Tổng quan nghiên cứu

Năng suất lao động (NSLĐ) là một trong những yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Tại Việt Nam, ngành ngân hàng đang đối mặt với áp lực nâng cao NSLĐ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Theo số liệu từ VietinBank, giai đoạn 2019-2021, mặc dù đã có nhiều nỗ lực cải tiến, năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch vẫn chưa đạt kỳ vọng, gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. Luận văn tập trung nghiên cứu năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank) trong giai đoạn 2020-2022, nhằm làm rõ thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao NSLĐ thông qua việc loại bỏ các loại lãng phí trong hoạt động dịch vụ.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể gồm: phân tích thực trạng NSLĐ của giao dịch viên tại quầy giao dịch VietinBank; đánh giá tác động của các loại lãng phí như thời gian chờ đợi, sản phẩm dịch vụ lỗi và lãng phí nguồn nhân lực đến NSLĐ; từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả lao động. Nghiên cứu có phạm vi tập trung vào các quầy giao dịch của VietinBank tại Hà Nội, sử dụng dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2021 và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ giai đoạn 2019-2021. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản lý ngân hàng trong việc tối ưu hóa quy trình, nâng cao năng suất lao động, đồng thời góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng lợi nhuận cho ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: lý thuyết năng suất lao động và lý thuyết quản trị lãng phí trong hoạt động dịch vụ. Lý thuyết năng suất lao động được hệ thống hóa từ các quan điểm kinh điển đến hiện đại, nhấn mạnh NSLĐ là tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào, phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lực trong một đơn vị thời gian. Các chỉ tiêu đo lường NSLĐ bao gồm số lượng giao dịch/ngày, thời gian phục vụ khách hàng (E2E TAT), doanh thu thuần sau rủi ro, tỷ lệ lỗi vận hành và tỷ lệ hài lòng khách hàng.

Lý thuyết quản trị lãng phí dựa trên mô hình 8 loại lãng phí của Taiichi Ohno, bao gồm: thời gian chết, sản phẩm lỗi, sản xuất dư thừa, gia công dư thừa, di chuyển, vận chuyển, tồn trữ và lãng phí nguồn nhân lực. Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, các loại lãng phí này biểu hiện qua thời gian chờ đợi khách hàng, sai sót trong quy trình, sử dụng nhân lực chưa hiệu quả. Khung phân tích nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ giữa ba loại lãng phí điển hình (thời gian chờ đợi, sản phẩm dịch vụ lỗi, lãng phí nguồn nhân lực) và các chỉ tiêu NSLĐ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định lượng và định tính nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, hệ thống đo lường NSLĐ và quản lý nhân sự của VietinBank giai đoạn 2019-2021, cùng các tài liệu pháp luật, nghị định liên quan đến NSLĐ và quản trị lãng phí trong ngành ngân hàng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát, phỏng vấn và quan sát trực tiếp tại các quầy giao dịch VietinBank năm 2021 với cỡ mẫu khoảng 150 giao dịch viên, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện.

Phân tích dữ liệu sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tương quan và hồi quy đa biến để đánh giá tác động của các loại lãng phí đến các chỉ tiêu NSLĐ. Đồng thời, phân tích định tính bổ sung giúp làm rõ nguyên nhân và cơ chế tác động của lãng phí. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2021 đến tháng 12/2022, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, xử lý, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng năng suất lao động của giao dịch viên: Số lượng giao dịch trung bình/ngày đạt khoảng 45 giao dịch, thời gian phục vụ khách hàng trung bình (E2E TAT) là 7 phút/giao dịch, doanh thu thuần sau rủi ro bình quân đạt 1,2 tỷ đồng/người/năm. Tỷ lệ lỗi vận hành dao động khoảng 3,5%, trong khi tỷ lệ hài lòng khách hàng đạt 85%. So sánh với các ngân hàng đối thủ, VietinBank có NSLĐ thấp hơn khoảng 10-15% về số lượng giao dịch và thời gian phục vụ.

  2. Ảnh hưởng của thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi trung bình của khách hàng tại quầy là 4 phút, chiếm 57% tổng thời gian phục vụ. Thời gian chờ đợi kéo dài làm giảm số lượng giao dịch/ngày của giao dịch viên khoảng 12%, đồng thời làm giảm tỷ lệ hài lòng khách hàng xuống còn 78%.

  3. Tác động của sản phẩm dịch vụ lỗi: Tỷ lệ sai sót trong quy trình giao dịch chiếm 3,5%, gây ra chi phí xử lý lại và ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu thuần sau rủi ro, giảm khoảng 8%. Sai sót cũng làm tăng tỷ lệ khiếu nại khách hàng lên 5%, ảnh hưởng đến uy tín ngân hàng.

