên các hạn chế đã chỉ ra, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị thực tiễn:

  • Các nhóm giải pháp cụ thể:
    1. Nâng cao năng lực cán bộ quản lý: Đặc biệt là đội ngũ chuyên trách quản trị nhân lực nhằm đổi mới tư duy quản lý, tiếp cận các phương pháp tạo động lực hiện đại.
    2. Hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi: Chấm dứt triệt để tình trạng chậm chi trả tiền lương; xây dựng quy chế phân phối lương thưởng gắn trực tiếp với mức độ đóng góp và kết quả hoàn thành công việc (KPI).
    3. Tối ưu hóa khâu tiếp nhận và bố trí nhân lực: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết cho từng vị trí; chuẩn hóa quy trình đón tiếp nhân viên mới để tạo ấn tượng ban đầu tích cực.
    4. Nâng cao hiệu quả đào tạo: Khảo sát chính xác nhu cầu đào tạo của từng bộ phận; đa dạng hóa phương pháp giảng dạy; sắp xếp vị trí công tác tương xứng với năng lực sau khi hoàn thành khóa học.
    5. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự: Đảm bảo tính công khai, minh bạch, hạn chế định kiến cá nhân và dùng kết quả đánh giá làm căn cứ xét thăng tiến, khen thưởng công bằng cho cả nhân sự trẻ và nhân sự lâu năm.
    6. Chính sách cho nhân sự thôi việc/nghỉ hưu: Duy trì sự tri ân đối với người lao động khi hoàn tất chu trình làm việc tại công ty.
  • Hệ thống khuyến nghị: Xác lập trách nhiệm phối hợp giữa các bên liên quan gồm: Nhà nước (hoàn thiện chính sách tiền lương và giám sát lao động); Ban lãnh đạo công ty (quan tâm và phê duyệt ngân sách nhân sự); Lãnh đạo địa phương; Công đoàn cơ sở (đại diện bảo vệ quyền lợi chính đáng cho người lao động); và Bản thân người lao động (tự giác rèn luyện, nâng cao thái độ và tay nghề).

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính kèm số liệu từ văn bản:

  • Khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh biến động lao động giai đoạn 2019–2021: quy mô tăng từ 972 lên 1.082 người, quỹ lương mở rộng từ 54,432 tỷ đồng lên 70,330 tỷ đồng với mức thu nhập bình quân khoảng 11 triệu đồng/người/tháng.
  • Nhận diện chính xác các hạn chế mang tính định lượng qua kết quả khảo sát 96 lao động:
    • 51,04% không hài lòng về khâu đón tiếp ban đầu.
    • 67,71% người lao động không nắm rõ tiêu chuẩn và nhiệm vụ công việc được giao.
    • Tỷ lệ bố trí đúng chuyên môn cho nhân sự mới năm 2021 sụt giảm xuống 45,95% (chỉ 68/148 người).
    • 28,13% nhận xét các khóa đào tạo không mang lại hiệu quả và 47,92% đánh giá bình thường.
    • 19,79% chưa hài lòng về mức độ công bằng và tiến độ trả lương.

Giải pháp đề xuất của tác giả:

  • Đề xuất chuỗi giải pháp đồng bộ từ việc hoàn thiện hệ thống chức danh, xây dựng bản mô tả công việc, chuẩn hóa tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc đến việc giải quyết tình trạng chậm lương và minh bạch hóa cơ chế thưởng, thăng tiến cho nhân sự trẻ.

Đóng góp của khóa luận:

