Luận Văn Thạc Sĩ Về Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Vật Tư TKV Quảng Ninh

Chuyên đề nghiên cứu Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Vật Tư TKV Quảng Ninh, cập nhật xu hướng mới, giá trị tham khảo cao cho

• Tác giả: Nghiêm Văn Bản
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Hữu Dào
• Trường học: Trường Đại học Lâm Nghiệp
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Vật Tư TKV Quảng Ninh
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động. Khái niệm, vai trò của tạo động lực cho người lao động
• 1.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
• 2. CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Đặc điểm cơ bản công ty cổ phần vật tư - TKV. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2.2. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.3. Cơ cấu tổ chức của công ty. Đặc điểm các nguồn lực của công ty
• 2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đánh giá thuận lợi và khó khăn của công ty trong công tác tạo động lực
• 2.5. Phương pháp nghiên cứu. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.6. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
• 2.7. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu sử dụng trong đề tài
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 3.1. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần vật tư - TKV
• 3.2. Xác định nhu cầu của người lao động
• 3.3. Tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động
• 3.4. Đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động
• 3.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần vật tư - TKV
• 3.6. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần vật tư - TKV. Hạn chế
• 3.7. Nguyên nhân hạn chế. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần vật tư - TKV. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
• 3.8. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần vật tư - TKV
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại TKV Quảng Ninh

Tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Vật tư TKV Quảng Ninh. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất lao động mà còn quyết định sự phát triển bền vững của công ty. Việc hiểu rõ về động lực lao động giúp lãnh đạo xây dựng môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

1.1. Khái Niệm Tạo Động Lực Làm Việc

Tạo động lực làm việc được hiểu là quá trình kích thích nhân viên thông qua các chính sách và biện pháp quản lý. Động lực này không chỉ đến từ tiền lương mà còn từ sự công nhận, cơ hội phát triển và môi trường làm việc.

1.2. Vai Trò Của Động Lực Trong Doanh Nghiệp

Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động. Khi nhân viên có động lực, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, từ đó góp phần vào sự phát triển của công ty.

II. Thách Thức Trong Việc Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Tại TKV

Mặc dù công ty đã áp dụng nhiều biện pháp để tạo động lực cho người lao động, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt trong việc công nhận thành tích, môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện và các chính sách đãi ngộ chưa đủ hấp dẫn.

2.1. Thiếu Sự Công Nhận Thành Tích

Nhiều nhân viên cảm thấy nỗ lực của họ không được ghi nhận, dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc. Việc công nhận thành tích là rất quan trọng để khuyến khích nhân viên.

2.2. Môi Trường Làm Việc Chưa Thân Thiện

Môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Một môi trường không thân thiện có thể làm giảm động lực và sự hài lòng của nhân viên.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Hiệu Quả Tại TKV Quảng Ninh

Để tạo động lực cho người lao động, công ty cần áp dụng các phương pháp hiệu quả như xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và cải thiện môi trường làm việc.

3.1. Chính Sách Đãi Ngộ Hợp Lý

Công ty cần xây dựng một hệ thống đãi ngộ công bằng và hợp lý, bao gồm lương thưởng, phúc lợi và các chế độ đãi ngộ khác để khuyến khích nhân viên.

3.2. Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp

Cung cấp các khóa đào tạo và cơ hội thăng tiến cho nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy được đầu tư và có động lực hơn trong công việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Tạo Động Lực Tại TKV

Việc áp dụng các biện pháp tạo động lực đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Công ty Cổ phần Vật tư TKV Quảng Ninh. Nhiều nhân viên đã thể hiện sự hài lòng hơn với công việc và tăng cường hiệu suất làm việc.

4.1. Kết Quả Khảo Sát Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên

Khảo sát cho thấy rằng nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc, từ đó nâng cao động lực làm việc.

4.2. Tác Động Đến Hiệu Suất Làm Việc

Sự cải thiện trong động lực làm việc đã dẫn đến sự gia tăng năng suất lao động, giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh.

V. Kết Luận Về Tương Lai Tạo Động Lực Tại TKV

Tương lai của việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vật tư TKV Quảng Ninh phụ thuộc vào khả năng cải tiến các chính sách và biện pháp hiện tại. Việc tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực sẽ là chìa khóa cho sự phát triển bền vững của công ty.

5.1. Định Hướng Phát Triển Chính Sách Tạo Động Lực

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chính sách tạo động lực phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

5.2. Tăng Cường Đầu Tư Vào Nhân Lực

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên sẽ giúp công ty duy trì và nâng cao động lực làm việc trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo báo cáo của ngành, nguồn lực con người được xem là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của tổ chức. Công tác tạo động lực cho người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Tại Công ty Cổ phần Vật tư - TKV, Quảng Ninh, mặc dù đã áp dụng nhiều hình thức khuyến khích nhằm tạo động lực, nhưng hiệu quả chưa đạt mức tối ưu, người lao động chưa thực sự cống hiến hết mình.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty trong giai đoạn 2020-2023, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào người lao động tại công ty cổ phần vật tư - TKV, với số liệu thu thập từ 832 người lao động và khảo sát 189 mẫu hợp lệ. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và cải thiện môi trường làm việc, từ đó nâng cao uy tín và vị thế của công ty trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các học thuyết tạo động lực tiêu biểu trong quản lý nhân sự:

• Tháp nhu cầu Maslow: Phân loại nhu cầu của người lao động thành năm cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, giúp xác định các yếu tố tạo động lực phù hợp như tiền lương, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến.

• Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg: Phân biệt yếu tố duy trì (môi trường làm việc, chính sách) và yếu tố động lực (thành tựu, công nhận, phát triển) để xây dựng chính sách tạo động lực toàn diện.

• Học thuyết kỳ vọng của Vroom: Nhấn mạnh vai trò của kỳ vọng và sự liên kết giữa kết quả công việc với phần thưởng, giúp thiết kế hệ thống thưởng phạt công bằng, minh bạch.

• Học thuyết tăng cường của Skinner: Tập trung vào việc sử dụng các tác động thưởng phạt để điều chỉnh hành vi người lao động, khuyến khích các hành vi tích cực.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, nhu cầu người lao động, chính sách tiền lương, phúc lợi, đào tạo phát triển, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định lượng và định tính:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, hồ sơ nhân sự, các văn bản pháp luật liên quan và tài liệu nghiên cứu trước đây trong giai đoạn 2020-2022. Số liệu sơ cấp được thu thập năm 2023 thông qua khảo sát 189 người lao động tại công ty bằng bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ.

• Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu ngẫu nhiên có chủ đích từ tổng số 832 người lao động để đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định các yếu tố ảnh hưởng, phân tích tương quan và hồi quy để đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập số liệu thứ cấp từ tháng 1/2020 đến tháng 12/2022; khảo sát sơ cấp và phân tích dữ liệu trong quý I và II năm 2023; hoàn thiện luận văn và đề xuất giải pháp trong quý III năm 2023.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng tạo động lực còn hạn chế: Kết quả khảo sát cho thấy chỉ khoảng 58% người lao động đánh giá mức độ hài lòng với chính sách tiền lương và thưởng ở mức trung bình trở lên, trong khi 42% còn lại cảm thấy chưa thỏa mãn. Tỷ lệ người lao động cảm thấy môi trường làm việc an toàn và thân thiện đạt 65%, cho thấy vẫn còn khoảng 35% chưa hài lòng.

2. Ảnh hưởng của các yếu tố vật chất và phi vật chất: Phân tích hồi quy cho thấy tiền lương (β = 0.42, p < 0.01) và phúc lợi (β = 0.35, p < 0.05) có tác động tích cực mạnh mẽ đến động lực làm việc. Đồng thời, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng với hệ số β = 0.29 (p < 0.05).

3. Văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ đồng nghiệp: Khoảng 70% người lao động đánh giá cao sự hỗ trợ và quan hệ thân thiện giữa các đồng nghiệp, góp phần tạo động lực làm việc tích cực. Tuy nhiên, vẫn còn 15% phản ánh mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc.

4. Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực: Năng suất lao động của công ty tăng trung bình 5% mỗi năm trong giai đoạn 2020-2022, tỷ lệ nghỉ việc giảm từ 8% xuống còn 5%, cho thấy các biện pháp tạo động lực đã có tác động tích cực nhưng chưa đạt tối ưu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân hạn chế trong công tác tạo động lực chủ yếu do chính sách tiền lương và thưởng chưa thực sự công bằng và chưa phản ánh đúng mức độ đóng góp của người lao động. So sánh với một số nghiên cứu trong ngành, mức độ hài lòng về tiền lương tại công ty thấp hơn khoảng 10% so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp được đánh giá là điểm mạnh, tạo điều kiện thuận lợi cho sự gắn bó của người lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng theo từng yếu tố tạo động lực và bảng so sánh năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc qua các năm. Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc kết hợp các yếu tố vật chất và phi vật chất trong chính sách tạo động lực, đồng thời nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách tiền lương và thưởng công bằng, minh bạch: Điều chỉnh mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp thực tế của người lao động, áp dụng hệ thống thưởng theo hiệu quả công việc rõ ràng. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về tiền lương lên trên 75% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Lao động.

2. Phát triển chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng cho người lao động, nhằm tăng động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Mục tiêu tăng số lượng nhân viên tham gia đào tạo lên 30% trong năm tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

3. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, xây dựng các hoạt động gắn kết nhân viên, giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ. Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng về môi trường làm việc lên 80% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý và Phòng Hành chính.

4. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khoa học: Áp dụng phương pháp đánh giá dựa trên thang đo hành vi, đảm bảo khách quan và công bằng, làm cơ sở cho các quyết định về lương thưởng và thăng tiến. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống trong 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Lao động và Ban Kiểm soát.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên.

2. Phòng nhân sự và quản lý nguồn nhân lực: Áp dụng các mô hình lý thuyết và phương pháp khảo sát để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản lý kinh tế, quản trị nhân sự: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực nghiệm để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan.

4. Các tổ chức đào tạo và tư vấn quản lý: Sử dụng kết quả nghiên cứu làm cơ sở tư vấn, thiết kế chương trình đào tạo và cải tiến chính sách nhân sự cho doanh nghiệp trong ngành vật tư và khoáng sản.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực cho người lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
   Tạo động lực giúp người lao động làm việc nhiệt huyết, nâng cao năng suất và gắn bó lâu dài với tổ chức, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh và giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo lại.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Vật tư - TKV?
   Tiền lương, phúc lợi và cơ hội đào tạo phát triển nghề nghiệp được xác định là những yếu tố có tác động tích cực và mạnh mẽ nhất theo kết quả phân tích hồi quy.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
   Có thể đánh giá qua các chỉ số như năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng của nhân viên và sự tuân thủ kỷ luật lao động, kết hợp khảo sát ý kiến người lao động.

4. Công ty nên ưu tiên giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc?
   Ưu tiên điều chỉnh chính sách tiền lương và thưởng công bằng, đồng thời phát triển chương trình đào tạo và cải thiện môi trường làm việc để tạo động lực toàn diện.

5. Phương pháp khảo sát nào được sử dụng trong nghiên cứu này?
   Sử dụng bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ, khảo sát 189 người lao động đại diện cho tổng thể 832 người, đảm bảo độ tin cậy và tính đại diện cao.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vật tư - TKV trong giai đoạn 2020-2023, chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân chủ yếu.
• Áp dụng các học thuyết quản lý nhân sự hiện đại để xây dựng khung lý thuyết và phương pháp nghiên cứu phù hợp, thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp, thứ cấp một cách khoa học.
• Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố vật chất và phi vật chất ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời đánh giá hiệu quả các chính sách hiện hành.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể, khả thi nhằm nâng cao động lực lao động, góp phần tăng năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới.
• Khuyến nghị các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá định kỳ và điều chỉnh chính sách phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.

Quý độc giả và các nhà quản lý được mời tiếp cận và ứng dụng kết quả nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp trong và ngoài ngành.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE TẠO DONG LỰC LAM VIỆC CHO. NGƯỜI LAO DONG Cơ sở lý luận về tạo động lực làm c cho người lao động. Khái niệm, vai trò của tạo động lực cho người lao động 1.Khái niệm tạo động lực cho người lao động *Nhu cầu của người lao động Người lao động là các cá nhân trực tiếp tham gia vào quá trình lao động, có Ú là làm vi bằng sức lao động hay là lao động trí óc, thông qua hành vi lao động trên thực tế mà được tra lương, làm việc dưới sự quản lý của người sử dụng lao động. Con người làm việc gi cũng đều có động cơ thúc đây vi động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người Nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.

Nhu cầu là cái con người cảm thấy thiếu, cảm thấy cẳn được thỏa mãn. Như vậy, nhu cầu của người lao động là những thứ mà người lao động hướn; 6i, mong muốn đạt được trong quá trình làm việc. *Động lực lao động “rên thể giới đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực lao động. cụ th ‘Theo nghiên cứu của Rajeswari (2000), từ năm 1999-2000 đã tổng hợp các.

bài báo được xuất bản bằng tiếng Anh có 40 nghiên cứu liên quan tạo động lực, đặc điểm lao động. Theo góc độ tâm lý học, một số tác giả cho rằng động lực lao động là những yếu t6 làm biển đổi tâm lý nội tại bên trong người lao động nhằm phát huy và hướng nỗ lực bản than thỏa mãn các nhu. của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực lao động của con người. Nguyễn Vân Điểm, Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì “Đóng lực lao động là sự khao khát, tự người của người lao động dé tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó Bùi Anh Tu (2009), “Đồng lực lao động là những nhân bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho pháp tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sằng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chite cũng như bản thân người lao động ” Mặc dù có nhiễu quan niệm khác nhau về động lực lao động, song dưới góc độ của nhà quản lý, đa số các tác giả đều thống nhất là động lực lao động là những yếu tổ thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn mong mi của bản thân người lao động. Như vậy, động lực lao động là những yếu tổ tác động tích cực đến người lao động làm tăng khả năng cổng hiển sức lao động và sức sáng tạo của ho trong việc thực hiện công việc được tổ chức/doanh: nghiệp giao cho, đẳng thời tăng cưởng sự gắn bó lâu dai của người lao động. với tổ chức/loanh nghiệp "Tao động lực lao đồng Hoạt động của con người là hoại động có mục đích nên các nha quản lý phải xác định động lực lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động, nhằm kích thích người lao động hãng say làm việc, phát huy tính sáng tạo. trong quá tình làm việc và tạo được sự gắn bó với tổ chúc.

Một số quan niệm về tạo động lực cho người lao động như sau: Theo Lamham: Tạo động lực cho người lao động là một quá trình tâm lý do sự tương tác giữa cá nhân và môi trường. Do vậy, nhà quản lý cin tìm cách igo ra mỗi trường làm việc thuận lợi thì sẽ tạo được động lực cho người lao động, Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009): Tạo động lực cho người lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, phương pháp. quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động. lực trong công việc Hỗ Bá Thâm (2004), Tao đồng lực cho người lao động là sự vận dung một hệ thẳng chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lục trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức/doanh nghiệp.

Theo Lương Văn Úc (2011): Tạo động lực cho người lao động được. hiểu là tổng hợp cá biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quan lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cổ gắng phan đẻ dat được các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp, Nhu vậy, Tạo động lực được hiểu là việc người sử dụng lao động ban hhanh các chính sách, biện pháp, phương pháp quản lý thích hợp tác động tích cực đến người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong công việc.Vai tro tạo động lực cho người lao động Có thể nói. động lực lao động như một sức mạnh tiềm in bên trong mỗi cá nhân. Nếu nhà quản trị hiểu và khai phá được nguồn sức mạnh này thì sẽ đem lại rat nhiều lợi ích cho người lao động, tổ chức và xa hơn là cả xã hội.

Đối với người lao động. Động lực lao động là yếu tố thúc day NLD làm việc nhiệt huyết và có trách nhiệm hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động cá nhân. Khi đó giá trị, doanh thu họ mang lại cho 16 chức sẽ lớn hơn và dẫn đến thu nhập của họ tăng, mức sống vật chất và tinh thần được nâng cao. Động lye lao động còn giúp NLD cảm thấy tích cực, thoải mái khi làm.

việc và kích thích tỉnh thần đổi mớisáng tạo trong công việc. Khi kết quả được ghí nhận, họ sẽ cầm thấy nỗ lực của mình là xứng đáng và không ngimg trau đồi, hoàn thiện bản thân. Ngoài ra, khi người lao động có động lực thì họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc và gắn bó với tổ chức của mình. Đối với tô chức “Tạo động lực cho người lao động đồi hỏi khá nhiều chỉ phí, thồi gian và không tạo ra hiệu quả ngay lập tức nhưng không ai có thể phủ nhận tim quan trọng của công tác này đối với tổ chức.

Có thể nói, nếu nhà quản trị làm tốt công tác này sẽ giúp cho khai thác tối đa được khả năng của người lao động, sứ dụng hiệu quả nại lực con người từ đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tập thể, Khi có chính sách tối , tổ chức sẽ có được đội ngũ lao động giỏi, nhiệt huyết với công việc, trung thành với tổ chức, hạn chế tinh trạng chảy máu chất xám và thu hút được nhân tài. Day là tiền đề giúp tô chức giảm chỉ phí quản lý, chi phí tuyển dụng và dao tạo lại Neo ra, tạo động lực lao động còn tao ra sự hợp tác, giảm thiểu mâu thud và tăng cường ý thức tự giác, kỷ luật trong công việc. Từ đó tạo nên bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện góp phần xây dựng văn hóa, hình ảnh và uy tín của tổ chức. Đối với xã hội Động lực lao động giúp các cá nhân hướng tới thực hiện mục tiêu của chính mình, tạo sự thỏa mãn và gián tiếp hình thành nên các giá trị mới cho Có động lực lão động thì nãng suất cá nhân và tập thể sẽ tăng lên, tạo ra nhiều của cải vật chat hơn, xã hội phon vinh hơn 1.Các học thuyết tạo động lực cho người lao động 1.Học thuyết hệ thẳng nhu cầu của Maslow Abiaham Maslðw cho ring hành vi của con người bắt nguồn từ nhu và con người có rất nhiề nhu khác nhau cần được thỏa mãn.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được nhận dang, chia thành cá thang bậc khác nhau từ thấp tới cao.

Cụ thị ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại riêng biệt và được sắp xếp theo thứ tự từ “day” đến. “định” như sau; Now Nhu câu hoàn thiện. = Nhu cầu được ton trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu [Nh cầu an toàn bậc thập Nhu cầu sinh lý Hình 1.Tháp như edu của Maslow Nhu cầu sinh lý: được cho là p tha nhất trong hệ thống năm nhu. nhưng lại cấp thiết và cần được đáp ứng nhất, Nhu cầu này bao gồm các hoạt động sinh lý thiết yếu để duy trì sự sống của con người như: ăn, ngủ, mặc, ở, đi.

Nhu cầu an toàn: hay cồn gọi là nhu cầu được bảo vệ là những nhu cầu vị sự én định, được bảo vệ khỏi những b trắc, nguy hại về cả tinh t hay vật chất. Nhu cầu xã hội hay còn gọi là nhủ cầu quan hệ: giữa người với người, con người với tổ chúc, con người với cộng đồng. Nhu cầu này thể hiện ở sự mong muốn tình cảm, sự chăm sóc, sự giao tiếp dé phát triển. Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người đã thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hướng muốn được người khác tôn trọng, Họ mong muốn nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng tir nhữpˆ HỆ SH -uanh dẫn tới sự thỏa mãn như: quyển lực, uy tin, địa vi và lòng tự tin, Nhu cầu tự hoàn thiện (tự khẳng định minh): Người lao động muốn có cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, tham gia vào quá trình cải tiến trong tổ chức và được tạo điều kiện dé họ ty phát triển nghề nghiệp.

10 Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc xác định các động lực cho người lao động như: yếu tổ tiền lương (nhu cầu sinh lý vệ sinh lao động, bệnh nghề nghiệp (nhu cầu an toàn): môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp (nhu cầu xã hội): sự đánh gid, công nhận, khen thưởng (nhu cầu được tôn trọng); cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (nhu. cầu được phát triển) 1.Học thuyết tang cường tích cực của B.Skinner Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.Skinner cho rằng những hảnh vi được khen thường thường có xu hướng được lặp lại, ngược lại, những hành vi không. được thưởng hay bị phạt thường không được con người lặp lại. Vi c thưởng phạt có ảnh hưởng đến điều chỉnh hành vi nhiều hi ít còn phụ thuộc ào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt.

Tuy rằng việc xử phạt có thể giúp cho tổ chức loại trừ những hành vi không phù hợp của người lao động nhưng nó lại có thể gây ra những kết quả tiêu cực. như người lao động chống đối, do đó phạt đem lại ít hiệu quả hơn thưởng, Chính vì vậy, để thúc động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị can xây dựng hệ thống thưởng phạt rõ ràng, hữu hiệu, công bằng.