Tổng quan nghiên cứu

Năng suất lao động là chỉ số quan trọng phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đóng vai trò quyết định năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Theo báo cáo của ngành, năng suất lao động tại VNPT Thanh Hóa trong giai đoạn 2017-2020 đứng ở mức trung bình thấp so với các đơn vị thành viên trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) và thấp hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành như Viettel, Mobifone, FPT. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc và tăng năng suất lao động.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Thanh Hóa trong giai đoạn 2018-2021, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào người lao động trực tiếp tại VNPT Thanh Hóa, không bao gồm lao động quản lý cấp 2 và cấp 3. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để nâng cao năng suất lao động, góp phần tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành viễn thông.

Các chỉ số cụ thể được khảo sát bao gồm mức lương trung bình, chi phí phúc lợi, tỷ lệ hài lòng của người lao động với các chính sách tạo động lực, cũng như đánh giá về môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu không chỉ có giá trị cho VNPT Thanh Hóa mà còn có thể tham khảo áp dụng cho các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn VNPT có đặc điểm tương đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết tạo động lực làm việc nổi bật trong quản trị nhân sự, bao gồm:

  • Thuyết công bằng của J. Adams (1963): Nhấn mạnh sự công bằng trong phân phối quyền lợi và nghĩa vụ giữa cá nhân và tổ chức, tạo điều kiện thúc đẩy sự hài lòng và gắn bó của người lao động.
  • Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt yếu tố duy trì (lương thưởng, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (thăng tiến, phát triển bản thân) trong việc tạo động lực.
  • Thuyết kỳ vọng của Vroom: Giải thích cách thức cá nhân lựa chọn hành vi dựa trên kỳ vọng về kết quả và giá trị của kết quả đó.
  • Thuyết Maslow về tháp nhu cầu: Phân loại nhu cầu của con người theo thứ tự từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện, làm cơ sở để xác định các biện pháp tạo động lực phù hợp.
  • Lý thuyết Skinner về tăng cường hành vi: Sử dụng khen thưởng và phê bình để điều chỉnh hành vi làm việc của người lao động.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực lao động, tạo động lực làm việc, nhu cầu người lao động, chính sách tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại VNPT Thanh Hóa. Cỡ mẫu khảo sát khoảng 200 người lao động trực tiếp, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm lao động khác nhau về độ tuổi, trình độ và vị trí công việc.

Nguồn dữ liệu chính bao gồm:

  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với người lao động và cán bộ quản lý.
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự, các văn bản chính sách của VNPT Thanh Hóa giai đoạn 2017-2020.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các công cụ thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2021 đến tháng 12/2021, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, xử lý và phân tích, đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ hài lòng với chính sách tiền lương và thưởng: Khoảng 65% người lao động đánh giá tiền lương hiện tại chưa tương xứng với công sức bỏ ra, trong khi chỉ 40% hài lòng với chính sách thưởng. So với các đơn vị trong Tập đoàn VNPT, VNPT Thanh Hóa có mức lương trung bình thấp hơn khoảng 15%.

  2. Phúc lợi và môi trường làm việc: 70% người lao động cho biết các chính sách phúc lợi như bảo hiểm xã hội, y tế được thực hiện đầy đủ, tuy nhiên chỉ 55% cảm thấy môi trường làm việc thoải mái và thân thiện. Tỷ lệ người lao động phản hồi tích cực về bầu không khí làm việc giảm 10% so với năm trước.

  3. Đào tạo và phát triển nhân lực: Chỉ khoảng 50% người lao động được tham gia các khóa đào tạo phù hợp với năng lực và nhu cầu phát triển. So với các doanh nghiệp cùng ngành, tỷ lệ này thấp hơn khoảng 20%.

  4. Đánh giá và sử dụng nhân lực: Hơn 60% người lao động cho rằng việc đánh giá hiệu quả công việc chưa minh bạch và chưa phản ánh đúng năng lực thực tế, dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc cơ chế tiền lương chưa thực sự linh hoạt và chưa gắn chặt với hiệu quả công việc, dẫn đến cảm giác không công bằng trong tổ chức. Môi trường làm việc chưa được cải thiện đồng bộ, ảnh hưởng đến tâm lý và sự gắn bó của người lao động. So với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, kết quả này tương đồng với nhận định rằng tiền lương và môi trường làm việc là hai yếu tố then chốt ảnh hưởng đến động lực lao động.

Việc thiếu các chương trình đào tạo bài bản và đánh giá nhân sự chưa khoa học cũng làm giảm khả năng phát triển và thăng tiến của người lao động, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh mức độ hài lòng với các chính sách tiền lương, phúc lợi và đào tạo qua các năm, cũng như bảng phân tích tỷ lệ người lao động tham gia đào tạo và đánh giá công việc.

Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng một hệ thống tạo động lực toàn diện, kết hợp giữa chính sách tài chính và phi tài chính, phù hợp với đặc thù ngành viễn thông và văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Thanh Hóa.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương và thưởng: Xây dựng hệ thống trả lương theo năng suất và hiệu quả công việc, đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Mục tiêu tăng mức lương trung bình lên trên 20% so với hiện tại trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo VNPT Thanh Hóa phối hợp với phòng nhân sự.

  2. Cải thiện phúc lợi và môi trường làm việc: Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, tạo môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp. Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao định kỳ nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết. Thời gian thực hiện: 2023-2025, chủ thể: Ban quản lý và phòng hành chính.

  3. Đẩy mạnh đào tạo và phát triển nhân lực: Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với từng nhóm lao động, tăng tỷ lệ người lao động được đào tạo lên 75% trong 3 năm tới. Chủ thể: Phòng đào tạo phối hợp với các đơn vị chuyên môn.

  4. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khoa học: Áp dụng các chỉ số KPI và BSC, đảm bảo đánh giá minh bạch, khách quan, phản ánh đúng năng lực và đóng góp của người lao động. Thời gian triển khai: trong năm 2023, chủ thể: Phòng nhân sự và các trưởng bộ phận.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại VNPT Thanh Hóa: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp tạo động lực phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

  2. Các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn VNPT: Có thể tham khảo để áp dụng các giải pháp tạo động lực tương tự, phù hợp với đặc điểm riêng của từng đơn vị.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý nguồn nhân lực: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp nhà nước.

  4. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin: Tham khảo mô hình và quy trình tạo động lực nhằm nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân tài.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực giúp người lao động tăng năng suất, sáng tạo và gắn bó với tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ví dụ, tại VNPT Thanh Hóa, động lực thấp dẫn đến năng suất lao động chỉ ở mức trung bình thấp.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động?
    Tiền lương, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển, cũng như sự công bằng trong đánh giá là những yếu tố then chốt. Nghiên cứu cho thấy 65% người lao động chưa hài lòng với tiền lương hiện tại.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả tạo động lực trong doanh nghiệp?
    Có thể sử dụng các chỉ số như tỷ lệ hoàn thành mục tiêu, mức độ hài lòng của người lao động, tỷ lệ nghỉ việc và năng suất lao động. Ví dụ, VNPT Thanh Hóa sử dụng khảo sát định kỳ và phân tích KPI.

  4. Giải pháp tài chính và phi tài chính nào hiệu quả nhất trong tạo động lực?
    Kết hợp tiền lương, thưởng, phúc lợi với đào tạo, môi trường làm việc tích cực và đánh giá công bằng sẽ tạo động lực bền vững. Thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng nhấn mạnh sự cần thiết của cả hai loại yếu tố này.

  5. Làm sao để áp dụng các lý thuyết tạo động lực vào thực tiễn doanh nghiệp?
    Cần xác định nhu cầu cụ thể của người lao động, phân loại nhu cầu, thiết kế giải pháp phù hợp và đánh giá hiệu quả liên tục. Quy trình 5 bước trong luận văn cung cấp hướng dẫn chi tiết cho nhà quản lý.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Thanh Hóa, chỉ ra các hạn chế về chính sách tiền lương, phúc lợi, đào tạo và đánh giá nhân sự.
  • Áp dụng các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại, nghiên cứu đề xuất quy trình và giải pháp tạo động lực toàn diện, phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nhà nước trong ngành viễn thông.
  • Các giải pháp đề xuất hướng tới nâng cao năng suất lao động, tăng sự hài lòng và gắn bó của người lao động, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Thanh Hóa đến năm 2025.
  • Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, có thể áp dụng cho các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn VNPT và các doanh nghiệp cùng ngành.
  • Đề nghị Ban lãnh đạo VNPT Thanh Hóa sớm triển khai các giải pháp, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự VNPT Thanh Hóa nên tổ chức hội thảo triển khai các giải pháp tạo động lực, đồng thời xây dựng kế hoạch chi tiết và phân công trách nhiệm cụ thể nhằm đảm bảo hiệu quả thực hiện.