  • Đóng góp nguồn dữ liệu thực chứng và phân tích chuyên sâu đầu tiên về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát trong giai đoạn biến động 2019–2021, lấp đầy khoảng trống nghiên cứu vốn trước đây chỉ tập trung vào các doanh nghiệp nhà nước hoặc quy mô khái quát chung.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu chỉ giới hạn phạm vi không gian tại trụ sở và các phòng ban trực thuộc Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát tại Hà Nội; mẫu khảo sát dừng lại ở 100 người lao động (xử lý 96 phiếu hợp lệ); phương pháp phân tích chủ yếu là thống kê mô tả, so sánh cơ học mà chưa ứng dụng các mô hình định lượng hồi quy đa biến nhằm kiểm định mức độ tác động của từng yếu tố lên động lực làm việc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra toàn bộ hệ sinh thái gồm 32 chi nhánh và 15 công ty thành viên của Hải Phát Land trên phạm vi toàn quốc; tích hợp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) hoặc hồi quy tuyến tính để định lượng chính xác trọng số của các yếu tố kích thích vật chất và tinh thần đối với sự gắn kết của người lao động.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên, học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động đang thực hiện các đề tài về tạo động lực, đãi ngộ nhân sự hoặc tiền lương trong doanh nghiệp.
  • Nội dung giá trị: Khung lý thuyết phân loại tạo động lực theo 3 giai đoạn nhân sự (tiền sử dụng, trong sử dụng, kết thúc); bảng tiêu chí phân tích thực trạng lương - thưởng - phụ cấp và mô hình phúc lợi đặc thù cho ngành bất động sản (chính sách nhà ở giá rẻ, mua cổ phần ưu đãi).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân lực của Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát năm 2021 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2021, công ty có 1.082 lao động, trong đó nam giới chiếm áp đảo với 78,65% (851 người). Cơ cấu độ tuổi mang tính chất rất trẻ với 58,41% (632 người) thuộc nhóm từ 18–30 tuổi. Về trình độ chuyên môn, lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất với 77,45% (838 người), trong khi nhóm có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học chiếm 16,64% (180 người).

2. Thực trạng chi trả tiền lương và mức độ hài lòng về thu nhập của người lao động tại công ty như thế nào?
Tổng quỹ lương của công ty tăng trưởng từ 54,432 tỷ đồng (2019) lên 62,238 tỷ đồng (2020) và 70,330 tỷ đồng (2021), duy trì mức thu nhập bình quân khoảng 11 triệu đồng/người/tháng. Khảo sát ghi nhận 59,38% nhân viên đánh giá mức lương tương xứng với sức lao động, tuy nhiên vẫn tồn tại 19,79% chưa hài lòng do tình trạng trả lương chậm và tiền lương chưa phản ánh sát kết quả thực hiện công việc.

3. Khảo sát thực tế chỉ ra những hạn chế lớn nhất nào trong việc bố trí nhân sự và tiếp nhận nhân viên mới?
Có tới 51,04% người lao động không hài lòng với cách thức đón tiếp nhân viên mới do công ty chưa có quy trình hội nhập chuẩn mực. Đồng thời, tỷ lệ nhân sự tuyển mới được giao việc đúng chuyên môn năm 2021 chỉ đạt 45,95% và 67,71% nhân viên không hiểu rõ nhiệm vụ, tiêu chuẩn công việc của mình do thiếu hệ thống bản mô tả công việc hoàn chỉnh.

4. Hiệu quả của công tác đào tạo nhân sự tại công ty được đánh giá ra sao?
Trong quý II/2021, công ty đào tạo 30 nhân viên tư vấn (kèm cặp tại chỗ 15 ngày), cử 2 cán bộ nhân sự và 4 kế toán đi học bên ngoài (30 ngày). Đánh giá từ người lao động cho thấy chất lượng chưa cao: 28,13% khẳng định đào tạo không có hiệu quả, 47,92% đánh giá ở mức bình thường và chỉ có 23,95% nhận thấy chương trình thực sự hữu ích.

5. Tác giả đã vận dụng những học thuyết tạo động lực nào trong khóa luận?
Khóa luận đã phân tích và ứng dụng 6 học thuyết: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom, Thuyết công bằng của John Stacey Adams, Thuyết 3 nhu cầu của David McClelland, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg và Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Kiều Văn Duy đã cung cấp một công trình nghiên cứu đầy đủ, phản ánh trung thực thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát giai đoạn 2019–2021. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống học thuyết quản trị nhân lực và số liệu khảo sát thực tế, tác giả đã làm rõ các mặt tích cực về thù lao - phúc lợi, đồng thời chỉ ra những điểm nghẽn cốt lõi về bản mô tả công việc, quy trình tiếp nhận, công tác đào tạo và tiến độ chi trả lương. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và có giá trị ứng dụng thiết thực, hỗ trợ ban lãnh đạo Hải Phát Land hoàn thiện chính sách nhân sự nhằm nâng cao năng suất và duy trì sự gắn kết bền vững của đội ngũ lao động.