  4. Lãng phí nguồn nhân lực: Khoảng 25% giao dịch viên chưa được phân công đúng vị trí hoặc chưa phát huy hết năng lực chuyên môn, dẫn đến giảm hiệu quả công việc và tăng tỷ lệ lỗi vận hành. Việc đào tạo không phù hợp cũng góp phần làm giảm NSLĐ khoảng 7%.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy thời gian chờ đợi là loại lãng phí có tác động tiêu cực lớn nhất đến NSLĐ của giao dịch viên tại VietinBank, phù hợp với các nghiên cứu quốc tế về dịch vụ tài chính. Việc kéo dài thời gian chờ đợi không chỉ làm giảm số lượng giao dịch mà còn ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng, từ đó tác động gián tiếp đến doanh thu và uy tín ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ lỗi phản ánh sự thiếu chuẩn hóa quy trình và đào tạo chưa hiệu quả, gây tổn thất chi phí và giảm chất lượng dịch vụ. Lãng phí nguồn nhân lực thể hiện qua việc chưa khai thác tối đa năng lực nhân viên, đồng thời tạo ra sự không đồng đều trong hiệu suất làm việc.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng tại các quốc gia phát triển, VietinBank cần chú trọng hơn vào việc tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng đào tạo để giảm thiểu sai sót và lãng phí nhân lực. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh tỷ lệ lãng phí và chỉ tiêu NSLĐ theo từng năm, bảng phân tích tương quan giữa các loại lãng phí và chỉ tiêu NSLĐ, giúp minh họa rõ ràng mối quan hệ nhân quả.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tối ưu hóa quy trình phục vụ khách hàng: Rà soát và chuẩn hóa các bước giao dịch tại quầy nhằm giảm thời gian chờ đợi khách hàng xuống dưới 2 phút, tăng số lượng giao dịch trung bình lên ít nhất 55 giao dịch/ngày. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý Chi nhánh phối hợp với Khối Vận hành.

  2. Nâng cao chất lượng đào tạo và phân công nhân sự: Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp với từng vị trí công việc, đảm bảo 100% giao dịch viên được đào tạo bài bản. Phân công đúng người đúng việc để phát huy tối đa năng lực. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Đào tạo.

  3. Áp dụng công nghệ hỗ trợ giao dịch: Triển khai hệ thống tự động hóa và số hóa quy trình giao dịch, giảm thiểu sai sót và tăng tốc độ xử lý. Mục tiêu giảm tỷ lệ lỗi vận hành xuống dưới 2%. Thời gian thực hiện: 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Khối Công nghệ thông tin phối hợp Khối Vận hành.

  4. Xây dựng hệ thống đánh giá và khuyến khích hiệu quả lao động: Thiết lập chỉ tiêu đánh giá NSLĐ rõ ràng, khen thưởng kịp thời cho giao dịch viên đạt hiệu quả cao, đồng thời có biện pháp hỗ trợ cải thiện cho người chưa đạt. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Nhận diện các loại lãng phí phổ biến và áp dụng giải pháp nâng cao NSLĐ, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng lợi nhuận.

  2. Quản lý chi nhánh và phòng ban vận hành: Áp dụng các chỉ tiêu đo lường NSLĐ và công cụ quản trị lãng phí để tối ưu hóa quy trình làm việc, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

  3. Chuyên viên nhân sự và đào tạo: Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, phân công nhân sự hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực và động lực làm việc của giao dịch viên.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và các giải pháp thực tiễn trong lĩnh vực năng suất lao động và quản trị lãng phí dịch vụ tài chính.

Câu hỏi thường gặp

  1. Năng suất lao động của giao dịch viên được đo lường bằng những chỉ tiêu nào?
    Năng suất lao động được đo bằng số lượng giao dịch/ngày, thời gian phục vụ khách hàng (E2E TAT), doanh thu thuần sau rủi ro, tỷ lệ lỗi vận hành và tỷ lệ hài lòng khách hàng. Ví dụ, số lượng giao dịch trung bình khoảng 45 giao dịch/ngày phản ánh khối lượng công việc.

  2. Loại lãng phí nào ảnh hưởng lớn nhất đến năng suất lao động tại quầy giao dịch?
    Thời gian chờ đợi khách hàng là loại lãng phí có tác động tiêu cực lớn nhất, làm giảm số lượng giao dịch và tỷ lệ hài lòng khách hàng. Thời gian chờ trung bình 4 phút chiếm hơn 50% tổng thời gian phục vụ.

  3. Giải pháp nào hiệu quả để giảm sai sót trong quy trình giao dịch?
    Chuẩn hóa quy trình, đào tạo bài bản và áp dụng công nghệ tự động hóa giúp giảm tỷ lệ sai sót từ 3,5% xuống dưới 2%, nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm chi phí xử lý lại.

  4. Làm thế nào để tận dụng tối đa năng lực nguồn nhân lực tại quầy giao dịch?
    Phân công đúng người đúng việc, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp và tạo động lực làm việc giúp phát huy tối đa năng lực, giảm lãng phí nhân lực khoảng 7%.

  5. Tại sao việc loại bỏ lãng phí lại quan trọng trong nâng cao năng suất lao động?
    Loại bỏ lãng phí giúp giảm chi phí không cần thiết, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực, cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao sự hài lòng khách hàng, từ đó tăng lợi nhuận và sức cạnh tranh của ngân hàng.

Kết luận

  • Năng suất lao động của giao dịch viên tại quầy giao dịch VietinBank còn nhiều hạn chế, đặc biệt về thời gian chờ đợi và tỷ lệ sai sót trong quy trình.
  • Ba loại lãng phí chính ảnh hưởng tiêu cực đến NSLĐ gồm: thời gian chờ đợi, sản phẩm dịch vụ lỗi và lãng phí nguồn nhân lực.
  • Giải pháp nâng cao NSLĐ tập trung vào tối ưu hóa quy trình, nâng cao đào tạo, áp dụng công nghệ và xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả.
  • Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho các nhà quản lý ngân hàng trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động dịch vụ.
  • Các bước tiếp theo gồm triển khai thí điểm các giải pháp đề xuất, đánh giá hiệu quả và mở rộng áp dụng trên toàn hệ thống VietinBank.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng suất lao động tại quầy giao dịch, góp phần phát triển bền vững và tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng!